2023年全面预算管理制度设计(8篇)

2023年全面预算管理制度设计(8篇)

书目

第1篇某地产公司全面预算管理实施方法

第2篇建设有限公司全面预算管理制度实施细则

第3篇工贸油品调运公司全面预算管理方法

第4篇石油销售公司全面预算管理方法

第5篇公司全面预算管理制度

第6篇某分公司全面预算管理制度

第7篇物业公司全面预算管理方法-3

第8篇某物业公司全面预算管理方法

某地产公司全面预算管理实施方法

全面预算管理实施方法

全面预算管理是一种通过科学预料得到需求量来安排和调整产品流量、安排资源的管理机制,是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统,规范公司全面预算管理的运作体系,明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工,特制订本方法。

第一条:公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线,对公司将来经营活动进行安排和限制,将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本限制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步限制,充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。

其次条:公司全面预算管理是经营安排数量化、价值化的表现形式,是公司战略目标和年度安排的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。

第三条:企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制,业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。

第四条:公司编制预算应当根据内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则和要求:

1、坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;

2、坚持主动稳健原则,确保以收定支,加强财务风险限制;

3、坚持责权对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。

第五条:预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证,公司预算管理的组织机构是财务部,预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施,公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的干脆责任人,预算的详细编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。

第六条:预算管理审批机构的工作职责是:

1、审批公司的预算方案;

2、审批公司年度预算执行报告;

3、审定批准预算外但必需支付的开支。

第七条:在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是:

1、拟订财务预算的目标和政策;

2、制定财务预算管理的详细措施和方法;

3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并探讨建议修正事项;

4、组织下达公司预算方案;

5、督促预算编制进度,协调解决预算编制和执行中的问题;

6、组织审计、考核预算执行状况,监控预算执行状况,比较和分析实际执行结果与预算的差异状况;

7、督促各责任部门切实执行预算相关事项,完成预算目标;

8、在客观条件改变时,提出预算方案的调整方案;

9、起草公司年度预算执行报告。

10、供应公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等;

11、供应公司各责任部门所需的财务部门所驾驭的有关资料以供编制预算的参考;

第七条:公司各责任部门职责:

公司各责任部门是全面预算管理的执行单位,在财务部的指导下,负责本部门业务预算,包括现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、限制、分析工作,接受公司预算管理组织的检查、考核,责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果担当责任。

公司各责任部门根据预算执行单位所担当经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的业务预算,预算的详细内容为:

规划设计部:

1、负责项目商品房、配套设施、代建工程、出租产品销售、土地开发收入及其他与本部门业务有关的收入的预算;

2、负责项目的前期工程费的预算;

3、负责项目建筑安装工程费的预算;

4、负责项目配套设施费的预算;

5、负责项目销售费用的预算;

6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

8、负责与本部门业务有关的税费的预算;

9、负责监控本部门预算的执行状况。

土地开发部、工程部:

1、负责项目土地成本的预算;

2、负责项目基础设施费的预算;

3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

6、负责监控本部门预算的执行状况。

办公室:

1、负责本部门干脆核算的有关项目开发间接费用的预算;

2、负责本部门干脆核算的公司管理费用的预算;

3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

4、负责与本部门业务有关预备费的预算;

5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

6、负责监控本部门预算的执行状况。

财务部:

1、负责本部门干脆核算的有关项目开发间接费用的预算;

2、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

3、负责与本部门业务有关预备费的预算;

4、负责与本部门业务有关的税费的预算;

5、负责编制公司资本预算,主要包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算;

6、负责编制公司筹资预算,主要包括预算期内须要新借入的长短期借款及对原有借款还本付息的预算;

7、负责编制公司财务预算,财务预算主要以现金预算、预料资产负债表和预料损益表反映。

第八条:公司全面预算管理的实施包括五个阶段:

第一阶段:确定公司经营目标阶段(时间:上年11月上旬完成)

此阶段由公司经理办公会依据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标,召开公司年度预算工作会议,说明预算编制程序,颁布公司年度经营目标。

其次阶段:各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间:上年11月下旬完成)

公司各责任部门依据公司年度经营目标,结合上一年的预算执行状况,分别制订各责任部门年度工作安排及完成工作进度安排表,经公司经理办公会批准后,以各责任部门工作安排为依据,分别编制各自的预算草案,各责任部门可根据业务模块分别编制,然后汇总形成责任部门的预算草案。

第三阶段:预算草案汇总、初审、修改阶段(时间:上年12月下旬完成)

公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总,形成公司的预算草案,进行方案的初步审核,依据须要进行必要的调整后形成公司年度预算方案,经公司经理办公会批准后,打印装订成册上报有关单位,并发放公司经理办公会及各责任部门。

第四阶段:执行预算方案阶段(时间:1―12月份)

公司各责任部门严格根据预算方案执行,在此期间财务部负责预算的监控。

第五阶段:修正预算方案阶段(时间:12月份)

依据公司的预算执行状况,财务部编制预算执行报告,报送公司经理办公会,同时制订预算订正措施,为编制下一年度的预算方案打下基础。

第九条:全面预算管理工作的流程:(见流程图)

第十条:公司预算一经批复下达,各预算执行单位要仔细组织实施,将预算指标层层分解,并落实到各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。

第十一条:公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据,将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算限制确保年度预算目标的实现。

第十二条:公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格限制预算资金的支付,调整资金收付平衡,限制支付风险。对于预算内的资金拨付,根据授权审批程序执行;对于预算外的项目支出,应当根据公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付。

第十三条:开展全面预算管理工作,应建立与之相应的预算考核制度,将预算的执行状况与绩效考核方法结合起来,使预算保持其应有的肃穆性和权威性。

第十四条:全面预算管理的详细操作应留意的问题:

1、全面预算管理工作是公司上下全员的共同参加,是自下而上、自上而下、上下结合的预算管理过程,而不是某个部门或某个人的工作;

2、全面预算管理工作贯穿于公司的整个管理过程中,是公司长期以往的工作,而不是阶段性的;

3、预算的大前提是有完善的经营安排,预算目标重点是实现经营目标过程中形成的子目标,预算的关注点要放在目标实现的过程上;

建设有限公司全面预算管理制度实施细则

某建设有限公司全面预算管理制度实施细则

第一条为了全面贯彻执行《****有限公司全面预算管理制度》(以下简称制度),结合公司的实际状况,特制定本实施细则。

其次条在每年10月初,公司预算委员会依据公司董事会提出的下一年度经营安排,确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

(一)预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、平安目标等,详细表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。

(二)预算政策是指制度所规定的应当由公司预算委员会确定的相关预算政策,如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、协助考核指标体系与推翻考核指标体系的组成及权数等。

第三条公司财务管理处依据预算委员会确定的预算政策,在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。(附表1、附表2)

第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门依据财务部下达的费用预算目标,填报费用预算表(附表3),市场部还须要填报收入预算表(附表10)。

第五条分公司在接到公司的预算目标后,将预算目标初步分解,比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门,由各职能部门和工程处填报预算表,可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。

(一)工程处填报工资预算表(附表4)、材料预算表(附表5)、设备运用费预算表(附表6)、赔补预算表(附表7)、日常费用预算表(附表8)和可控利润预算表(附表9)。

(二)各职能部门填列费用预算表(附表3),市场部还要填写收入预算表(附表10)。

(三)分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表,在预算工作小组探讨的基础上,进行汇总平衡,编制分公司总预算。包括固定资产预算(附表11)、现金预算(附表12)、预料利润表(附表13)和预料资产负债表(附表14)。

第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后,依据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡,编制总预算,包括固定资产预算(附表15)、对外投资预算(附表16)、现金预算(附表17)、预料利润表(附表18)、预料资产负债表(附表19)。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。

第七条分公司在执行全面预算过程中,应当依据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行状况报表。将预算目标与预算执行状况进行对比,并说明差异缘由和打算实行的措施。同时,分公司内部也应当进行预算分析。

第八条预算年度末,公司依据年初下达的预算目标,考核分公司、公司各职能部门的预算完成状况。

第九条分公司是利润中心,其考核指标包括核心指标,协助指标和推翻指标三类。

(一)核心指标:可控利润(80%)

可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费

1.责任收入的确认如《全面预算管理制度》第六十二条之规定。

2.可控成本费用包括该分公司可以通过努力变更的全部成本费用,一般来说,分公司的付现成本费用都是可控成本费用,为了限制公司的资产占用,非付现的折旧、摊销等也应当作为可控成本费用,特别状况下,如公司成立时,已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但须要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准,该等不计入分公司可控成本费用之项目,亦不计入工程处可控成本费用。

3.资金占用费=平均占用资本×资本费用率。

(1)平均占用资本=(分公司年初'上级拨入资金'科目余额+分公司年初'内部往来'科目贷方余额-分公司年初'内部往来-向公司借款'科目贷方余额+分公司年末'上级拨入资金'科目余额+分公司年末'内部往来'科目贷方余额-分公司年末'内部往来-向公司借款'科目贷方余额)÷2。

(2)资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定,但原则上不高于银行一年期贷款利率。

(3)由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用,所以,不再计入资金占用费。

(二)协助指标(20%)

1.非线路收入占总收入的比重(10%)

2.工程优良率(10%)

(三)推翻指标

1.重大平安事故

2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。

(四)分公司的预算完成指标如下计算

1.分公司预算可控利润为正时

预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

2.分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时

预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

3.分公司预算可控利润为负,实际可控利润为正时

预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

4.当出现推翻指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。

第十条工程处是利润中心,其考核指标包括核心指标,协助指标和推翻指标三类。

(一)核心指标:可控利润:(90%)

可控利润=责任收入-可控成本费用(含内部相关计费)

责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照《全面预算管理制度》第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。

(二)协助指标:工程优良率(10%)

(三)推翻指标

1.重大平安事故

2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。

(四)工程处的预算完成指标如下计算

1.工程处预算可控利润为正时

预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

2.工程处预算可控利润为负时

预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算

工程优良率)×10%

3.工程处预算可控利润为负,实际可控利润为正时

预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

4.当出现推翻指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。

第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心,考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核,考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%,下级部门的打分占40%,同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核,打分实行满分1分制。

3.职能部门的预算完成指标=费用预算完成率×50%+打分分值×50%。

第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入,又考核费用的责任中心,不接受360度打分,考核其完成既定收入任务的费用预算完成状况,考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.收入预算完成率=实际收入÷预算收入

3.收入的确认同分公司的收入确认方法一样。

4.市场部的预算完成指标=费用预算完成率×20%+收入预算完成率×80%。

第十三条审计部是特别费用中心,不接受360度打分,考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成状况,考核指标是费用预算完成状况和审计委员会的打分。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.审计部的预算完成指标=费用预算完成率×40%+审计委员会的打分×60%

第十四条工程项目小组是成本中心,工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核,而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成状况。

(一)公司总部承揽的工程,在工程下达给各分公司之前,由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程,在工程下达给工程处之前,由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。

(二)项目经理的考核,通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成状况进行,其薪酬与工程成本定额完成状况挂钩。

1.衡量项目经理工程成本定额完成状况的核心指标是工程成本节约率。

2.工程成本节约率=(定额成本-实际成本)/定额成本×100%。

3.工程成本节约率要根据成本项目分别计算,然后加权平均,计算项目经理的综合成本节约率,这一指标为负,表示成本超支,否则,表示成本节约。

4.在每年末,各工程处要以项目经理为对象,汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率,作为确定其薪酬水平的重要依据。

(三)在实际工程建设过程中,工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补状况等因素与计算工程定额成本时的预料状况有较大差别的,可以由实际担当工程的工程项目小组提出具体的状况说明,逐级上报工程处、分公司和公司总部,调整工程成本定额。

第十五条为了保持本实施细则的可操作性,在实际状况发生改变时,本实施细则做相应调整。

1.责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径,预算管理委员会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

2.分公司协助指标、推翻指标的内容、计算口径、权重,预算委员会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

3.工程处协助指标、推翻指标的内容、计算口径、权重,分公司总经理办公会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

4.公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重,预算委员会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

5.分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

工贸油品调运公司全面预算管理方法

工贸油品调运分公司全面预算管理方法

第一章总则

第一条为规范zz石油(集团)工贸有限公司油品调运分公司(以下简称“油品调运分公司”或“公司”)全面预算管理工作,实现公司战略规划和发展目标,依据工贸公司全面预算管理制度,结合公司各项费用特性及管控要求,特制定本方法,请遵照执行。

其次条本方法所称全面预算管理是指依据公司及战略规划、年度经营安排和生产经营状况,确定年度经营目标,在科学预料和决策的基础上,以货币单位和其他计量单位为形式,综合反映公司将来肯定期间全部经营活动的各项信息,实现从预料、决策、执行、分析、限制到考核的全面管理。

第三条全面预算管理应遵循的主要原则:

(一)全员、全额、全过程原则;

(二)目标管理原则;

(三)合理性原则;

(四)肃穆性原则;

(五)分类管理原则;

(六)权责对等原则;

(七)成本效益原则;

(八)重大事项、例外事项报告原则。

其次章组织体系及管理方式

第一节预算机构及职责

第四条预算管理领导小组是对公司预算事项行使决策权的特别设特地工作机构,是实施全面预算管理的最高管理机构。预算管理领导小组下设预算管理办公室(以下简称“预算办”),负责组织全面预算管理日常工作、落实预算委审批或交办的预算工作。预算办设在公司财务资产部,预算办主任由财务资产部部门负责人担当。

第五条预算管理领导小组由公司领导班子成员组成。设主任、副主任各一名。主任由公司经理担当,全面负责预算工作,副主任由财务主管领导担当。

第六条如有成员不再担当公司的相关职务,自动失去成员资格,并由领导小组依据本方法规定补足成员人数。

第七条预算办主任由财务资产部负责人担当;成员由公司各预算归口管理部门负责人及预算管理人员组成。

第八条预算归口管理部门是财务资产部。

第九条预算管理领导小组主要职责权限:

(一)审定公司预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;

(二)审定公司年度预算目标和年度预算编制方案;

(三)听取并审议年度预算执行报告;

(四)审定预算分解方案、预算调整方案和预算考核方案;

(五)督导预算执行,批阅预算执行分析结果,重点关注预算执行差异的跟踪落实状况;

(六)协调解决预算编制和执行中的重大问题。

第十条预算办主要职责权限:

(一)拟订公司全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行;

(二)组织和指导预算责任主体开展年度、月度全面预算编制工作;

(三)预审全面预算编制初稿,综合平�,并编制公司年度全面预算草案,提交预算管理领导小组审定;

(四)依据工贸公司批复的年度、月度预算方案,审核年度、月度预算分解方案,并提交预算管理领导小组审定;

(五)跟踪、监控预算执行状况;定期向预算管理领导小组提交预算执行分析报告;

(六)协调解决公司预算编制和执行中出现的有关问题,重大事项上报预算管理领导小组;

(七)参加公司预算责任主体预算执行状况的考核;

(八)定期组织公司全面预算培训事宜;

(九)预算管理领导小组授权的其他工作。

第十一条预算考核机构以现有绩效管理体系为基础,由主管绩效考核的综合办公室负责。预算考核机构的主要职责:

(一)拟订预算考核方案,提交预算管理领导小组审批;

(二)定期组织考核各预算执行部门的预算目标及预算管理工作质量;

(三)编制预算考核报告,提交预算管理领导小组。

第十二条公司本部各职能部门为预算执行机构。预算执行机构应在上级和本单位预算管理机构统一指导下工作。预算执行机构主要职能:

(一)执行并遵守全面预算管理的各项制度和规定;

(二)供应编制预算的各项基础资料;

(三)依据下达的预算目标组织编制本部门预算方案,并按规定时间提交预算办汇总审核;

(四)将本部门预算指标层层分解,落实到各环节和各岗位;

(五)严格执行经批准的预算,定期监督检查预算执行状况;

(六)严格根据预算内/超预算/预算外事项的执行程序提出预算内/超预算/预算外事项的预算执行申请并履行审批程序;

(七)依据内外部环境改变及公司预算管理制度,刚好提出预算调整申请;

(八)仔细协作预算办进行预算执行差异的分析与追踪,查明差异缘由,主动解决问题或提出解决问题的建议;

(九)接受上级单位对本部门预算执行状况的指导、监控、考核。

其次节预算管理领导小组决策程序及议事规则

第十三条预算办应负责做好预算管理领导小组各项决策的前期打算工作,组织相关专业人员进行调查论证,供应有关方面的资料:

(一)公司相关财务报告及与本行业相应指标的比较分析;

(二)经汇总的公司初步预算报告;

(三)公司财务资产部门及相关部门提出的建议事项;

(四)对预算实际执行结果与预算的差异状况进行比较和分析的说明;

(五)公司重大投资事项的预算报告及进度跟踪报告;

第十四条除特别状况外,财务资产部至少提前三个工作日,将相关资料发送给预算管理领导小组,并负责通知会议主题、时间、地点。

第十五条召开预算管理睬议,各成员对预算公室供应的相关报告和资料进行评议,形成相关书面审议材料或会议纪要。内容包括但不限于:

(一)预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;

(二)年度预算目标、年度预算编制方案;

(三)年度、月度预算分解方案;

(四)公司预算与实际执行状况的差异分析;

(五)在跟踪重大投资项目过程中发觉的重大异样状况;

(六)依据环境改变和实际状况,提出公司预算修正建议;

(七)其他相关事宜。

第十六条如有必要,预算管理领导会可以聘请专业询问机构,进行探讨论证,为决策供应专业看法,帮助完成工作。

第十七条预算管理领导小组不定期召开会议。会议由主任负责召集和主持,主任不能出席时可托付副主任或其他成员主持。

第十八条主任或1/2以上的成员可以提议召开会议。会议须有2/3以上成员出席(包括托付)方可实行。成员应亲自出席会议,成员因故不能出席会议的,可书面托付其他成员代为出席,托付书中应当载明授权发表的建议或看法。

第十九条每一名成员有一票的表决权;会议做出的决议,必需经全体成员的过半数通过。

其次十条预算管理领导小组会议原则上以实体会议方式召开;必要时,也可以通讯方式召开。

其次十一条预算管理领导小组会议的召开程序、表决方式、协商结果或审核看法必需遵循有关法律、法规、章程及本方法的规定。

其次十二条预算管理领导小组会议记录由预算小组指定人员负责。预算领导小组会议应当有书面审议看法或会议纪要,出席会议的成员应当在审议看法或会议纪要上签字;审议看法或会议纪要由财务资产部负责保存。

其次十三条假如预算议案第一次没有通过预算管理领导小组审议,主任可依据成员看法和业务须要,确定是否复议。只允许复议一次,若复议不通过,以主随意见为准。

其次十四条出席会议的成员和列席人员均对会议所议事项有保密义务,不得擅自泄露有关信息。

第三章预算内容

其次十五条公司全面预算内容包括:期间费用、经营预算、作业预算、专项预算、报表预算及kpi预算。

(一)期间费用包括:可变费用、修理费用、车辆费用(公务车辆)以及其他各项费用等。

(二)其他经营预算包括:营业收入、营业成本、其他业务收入、劳务成本。

(三)专项预算包括:职工薪酬、平安专项费用、固定资产原值及累计折旧、无形资产、应交税费。

(四)报表及kpi预算包括:预料利润表、预料资产负债表、预料现金流量表、关联方往来余额表等企业财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等kpi预算。

第四章预算编制

其次十六条财务预算编制的原则

(一)坚持效益优先,总量平�。

(二)坚持主动稳健的财务

政策,规避公司的经营风险。

(三)坚持目标限制,确定限制重点,明确预算限制要求。

(四)坚持权责明确,严格管理。

其次十七条公司预算管理领导小组是公司财务预算的决策机构。公司经理是财务预算的第一责任人。公司全年财务预算、季度预算、月度预算由财务资产部负责汇总上报,相关部门参与编制各类预算、审查预算报告、组织预算调整、评价预算效果等职能,为全面预算奠定组织基础。

其次十八条预算编制应以上级公司确定的预算目标为基础,以公司年度业务安排为依据,将年度业务安排中包含的业务活动预料转化为预算数据形成预算编制方案。

其次十九条预算编制方案由上级公司统一下发的各类专业预算模板组成,详细包括预算假设、报表及kpi、经营预算、专项预算、投资预算等内容。

第三十条预算编制分为年度预算和月度预算,其中年度预算编制明细到季度,各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后,根据月度进行月度预料,生成月度预算。

第三十一条编制的程序和方法

依照集团公司上下结合,分级编制,逐级汇总”的程序。结合公司实际,对由公司财务资产部对编报内容与有关部门进行探讨探讨确定指标。报预算管理领导小组批准后正式下达,各部门严格执行。

第三十二条日常财务预算及补充预算的编制

(一)日常资金预算的编制分为经营性资金预算,资本性支出预算和非经营性资金预算。

(二)预算要对归口管理的费用项目编制过程仔细、数字真实负责。严禁将审核批准后的各项目之间相串换运用、挤占、挪用,对超额支出部分财务资产部门有权拒绝支付。

(三)在生产经营过程中如遇突发事务,应于支付款前向同级及上级预算部门紧急请示,批准后即行支付。事后应补办紧急用款补充预算。

第三十三条预算编制的时间根据上级公司的时间规定执行,严格根据时间节点上报公司的预算方案和预算审批流程,日常资金预算上报截止日为每月25日前上报次月预算。

第三十四条本方法涉及费用包括差旅费、款待费、车辆费及办公费,实行集中管理和部门定额结合的管控模式。

第三十五条各部门及驻站每月20日将各项费用下月预料状况及相关说明上报安排财务科,报送时应注明定额及非定额费用金额。为加强全面预算执行力度,次月公司会对各部门及驻站预算执行状况赐予通报。

第三十六条上述定额费用指各部门及驻站在本部门职能范围内所产生的费用。在执行定额费用时,各部门及驻站可干脆运用全面预算管理系统线上报销流程,经领导审批后进行报销,无需申请。如产生非定额费用,需运用线下申请流程,填写申请,经领导审批后方可报销。

第三十七条预算归口管理部门负责本部门归口预算内容的编制和上报公司归口预算内容的审核,财务资产部负责公司预算最终审核、汇总和合并上报工作。

第五章预算执行与监控

第三十八条各预算执行单位应严格执行批准下达的预算目标,建立预算事前审核机制和部门预算管理台账,形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系。

第三十九条预算执行与监控的原则:

(一)公司预算办负责对公司预算执行状况进行监控;

(二)各预算归口管理部门担当本部门归口管理预算的监控责任;

(三)预算执行监控以月度预算为基准进行。

第四十条公司月度预算执行与限制流程:

(一)经办人在执行预算之前首先填写预算执行申请表或预算执行申请单。

(二)经办人将申请表单提交给所在部门负责人审核,审核通过后,提交部门分管领导审批。

(三)预算归口管理部门负责人对申请表单进行审核;审核通过后,依据审批权限由归口部门分管领导或经理对申请表审批。

(四)审批程序执行完毕之后,经办人应刚好将申请表单提交财务确认,财务确认无误后将申请表单返还经办人。

(五)业务执行完毕时,经办人需填写相应的报账单,并严格执行规定的报账流程。

第四十一条预算外事项和超预算事项申报程序。

(一)由执行人填写预算外或超预算事项申请表;

(二)相关部门负责人和权限领导对预算外或超预算申请进行审核或审批,通过后提交预算办;

(三)预算办就事项申请理由的充分性、金额的合理性进行初审,审核完毕后提出看法,并提交预算委审批;

(四)预算管理领导小组审批通过后,预算办将预算外或超预算事项申请提交上级公司审批;

第六章预算分析

第四十二条各预算执行单位应定期(月、季、年)进行预算分析,通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式,发觉预算执行差异,找寻差异发生缘由,并实行适当措施,确保预算目标的实现。

第四十三条预算分析工作根据“谁编制谁分析,归口审核归口分析,总审核总分析”的原则开展。预算办负责公司预算总体执行状况分析。

第四十四条预算分析内容包括kpi及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等。预算分析报告要求数据精确、缘由到位,责任和措施明确。

第四十五条预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告,并定期上报预算办。

第七章预算调整

第四十六条预算调整分为临时性目标调整和年度预算目标调整,其中临时性目标调整又分为预算内事项和预算外事项。

(一)临时性目标调整

1.调整原则:

(1)不能偏离企业发展战略和年度预算目标;

(2)调整方案应当在经济上能够实现最优化;

(3)调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

2.预算内事项是指已立项的项目,资金运用状况发生增减变动,导致预算目标发生的结构性调整。对于不影响年度整体预算目标的调整事项,由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请,具体说明调整缘由及调整后对公司运营可能产生的影响等资料,由公司预算办视项目性质、额度,按程序报批。

3.预算外事项是指经批准下达的年度预算中未涉及的,但因内部或外部因素导致的、必需执行的事项。由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请,由公司预算办汇总后提交公司预算管理领导小组审批并上报上级公司。

(二)年度预算执行应具有刚性,在批准下达后一般不允许调整。在预算执行过程中出现以下状况,导致预算编制基本假设发生重大改变的事项的,可在年中予以调整:

1.体制改革;

2.业务经营范围变更;

3.组织结构变更;

4.市场竞争形势发生重大改变、战略目标调整;

5.国家宏观政策大幅度调整;

6.国家政治经济生活中不行抗拒事务发生;

7.重大自然灾难和公共紧急事务的影响;

8.对预算编制基础具有重大影响的其他事项。

第四十七条每年7月初,公司启动预算调整流程。预算调整按下列程序进行。

(一)由预算执行部门按归口管理原则分级书面上报预算调整方案,阐述预算执行时间、状况、客观因素改变状况及其对预算执行造成的影响程度等,提出预算的调整范围和幅度。

(二)预算办汇总平衡各部门的预算调整申请,形成年度预算调整方案,并上报公司预算管理领导小组审议。审议通过后于7月底前上报上级公司审批。

(三)预算调整方案未批复前,仍按原预算指标执行和考核。

第八章预算考核

第四十八条预算考核内容包括:预算目标考核和预算管理工作考核。预算目标考核以调整后的年度预算目标为基准。

第四十九条预算管理工作考核内容包括:预算编制的精确性、刚好性、规范性;预算执行监控环节申请审批程序的规范性;预算分析的刚好性、全面性和透彻度;预算工作组织的周密性等。

第五十条各预算执行部门应担当本部门的预算管理工作考核责任,预算归口管理部门要担当所归口的预算管理工作考核连带责任。

第五十一条预算考核原则

(一)可控性原则

(二)权责对等原则

(三)分级考核原则

(四)公允公正原则

(五)整体利益最大化原则

(六)例外原则

第五十二条预算考核是绩效考核的组成部分,预算考核评价结果是绩效考核的重要依据。

第五十三条预算考核工作于每年年末12月上旬进行。考评依据主要有年初预算目标、超预算或预算外事项执行申请、预算分析报告和预算调整文件等。

第五十四条预算考核工作由综合办公室牵头,预算考核报告需上报预算管理领导小组。

第九章附则

第五十五条本方法由财务资产部负责说明。

第五十六条本方法未尽事宜,根据国家法规及工贸公司相关规定执行。

石油销售公司全面预算管理方法

石油销售公司全面预算管理方法(试行)

第一章总则

第一条为规范石油销售公司(以下简称'hb公司'或'公司')全面预算管理工作,实现公司战略规划和发展目标,依据产品经销公司全面预算管理制度,结合公司各项费用特性及管控要求,特制定本方法,请遵照执行。

其次条本方法所称全面预算管理是指依据公司及战略规划、年度经营安排和生产经营状况,确定年度经营目标,在科学预料和决策的基础上,以货币单位和其他计量单位为形式,综合反映公司将来肯定期间全部经营活动的各项信息,实现从预料、决策、执行、分析、限制到考核的全面管理。

第三条全面预算管理应遵循的主要原则:

1.全员、全额、全过程原则;

2.目标管理原则;

3.合理性原则;

4.肃穆性原则;

5.分类管理原则;

6.权责对等原则;

7.成本效益原则;

8.重大事项、例外事项报告原则。

其次章组织体系及管理方式

第一节预算机构及职责

第四条预算管理领导小组是对公司预算事项行使决策权的特别设特地工作机构,是实施全面预算管理的最高管理机构。预算管理领导小组下设预算管理办公室(以下简称'预算办'),负责组织全面预算管理日常工作、落实预算委审批或交办的预算工作。预算办设在公司财务部,预算办主任由财务部部门负责人担当。

第五条预算管理领导小组由公司领导班子成员组成。设主任、副主任各一名。主任由公司总经理担当,全面负责预算工作,副主任由财务主管领导担当。

如有成员不再担当公司的相关职务,自动失去成员资格,并由领导小组依据本方法规定补足成员人数。

预算办主任由财务部负责人担当;成员由公司各预算归口管理部门负责人及预算管理人员组成。

预算归口管理部门包括:公司各部门。

公司本部部门设置发生变动或部门之间职能发生调整。

第六条预算管理领导小组主要职责权限:

(一)审定公司预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;

(二)审定公司年度预算目标和年度预算编制方案;

(三)听取并审议年度预算执行报告;

(四)审定预算分解方案、预算调整方案和预算考核方案;

(五)督导预算执行,批阅预算执行分析结果,重点关注预算执行差异的跟踪落实状况;

(六)协调解决预算编制和执行中的重大问题。

第七条预算办主要职责权限:

(一)拟订公司全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行;

(二)组织和指导各级预算责任主体开展年度、月度全面预算编制工作;

(三)预审各级预算责任单位全面预算编制初稿,综合平�,并编制公司年度全面预算草案,提交预算管理领导小组审定;

(四)依据集团公司批复的年度、月度预算方案,审核年度、月度预算分解方案,并提交预算管理领导小组审定;

(五)跟踪、监控预算执行状况;定期向预算管理领导小组提交预算执行分析报告;

(六)协调解决公司预算编制和执行中出现的有关问题,重大事项上报预算管理领导小组;

(七)参加公司各级预算责任主体预算执行状况的考核;

(八)定期组织公司全面预算培训事宜;

(九)预算管理领导小组授权的其他工作。

第八条预算考核机构以现有绩效管理体系为基础,由主管绩效考核的综合办公室负责。预算考核机构的主要职责:

(一)拟订预算考核方案,提交预算管理领导小组审批;

(二)定期组织考核各预算执行部门的预算目标及预算管理工作质量;

(三)编制预算考核报告,提交预算管理领导小组。

第九条公司本部各职能部门为预算执行机构。预算执行机构应在上级和本单位预算管理机构统一指导下工作。预算执行机构主要职能:

(一)执行并遵守全面预算管理的各项制度和规定;

(二)供应编制预算的各项基础资料;

(三)依据下达的预算目标组织编制本部门预算方案,并按规定时间提交预算办汇总审核;

(四)将本部门预算指标层层分解,落实到各环节和各岗位;

(五)严格执行经批准的预算,定期监督检查预算执行状况;

(六)严格根据预算内/超预算/预算外事项的执行程序提出预算内/超预算/预算外事项的预算执行申请并履行审批程序;

(七)依据内外部环境改变及公司预算管理制度,刚好提出预算调整申请;

(八)仔细协作预算办进行预算执行差异的分析与追踪,查明差异缘由,主动解决问题或提出解决问题的建议;

(九)接受上级单位对本部门预算执行状况的指导、监控、考核。

其次节预算管理领导小组决策程序及议事规则

第十条预算办应负责做好预算管理领导小组各项决策的前期打算工作,组织相关专业人员进行调查论证,供应有关方面的资料:

(一)公司相关财务报告及与本行业相应指标的比较分析;

(二)经汇总的公司初步预算报告;

(三)公司财务部门及相关部门提出的建议事项;

(四)对预算实际执行结果与预算的差异状况进行比较和分析的说明;

(五)公司重大投资事项的预算报告及进度跟踪报告;

第十一条除特别状况外,财务部至少提前三个工作日,将相关资料发送给预算管理领导小组,并负责通知会议主题、时间、地点。

第十二条召开预算管理睬议,各成员对预算公室供应的相关报告和资料进行评议,形成相关书面审议材料或会议纪要。内容包括但不限于:

(一)预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;

(二)年度预算目标、年度预算编制方案;

(三)年度、月度预算分解方案;

(四)公司预算与实际执行状况的差异分析;

(五)在跟踪重大投资项目过程中发觉的重大异样状况;

(六)依据环境改变和实际状况,提出公司预算修正建议;

(七)其他相关事宜。

第十三条如有必要,预算管理领导会可以聘请专业询问机构,进行探讨论证,为决策供应专业看法,帮助完成工作。

第十四条预算管理领导小组不定期召开会议。会议由主任负责召

集和主持,主任不能出席时可托付副主任或其他成员主持。

第十五条主任或1/2以上的成员可以提议召开会议。会议须有2/3以上成员出席(包括托付)方可实行。成员应亲自出席会议,成员因故不能出席会议的,可书面托付其他成员代为出席,托付书中应当载明授权发表的建议或看法。

第十六条每一名成员有一票的表决权;会议做出的决议,必需经全体成员的过半数通过。

第十七条预算管理领导小组会议原则上以实体会议方式召开;必要时,也可以通讯方式召开。

第十八条预算管理领导小组会议的召开程序、表决方式、协商结果或审核看法必需遵循有关法律、法规、章程及本方法的规定。

第十九条预算管理领导小组会议记录由预算小组指定人员负责。预算领导小组会议应当有书面审议看法或会议纪要,出席会议的成员应当在审议看法或会议纪要上签字;审议看法或会议纪要由财务部负责保存。

其次十条假如预算议案第一次没有通过预算管理领导小组审议,主任可依据成员看法和业务须要,确定是否复议。只允许复议一次,若复议不通过,以主随意见为准。

其次十一条出席会议的成员和列席人员均对会议所议事项有保密义务,不得擅自泄露有关信息。

第三章预算内容

其次十二条公司全面预算内容包括:经营预算、专项预算、投资预算、报表预算及kpi预算。

(一)经营预算包括:销售预算、选购 预算、库存预算、期间费用预算、其他经营预算等。

(二)专项预算包括:职工薪酬、修理费用、平安专项费用、非项目平安支出、在建工程、固定资产原值及累计折旧、无形资产、应交税费。

(三)投资预算包括:基本建设、一般设备购置、平安项目、环保项目、节能项目、信息化建设项目。

(四)报表及kpi预算包括:预料利润表、预料资产负债表、预料现金流量表、关联方往来余额表等企业财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等kpi预算。

第四章预算编制

其次十三条财务预算编制的原则

1.坚持效益优先,总量平�。

2.坚持主动稳健的财务政策,规避公司的经营风险。

3.坚持目标限制,确定限制重点,明确预算限制要求。

4.坚持权责明确,严格管理。

其次十四条公司预算管理领导小组是公司财务预算的决策机构。公司总经理是财务预算的第一责任人。公司全年财务预算、季度预算、月度预算由财务部负责汇总上报,相关部门参与编制各类预算、审查预算报告、组织预算调整、评价预算效果等职能,为全面预算奠定组织基础。

其次十三条预算编制应以上级公司确定的预算目标为基础,以公司年度业务安排为依据,将年度业务安排中包含的业务活动预料转化为预算数据形成预算编制方案。

其次十四条预算编制方案由上级公司统一下发的各类专业预算模板组成,详细包括预算假设、报表及kpi、经营预算、专项预算、投资预算等内容。

其次十五条预算编制分为年度预算和月度预算,其中年度预算编制明细到季度,各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后,根据月度进行月度预料,生成月度预算。

其次十六条编制的程序和方法

依照集团公司上下结合,分级编制,逐级汇总'的程序。结合公司实际,对由公司财务部对编报内容与有关部门进行探讨探讨确定指标。报预算管理领导小组批准后正式下达,各部门严格执行。

其次十七条日常财务预算及补充预算的编制

1.日常资金预算的编制分为经营性资金预算,资本性支出预算和非经营性资金预算。

2.预算要对归口管理的费用项目编制过程仔细、数字真实负责。严禁将审核批准后的各项目之间相串换运用、挤占、挪用,对超额支出部分财务部门有权拒绝支付。

3.在生产经营过程中如遇突发事务,应于支付款前向同级及上级预算部门紧急请示,批准后即行支付。事后应补办紧急用款补充预算。

其次十八条预算编制的时间根据上级公司的时间规定执行,严格根据时间节点上报公司的预算方案和预算审批流程,日常资金预算上报截止日为每月25日前上报次月预算。

其次十九条本方法涉及费用包括差旅费、款待费、车辆费及办公费,实行集中管理和部门定额结合的管控模式。

第三十条各部门每月20日将各项费用下月预料状况及相关说明上报安排财务科,报送时应注明定额及非定额费用金额。为加强全面预算执行力度,次月公司会对各部门预算执行状况赐予通报。

第三十一条上述定额费用指各部门在本部门职能范围内所产生的费用。在执行定额费用时,各部门可干脆运用全面预算管理系统线上报销流程,经领导审批后进行报销,无需申请。如产生非定额费用,需运用线下申请流程,填写申请,经领导审批后方可报销。

第三十二条预算归口管理部门负责本部门归口预算内容的编制和上报公司归口预算内容的审核,财务部负责公司预算最终审核、汇总和合并上报工作。

第五章预算执行与监控

第三十三条各预算执行单位应严格执行批准下达的预算目标,建立预算事前审核机制和部门预算管理台账,形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系。

第三十四条预算执行与监控的原则:

(一)公司预算办负责对公司预算执行状况进行监控;

(二)各预算归口管理部门担当本部门归口管理预算的监控责任;

(三)预算执行监控以月度预算为基准进行。

第三十五条公司月度预算执行与限制流程:

(一)经办人在执行预算之前首先填写预算执行申请表或预算执行申请单。

(二)经办人将申请表单提交给所在部门负责人审核,审核通过后,提交部门分管领导审批。

(三)预算归口管理部门负责人对申请表单进行审核;审核通过后,依据审批权限由归口部门分管领导或总经理对申请表审批。

(四)审批程序执行完毕之后,经办人应刚好将申请表单提交财务确认,财务确认无误后将申请表单返还经办人。

(五)业务执行完毕时,经办人需填写相应的报账单,并严格执行规定的报账流程。

第三十六条预算外事项和超预算事项申报程序。

(一)由执行人填写预算外或超预算事项申请表;

(二)相关部门负责人和权限领导对预算外或超预算申请进行审核或审批,通过后提交预算办;

(三)预算办就事项申请理由的充分性、金额的合理性进行初审,审核完毕后提出看法,并提交预算委审批;

(四)预算管理领导小组审批通过后,预算办将预算外或超预算事项申请提交上级公司审批;

第六章预算分析

第三十七条各预算执行单位应定期(月、季、年)进行预算分析,通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式,发觉预算执行差异,找寻差异发生缘由,并实行适当措施,确保预算目标的实现。

第三十八条预算分析工作根据'谁编制谁分析,归口审核归口分析,总审核总分析'的原则开展。预算办负责公司预算总体执行状况分析。

第三十九条预算分析内容包括kpi及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等。预算分析报告要求数据精确、缘由到位,责任和措施明确。

第四十条预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告,并定期上报预算办。

第七章预算调整

第四十一条预算调整分为临时性目标调整和年度预算目标调整,其中临时性目标调整又分为预算内事项和预算外事项。

(一)临时性目标调整

1、调整原则:

(1)不能偏离企业发展战略和年度预算目标;

(2)调整方案应当在经济上能够实现最优化;

(3)调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

2、预算内事项是指已立项的项目,资金运用状况发生增减变动,导致预算目标发生的结构性调整。对于不影响年度整体预算目标的调整事项,由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请,具体说明调整缘由及调整后对公司运营可能产生的影响等资料,由公司预算办视项目性质、额度,按程序报批。

3、预算外事项是指经批准下达的年度预算中未涉及的,但因内部或外部因素导致的、必需执行的事项。由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请,由公司预算办汇总后提交公司预算管理领导小组审批并上报上级公司。

(二)年度预算执行应具有刚性,在批准下达后一般不允许调整。在预算执行过程中出现以下状况,导致预算编制基本假设发生重大改变的事项的,可在年中予以调整:

1、体制改革;

2、业务经营范围变更;

3、组织结构变更;

4、市场竞争形势发生重大改变、战略目标调整;

5、国家宏观政策大幅度调整;

6、国家政治经济生活中不行抗拒事务发生;

7、重大自然灾难和公共紧急事务的影响;

8、对预算编制基础具有重大影响的其他事项。

第四十二条每年7月初,公司启动预算调整流程。预算调整按下列程序进行。

(一)由预算执行部门按归口管理原则分级书面上报预算调整方案,阐述预算执行时间、状况、客观因素改变状况及其对预算执行造成的影响程度等,提出预算的调整范围和幅度。

(二)预算办汇总平衡各单位的预算调整申请,形成年度预算调整方案,并上报公司预算管理领导小组审议。审议通过后于7月底前上报上级公司审批。

(三)预算调整方案未批复前,仍按原预算指标执行和考核。

第八章预算考核

第四十三条预算考核内容包括:预算目标考核和预算管理工作考核。预算目标考核以调整后的年度预算目标为基准。

第四十四条预算管理工作考核内容包括:预算编制的精确性、刚好性、规范性;预算执行监控环节申请审批程序的规范性;预算分析的刚好性、全面性和透彻度;预算工作组织的周密性等。

第四十五条各预算执行部门应担当本部门的预算管理工作考核责任,预算归口管理部门要担当所归口的预算管理工作考核连带责任。

第四十六条预算考核原则

(一)可控性原则

(二)权责对等原则

(三)分级考核原则

(四)公允公正原则

(五)整体利益最大化原则

(六)例外原则

第四十七条预算考核是绩效考核的组成部分,预算考核评价结果是绩效考核的重要依据。

第四十八条预算考核工作于每年年末12月上旬进行。考评依据主要有年初预算目标、超预算或预算外事项执行申请、预算分析报告和预算调整文件等。

第四十九条预算考核工作由综合办公室牵头,预算考核报告需上报预算管理领导小组。

第九章附则

第五十条本方法由公司预算办负责说明。

公司全面预算管理制度

公司全面预算管理制度(七)

1、为了加强公司全面预算管理工作,削减经营风险,使经营活动目标化,提高管理工作的效率和效益,结合公司实际状况,制定本制度。

2、全面预算管理是根据企业制定的发展战略目标,确定年度经营目标,逐层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、限制、协调、考核为内容,自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行限制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部限制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、限制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

3、全面预算管理方法一般是增量预算方法、零基预算方法、滚动预算方法。公司实行是自下而上的预算编制制度。财务部门负责对公司战略目标的平衡和整体预算的平衡核算工作,本公司各部门的预算方案进行汇总,并编制本公司的总预算。

4、全面预算编制的总体流程:公司的总体战略目标→组织架构变更或重新规划→销售(业务)部门年度销售故事(经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施)→各职能部门预算→生产成本预算→财务部门预算汇总平衡→损益表预算→流量表预算→资产负债表预算→报审全面预算→获批→执行→考核各部门

5、预算的变更:各部门的主管和财务人员向总经办公提出追加和追减预算的申请→对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核,如不符合要求,或不予通过或返回重新修订→获批→执行→考核该部门

6、销售(业务)部门年度销售故事构成:

(一)总经办下达的利润目标、销售任务或安排

(二)近几个月公司的销售状况,包括区域、数量、结构、平均单价等;

(三)上年同期销售状况,包括销售区域、数量、结构、平均单价等;

(四)最近市场预料状况;

(五)公司的销售政策和策略(如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销改变等);

(六)公司的销售策略和要求(详细内容同上);

(七)商品总体的价格改变状况或价格调查状况;

(八)公司外部环境的改变,如不同的季节、竞争对手的改变等分析

(九)营销队伍的素养及稳定性等;

(十)其它影响因素。

(十一)应按商品或劳务的类别分别填列,能明细到详细商品或劳务的,应进一步细化到每一个月。

7、生产成本的预算编制(凯利不执行,但必需充分考虑市场选购 成本的改变和资金运作给公司选购 成本带来的优势):

一、固定成本项目数据分析,汇总出单位固定成本

二、变动成本项目数据分析,找出产品成本变动共性,编制出变动成本计算模板

三、固定成本和变动成本分析打算好以后,须要对预算模板进行设计,利用e*cel电子表格敏捷性,将数据分项目设计好,设计好计算公式。

四、依据单位固定成本、变动成本(合计称为:总单位成本)计算产品预算保本成本和预算销售成本。

8、其他职能部门的预算编制:除销售业务部门和生产部门各自编制年度预算外,其他的职能部门年度预算由财务部门帮助编制。主要是预算费用:营业费用、管理费用和财务费用三大部分。

9、财务部门编制预算损益表、预算流量表、预算资产负债表。

10、财务部门预算的限制:

(一)建立责任中心。各部门应建立健全预算责任中心,将各类预算责任落实到详细的单位和每一个人。

1、销售预算、毛利预算、销售费用(应划分出销售费用)由销售业务部门负责执行、落实,并对执行结果负有干脆责任;

2、现金预算,财务费用预算由财务部门负责落实执行,并对执行结果负有干脆责任;

3、管理费用(除财务费用、销售费用以外的费用)预算,由各职能部门负责落实执行,并对执行结果负有干脆责任;

4、选购 预算、毛利预算、资金周转、付款率、选购 价格、期末库存预算,由选购 部门落实执行,并对执行结果负有干脆责任;

5、预算执行过程中,各预算责任中心应主管人员进行刚好检查、追踪预算的执行状况,通过每月实际发生财务数据与预算数据对比,形成预算差异分析报告,差异分析及缘由的说明由各责任部门主管作出。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要刚好报告(临时报告),要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析,并于按规定时间报总经办。总经办与财务部人员共同分析找出经营的盈亏限制点与利润的开发点、增长点。

11、本制度由总经理签字后即日生效并执行。

某分公司全面预算管理制度

分公司全面预算管理制度

第十八条预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的详细支配。全面预算管理是指对预算的编制、审批、执行、限制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第十九条公司预算年度与会计年度一样。

其次十条公司全面预算管理的基本任务:

(一)确定公司的经营目标并组织实施;

(二)对公司经营活动进行限制、监督和分析。

(三)提高公司管理水平和经济效益。

其次十一条全面预算管理的基本原则:

(一)量入为出,综合平�;

(二)效益优先,确保重点;

(三)全面预算,过程限制;

(四)权责明确,分级实施;

(五)规范运作,防范风险。

其次十二条本管理规定适用于公司各级核算单位,主要包括公司总部职能部门及二级核算单位。

其次十三条全面预算管理的组织机构

(一)公司建立全面预算管理小组、预算责任部门构成的两级预算管理体系。

(二)公司全面预算管理小组是预算管理的最高决策机构,负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案,审查预算执行状况报告并组织预算考核与监督。

(三)公司成立全面预算管理小组,由总经理及公司有关领导组成,预算管理小组组长由总经理担当。

(四)全面预算管理小组的办事机构设在公司财务资金部,负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等详细工作,并跟踪监督预算执行状况,分析预算与实际执行的差异,提出改进措施和建议。

(五)公司总部各部门及二级内部核算单位为预算责任部门,负责本部门分管业务预算编制、执行和限制等工作,并协作公司财务资金部做好公司总体预算的综合平衡及预算分析。

(六)公司各部门之间的预算管理权限,必需划分清晰,做到权责明确。各部门依据工作须要专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

(七)全面预算管理组织的组成、职责:

1、公司全面预算管理小组:

组长:总经理

副组长:公司各分管领导

组员:财务资金部部长商务合约部部长

2、预算责任部门:

主任:公司总部部门负责人二级单位负责人

成员:二级单位生产副经理商务副经理二级单位财务负责人总部部门预算管理专员

3、全面预算管理小组的职责:

(1)确定公司的经营目标及方针;

(2)审查公司各预算责任部门初步预算并探讨建议修正事项;

(3)协调各部门间的冲突或分歧事项;

(4)预算的核准;

(5)环境变更时,预算的修改及经营方针的变更;

(6)接受并分析预算执行报告。

4、全面预算管理小组的办事机构(财务资金部)职责:

(1)供应各预算责任部门编制预算所需的表单格式及进度表等;

(2)供应各预算责任部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考;

(3)督促预算管理编制的进度;提出建议事项,交预算管理小组;

(4)比较与分析实际执行结果与预算的差异状况;

(5)督促各部门切实执行预算有关事宜;

(6)其他有关预算执行的策划与联络事项。

其次十四条全面预算管理的范围与内容

(一)公司全部涉及价值形式的经营管理活动,都应纳入全面预算管理,明确预算目标,实现预算限制。

(二)公司全面预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点,全面限制公司经济活动。

(三)公司全面预算管理的内容包括:

预算体系主要以年度预算为主,季度及月度预算为辅,主要包括:1、综合预算;2、损益预算;3、现金流量预算;4、资本性收支预算。

(四)综合预算是反映预算期内财务状况目标的财务综合性预算,详细包括主要经济指标预算、资产负债预算、利润预算、应收款项回收预算等,由各级财务负责编制。

(五)损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务支配,包括主营业务预算、管理费用预算、财务费用预算、营业外收支预算等。

(六)现金流量预算反映预算期内各预算管理部门现金流入、现金流出及其利用状况的财务支配,包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

(七)资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务支配,主要包括固定资产投资预算。

其次十五条公司预算编制的主要依据:

(一)建五[2023]234号《中国建筑第五工程局预算管理方法》;

(二)局下达的下一年度主要预算指标;

(三)公司经营发展战略和目标;

(四)公司年度经营安排;

(五)公司确定的年度预算编制原则和要求;

(六)以前年度公司预算执行状况。

其次十六条公司预算的编制程序:

(一)公司年度工作会确定预算年度的经营目标;

(二)公司财务资金部依据公司预算年度的经营目标,于每年12月初制定印发公司预算编制纲要,确定公司下一年度预算编制的原则和要求;

(三)各预算责任部门根据统一格式,编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案,于每年12月20日前报送公司财务资金部;

(四)公司财务资金部对各项预算责任部门提交的预算草案方案进行初审、汇总和平�,并就平�