2023年商业地产管理制度(5篇)

2023年商业地产管理制度(5篇)

书目

第1篇商业地产开发管理流程

第2篇商业地产销售现场管理条例

第3篇商业地产胜利运营管理

第4篇商业地产销售现场报表管理

第5篇商业地产招商绩效管理过程-3

商业地产开发管理流程

1、市场条件推断

开发商须要在项目初期,首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析推断。该推断可以称之为初推断:不进行针对项目微观角度的分析,仅从所在地区的市场状况及潜力入手推断该城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性。和对该项目的定位有个宏观的思索。因为商业房地产的形式种类比较多,而且各种商业房地产形式都存在市场成熟性的问题:假如某个地区的社会生产力水平比较低,人们的收入水平不高的话,投资商再有实力,也不行以在该地区投资建设大型商业房地产项目。

2、项目位置选择

商业房地产项目的位置选择问题对于项目的胜利将是确定性的。事实上,并不是全部的地方都适合做商业房地产的开发,只有某个地方具备了相应的条件后,才可以做。商业房地产鉴于其功能特点,对位置和周边条件的要求与一般房地产相比有过之而无不及。一个住宅社区,一幢写字楼所要解决的客流局限在肯定范围内,但商业房地产则不同,所要解决的客流会随着经营状态的改变,会发生倍增,也会发生锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候,项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。针对不同的项目有不同的确定方案,开发商可以组织自己的团队进行该项工作的探讨分析,也可以托付专业询问机构进行选址。

3、推断可发展规模

在完成商业房地产项目选址工作后,须要针对特定项目地址进行市场前景及可发展规模的可行性分析。将确定该项目的市场基础,周边商圈覆盖人口的状况,可能的客户流量,客户流产生的项目营业额及项目的可发展规模等一系列相关问题。

例:位于北京崇文门的新世界商场一期可出租面积达74000平方米,二期可出租面积达43000平方米,一期1998年投入运营后,生意兴隆,但二期2000年开业后,二期长期经营状况不佳,管理商起先认为是因为商品组合不同的缘由,但一、二期商品组合调整后二期依旧经营状况不良。直到最近,二期经营状况才得到改观。其实新世界二期运营不佳的缘由在于市场规模推断不精确:崇文门地区在2000年尚不足以支撑面积十多万平方米的商业,这说明开发商对市场可支撑的发展规模的推断不够精确。该项工作属于微观推断,许多询问机构分析时运用的方法是:以市场调查为基础,建立相关分析模型,测算出该项目地址可能发生的客户流量,依据对所在地区人均零售消费额的推断,可以测算出该项目可能的零售额,再参照所在地区商业设施每平方米平均零售额,即可以得出该项目地可发展商业房地产项目的规模。不同的询问机构在进行上述分析时因为基础数据信息取得的渠道不同,分析结果可能有很大的不同。比如,有些询问机构在为商业房地产项目做市场分析时采纳政府年鉴作为基础信息,并在分析过程中采纳较多基于其市场阅历的假设,该种分析方法有其优点,但缺点也是很明显的。某些以市场调查为主业的询问机构在做商业房地产项目的市场分析时充分发挥其优势,依靠其大量调查信息,建立全方位分析模型对项目的市场潜力进行分析推断,假设较少,结论更具有时效性。个人认为最好是上述两种询问机构的融合。在做完市场询问及可承受发展规模的探讨后,须要依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等资料对项目的客户定位进行阶段性推断。虽然在此阶段完成该项工作有存在偏差的可能性,但须要做初步确定,同时在后面的环节中可以作出丰富和调整。

4、项目土地取得及政府许可

完成商业房地产项目市场前景及可发展规模的分析后,将面临项目土地取得及政府许可的问题。土地取得指投资商根据与政府土地主管部门商定的价格从政府土地部门得到相应地块肯定期限的土地开发运用权。政府许可指向政府相关主管部门申请建设商业房地产项目,并得到政府相应安排委员会、规划局、商业委员会等政府机构的批准等。

项目土地取得有两大标准:

1)、土地规模标准。商业房地产项目对土地规模的要求:要满意该项目本身功能的须要,得够用。

2)、土地价格标准。土地价格的凹凸将干脆确定项目的竞争优势。尤其在项目运做初期,土地价格越低,前期资金压力越小。

5、项目定位细化

彻底的,细致的探讨分析项目的目标客户,市场定位,产品形式,特点,启动策略,财务测算等相关问题。此步骤是项目胜利与否的重要因素,假如定位出现偏差,则项目没有胜利的可能。反复探讨,反复修改定位,定位的精确程度取决于市场。通常第四与第五步同时实施,在取地的过程中修正项目定位,在项目定位过程中取地工作已起先。

6、项目规划设计

项目的规划设计包括项目的方案设计、初步设计及施工图设计等。其中,尤其以方案设计为重中之重:方案设计可以称之为宏观设计,将确定商业房地产项目的外部布局、内部功能、土地的利用效率、室内空间的利用效率、商铺出租的价格潜力、室内空间的合理动线布局等。

初步设计及施工图设计可以称之为微观设计,即在方案设计基础上进行纯建筑工程角度的深化、细化。一般开发商都托付外国的设计机构进行方案设计阶段的设计,托付国内设计单位进行初步设计及施工图的设计。该种组合即可以降低设计成本,又可以保证设计质量。但必需要与国外设计机

构明确方案设计的深度,否则方案设计的深度达不到应有的要求,国内设计机构将无法正确完成初步设计及施工图设计,或者尽管完成,但会有大量潜在问题遗留给开发商。

7、设计方案的市场化

指投资商必需将建筑师的概念设计方案供应给商业房地产市场专家或商业策划公司,由市场专家或商业策划公司针对此概念设计提出基于市场角度的修改建议,并且三方之间的沟通沟通必需经过几次循环,才可以最大限度保证最终设计方案的市场化理念,具有市场精确度。这正是许多开发商忽视或不重视但又非常重要的环节。缘由在于商业房地产项目必需强调经营,无论是百货店、超市、专卖店或任何业态都对商业房地产里面的合理布局、客流有效引导有需求,假如商业房地产的设计不能最大限度满意商户的功能需求,那么商户最简洁的选择就是不选择该项目,所以任何商业房地产项目的设计必需遵守市场需求。而建筑师的最大的特长是通过其建筑美学思路有效创建美学空间,而且不同建筑师将呈现不同特点及风格的美学空间概念。我们关注建筑师的美学空间概念本身并没有错误,但把一个建筑艺术品转化为商业产品必需将市场概念、功能概念融合进去,否则该项目将面临空前的市场压力。

例:第五大街商业邻居。商业房地产项目经过建筑师和市场专家或询问公司的多循环沟通后,该项目的方案设计得以确定。

8、项目设计、市场调整方案及财务方案的系统化整合

在完成了上述项目设计、市场调整方案及财务融资方案后,须要就以上方案进行调整,即系统整合问题。通过调整整合,推断项目规模和投资回报的关系是否合理;推断项目投资规模和企业自身资金、资源背景是否符合投资规律;推断投资商自身资金、资源和其对股权的期望之间是否合理可行等。假如上述推断的结果存在问题,那么须要回到设计阶段进行相关调整,并再循环进行市场调整方案及财务融资方案,验证确定最终可行方案。

9、项目方案的政府许可

指完成项目方案的系统化整合后,须要向政府安排部门提交可行性探讨报告,向规划部门提交方案设计,向交通部门提交交通方案,向消防部门提交消防方案,向环保部门提交环境评估报告,向供电部门提交项目用电方案,向自然气、自来水公司、市政管理部门提交相应方案以及向其他主管部门提交别的文件,并得到上述部门认可批准的过程。项目方案的政府许可过程,常规来讲须要至少近半年的时间,须要仔细对待。在上述政府许可的各项内容中,可行性批复、规划审批、交通审批、消防审批及市政审批是比较核心的部分,影响到项目的最终规划,项目的交通条件保证,项目的方案能否满意消防规范,以及项目是否有足够的电力、其它市政配套条件。上述任何审批发生较大的改变都会影响项目的投资回报预料。

在项目可行性审批过程中,须要合理支配与政府的公关活动。

1)交通审批

交通审批指规划部门帮助交通主管部门对该商业房地产项目的交通进行审批。通常须要托付专业交通探讨机构进行项目的交通分析和探讨,对商业房地产项目建成后对周边交通系统的影响及项目自身交通的组织进行方案设定及分析探讨其可行性。交通条件及交通组织对于其胜利运营起确定性作用。交通问题可以成为项目的障碍,也可以成为项目胜利的瓶颈。对于商业房地产项目来讲,良好的外部交通环境会有效引导客流进入项目地来消费,否则会大大降低到访客户的数量;良好的内部交通设置可以避开交通堵塞,促进项目的内部交通循环。

2)消防审批

指消防部门对该商业房地产项目的方案设计依据国家的消防规范进行审查,最终确定该方案是否符合国家消防规范,是否可以予以批准的过程。假如消防部门最终否定了该项目的消防设计,那么将意味着前面所作的工作很大程度上须要返工,这将造成极大的奢侈。一般来说,项目的设计方案和目前国内落后的消防规范之间存在冲突好像是必定的事情,终归国内的消防规范很保守,而作为当今商业业态最困难形式的商业房地产项目,不突破中国的消防规范的话,几乎不行能真正根据其应有的功能建设。面对这种冲突,开发商应探究双方的平衡点。

3)规划审批

指项目所在地区规划管理部门依据开发商上报的项目方案设计,以项目的规划运用条件为基础,结合诸如交通审批、消防审批等专项审批的结果对项目的规划方案进行批准的过程。规划审批的结果将是商业房地产项目操作过程中又一个对项目胜利起确定作用的环节。规划审批一旦定案,商业房地产的方案就基本确定,原则上不再修改,而且也最好不要再修改,否则奢侈太大。规划审批的过程对于开发商极为关键:假如发生规划审批方案和上报方案差距较大的状况,对投资商来说将面临许多须要返工、损失利益的问题。要想保证规划审批能根据计定目标实现,必需有效与政府各主管部门进行沟通,做好对政府的公共关系工作等。

10、项目招投标

指开发商完成项目设计方案的深化后,在项目规划得到审批、项目土地运用得到许可后,经过招投标的程序确定项目的施工企业、监理单位、工料测量师及后面阶段的机电询问商等,以便做好项目施工打算的过程。

11、项目的财务核算

指开发商在完成项目的设计方案后,建立或托付特地的财务融资机构对该商业房地产项目的成本、收益、投资回报率、投资回报的敏感性分析等进行专业化分析。这是投资商对项目进行投资的微观量化的决策依据。在财务分析核算过程中,财务融资机构须要以项目市场前景及可发展规模的可行性为参考,并大量引用分析结论。对于小型商业房地产项目,该项工作须要,但不须要做的很细。尤其实行销售模式的商业房地产项目,财务核算的工作很简化许多。

12、资金需求方案

指财务融资机构结合项目的财务核算进一步细化项目的资金需求量及资金流量的工作。该项工作须要首先对项目的工程资金量及资金流进行宏观的方案编制,再结合项目他项资金的需求,最终完成该项目的资金需求方案

13、融资方案

指开发商结合其自有资金状况、企业自身资源、股权策略等,以项目资金需求方案为参照对象,制定的资金供应安排。在此强调以投资商的自有资金状况、企业自身资源和股权策略为参照对象,是因为任何金融工具的基础都只能是企业自身资源,否则除非非市场因素存在,企业是不行能有效得到金融支持的。有些国内商业房地产投资商不懂得金融投资依附于企业资源的特点,所以在项目运做时低估自身资源的重要性,过高评价自身在项目中的价值,并盲目产生对股权的过高期望,从而导致融资方案不行行。项目的财务核算、资金需求方案及融资方案对于开发商精确推断项目的可操作性至关重要。以上测算及相关方案的精确度会干脆影响投资商决策的精确度。

14、项目融资

除非开发商有足够的资金做支持,除非项目实行出售的投资模式,投资商一旦完成对项目设计方案、财务融资方案的决策,就可以推动项目运做过程中最重要的工作,即项目融资工作。项目融资包括项目开发阶段的资金打算及项目运营期间的资金打算两阶段的内容。主要形式有股权融资和债权融资。开发商在进行项目融资工作之前首先要进行项目融资的决策工作。精确对商业房地产项目的融资策略及方案进行决策,可以最大限度保证融资工作的有效进行。假如开发商过高估计其在该项目中的股权期望,在融资过程中必定面临失败,最终严峻影响融资工作的进程。完成融资决策后,进行的首要工作是项目商业安排书的编写工作。项目商业安排书是其他投资商及金融机构了解该项目的有效渠道。在完成项目商业安排书的编写工作以后,起先该项目的融资操作工作。

融资操作的形式主要有两种:

1)、托付专业融资服务机构进行融资;

2)、自己组织融资团队进行融资。这两种融资方式相互之间并不冲突,假如协调好的话,会齐头并进。

第一种融资操作对于初步进入商业房地产投资领域的投资商来讲是必不行少的,因为专业商业房地产融资服务机构可以通过其特别的操作渠道将该商业房地产项目。与国际资本干脆、快速兑接。国际上从事商业地产投资的金融机构事实上局限在某个圈子里面,假如对这个金融圈子不了解、对这些机构不熟识,盲目的冲撞只会耽搁时间,不会取得任何进展。当然托付专业融资服务机构进行项目融资服务时,开发商是须要付出融资成本,即须要向融资服务机构在支付肯定融资启动费用的同时,须要另外支付相当于总融资金额2.5-5%的费用作为融资服务费。上述融资服务费的标准是国际上融资通行的收费标准。有些开发商可能认为上述标准太高,但可以明确的是,只要求1.5%左右融资费用的融资服务机构其专业化实力绝大多数有问题,换言之,这种融资机构是不太可能完成项目的融资。

其次种融资操作对于已经有商业房地产项目操作阅历、融资阅历的投资商来讲,是可以接受的。但是投资商自己进行融资操作也必需建立一个融资团队,这个融资团队并非简洁一两个人就可以组成。

15、市场策划

项目的市场策划对于项目的胜利至关重要,高超的市场策略可以降低项目的成本,并有效打开市场空间,收益空间和利润空间。赢得市场必需面对市场竞争的局面,避开竞争的市场策略是制胜的关键之举。

16、招商

项目招商的方式主要有两种,即:

1)、托付专业招商询问机构进行项目招商;

2)、自己搭建招商团队进行招商工作。

对于商业房地产项目来讲,将国际知名零售商请进来有利于整个项目的招商,也就是主力店。通常招商询问机构更了解国际知名零售商的需求,所以托付专业询问机构进行项目的前期招商更能有效促进项目的进展。

17、价格策略

对于实行商铺出售方案的项目来讲,开发商须要对商铺的售价进行预料,并依据市场策略进行售价决策。商铺的售价首先由商铺自身价值确定,其次,市场策略将有效提升商铺的价值。售价决策的精确性将有利于项目的出售操作。

价格策略主要有三种:高开低走,平开平走,低开高走。

18、租金策略

开发商在招商阶段就须要对商铺的租金进行科学预料。预料必需依靠对现状市场的探讨,和对将来市场的预料,不仅考虑自身市场空间,而且要考虑竞争市场的影响力。租金推断对于项目招

商意义特别,精确的租金定位将提高项目的招商效率。

19、管理公司的选择

商业地产销售现场管理条例

商业地产销售现场管理条例

为卫维护地盘秩序,增加同事们的销售协作程度,尽量避开不必要的状况出现,故制定以下条例,希望同事们以团结互助的精神为本,赐予支持和协作。

1、接待依次以业务员考勤签到的先后为准。

2、从第一个签到的业务员到最终一个业务员接待完毕为第一个接待轮回,依次类推。

3、若当值业务员未打任何招呼而不在现场或正在接待未成交客户,则被跳过,由下一个业务员接待。除业务员被委派办理公事外,跳过后不赐予补接。短时间内有事应与其他同事交代,以便短暂代接。

4、接待已成交客户回访不计接待名次,被跳过可优先补接。接待未成交老客户回访,名次,不赐予补接。

5、已被接待的客户未离开现场前,当事业务员未经项目经理许可,不得再接待新客户。

6、业务员接待客户期间,如有其未成交老客户到访,业务员可选择同时接待或指定他人代接老客户,无指定则由排位最终的业务员帮忙接待;如当事业务员选择接待新客户则不论老客户是在当事业务员还是在帮手业务员上,当日成交分半。老客户当日未成交,则计当事业务员接待名次,帮手业务员可补接一次;如当事业务员选择接待老客房,则新客户完全归属下一个业务员。

7、业务员在接待客户过程中,如发觉该客户为同事的本项目老客户,须第一时间通知该同事并交由该同事接待,并计该同事接待名次,业务员则可优先补接。如该同事休息,应电话通知,由其指定同事接待;联系不到,则接着接待,当天成交分半。不成交则为义务接待,可优先补接新客。

8、来访客户必需留一真实姓名和电话(包括英文名),并经业务员签名,才视为有效客户登记。全部客户归属问题,均以此为原则:

a)以有效客户登记的前后秩序确定其归属权。客户登记有效期为两个月,如超出两个月而业务员又无近期客户跟踪记录的,视为归属权遗失。

b)不完整的客户登记视为无效登记,发生争议时,不拥有客户归属权。、

c)同姓名不同电话,得不到证明则属无效登记。

d)同电话不同姓名,则视为是否直系亲属关系(父母、夫妻)。

e)客户成交后的归属权追溯期为7天(含第7天)。

f)成交姓名与登记姓名不同以直系亲属关系为推断依据。

9、业务员带领客户参观示范单位前(上楼梯前)确定客户为同行、建筑、装修、广告、记者、推销等非购房身份的,可不计接待名次;其他状况一律计接待名次。

10、客户拒绝业务员接待亦计该业务员的接待名次。

11、业务员不得以第9、10条以外的任何理由中断正在接待的工作而要求接待新客户。

12、非当班业务员除特别状况外(如项目经理指派或人手不够等),不得接待新客户。

13、未成交的老客户带新客户到访,只计业务员一个接待名次;已成交老客户带新客户来访,未做新客户登记的,则不计名次,反之则计。客户当天重复多次到现场,只计第一个接待名次。

14、老客户带新客户的归属权原则上属原业务员,但新老客户必需同时到场或新客户表明自己的身份并点业务员的名接待;如新客户单独到现场,与老客房分批进来,只是偶然碰见或已被接待后才知道,则不在此列。

15、未成交老客户带新客户到访,如原业务员不在场,应电话通知原业务员。如联系不到或原业务员表示不能到现场,则由当值业务员接待。如老客户成交则见第7条。新客户则归属于当值业务员,成交不分单。已成交老客户带新客户来访发生上述状况,成交分半,归属权属当值业务员,由其负责跟踪。

16、如新客户同时又带新客户到访,则由该两名业务员当天签到依次前者接待,成交分半,归属权属接待业务员全部。

17、有效老客户到访,如当天未能确认其身份,则当天成交分半,不成交则属义务接待,可优先补接。如原业务员在客户提出落定前未认出其有效客户,则在有效追溯期内查出分半,逾期查出无效。

18、老客户带新客户到场,业务员必需知会原业务员,原业务员不接或无法接待(指休息)成交后不分单。如业务员在现场被认出,则还回业务员。

19、凡业务员间发生客户归属权争议需裁决,则由项目经理临时组成三人仲裁委员会。会员由非当事业务员中抽签选出,依据本条例进行无记名投票,由项目经理依据结果做出最终裁定。

20、本条例为项目组集体确定之成果,任何修正或改动须项目经理组织全体成员重新开会探讨通过。

商业地产胜利运营管理

商业地产的胜利运营管理

随着现代商业地产的发展,能够在改变莫测的商业大潮中矗立不倒的胜利商业项目,无一不是经过理性而严谨的规划而来的。除了以shoppingmall为代表的商业业态的发展趋势之外,商业地产的运营管理是当前人们最关切的问题。

运用国际运营理念,营造一个适合于本土化运营的国际商业运作管理模式,不仅能为消费者构建一个良好的购物、消遣、休闲环境,更为经营者、投资者们打造一个优质的财宝平台。

商业地产胜利的关键――统一的运营管理

运营管理是商业运营的核心,是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个经营主题和信息平台上。统一的运营管理模式的运用,其实际意义就是旨在把投资者、经营者、管理者三者结成利益共同体。不能统一运营管理的商业房地产项目,会在激烈的竞争中渐渐蜕变,直至最终完全丢失自己的商业核心竞争力。

运营管理的统一性,就是开发商和入驻店铺精诚合作,在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣扬、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备修理管理等等。虽然是综合性的复合商业设施,但其运营管理可呈现出宛如单个店铺一样的统一协调感。

经营商业物业的收入主要来源于商户的租金。商业项目的功能就是帮助商户创建收入,提高每一平米商业面积的赚钱实力,这就是商业项目经营管理的价值所在,也是商业地产胜利运作的关键。换句话说,大型商业项目长期胜利与否的保证,胜利的统一运营就是一个关键。

商业地产的运营管理即要做到四个方面的内容的统一:统一招商管理(立足长远)、统一营销(广告宣扬等)、统一服务监督和统一物业管理。每一个胜利的购物中心,都以一个真正mall的理念来运营,必定遵循购物中心的特点。广州天河城能成为中国第一个赚钱的mall,其胜利运营就是很好的例子,除了选址胜利外,最重要的就是遵循购物中心的特点,开发商自营了主力百货―――天贸南大-天河百货。“四个”统一的好处是便于解决规划设计和招商的难题,并且能够提高非主力店的租金收入。

虽然运营管理是一个项目胜利与否的关键,但在运营管理之前,要确保一个项目完备顺当地开发、进展,则要完全归功于科学而严谨的市场调查、规划选址、精确的定位和长期有序良好的招商工作,因此说,它们又是一个胜利商业项目后期顺当运营的基础。

商业地产顺当运营的基础――完备的规划与招商

一、科学严谨的市场调查

房地产市场调查的目的是对地块的价值、投资开发环境、市场供需状况、市场竞争状况等各种市场变量进行分析和探讨,以期对项目进行整体的可行性分析,并对市场定位供应依据回避风险。商业地产因为其客户需求的特别性、利益协调的多样性和开发商赢利模式的不确定性,所以更须要在开发前期进行市场调查和探讨。但是,从市场调查和探讨本身并不能得出市场定位的结论,他们的作用仅限于验证或者为市场定位找寻依据。

二、合理精确的选址要求

国外mall一般选址郊区,其缘由是:首先,市中心地价昂贵;其次,市中心物业大多属于私人全部(系永久产权),拆迁赔偿的法律障碍和经济成本令人生畏;再次,人们已经完全接受了在市区工作、在郊区生活的模式;此外,极高的私车拥有率和四通八达的路网为郊区mall供应了巨大客流。

但国内的状况则完全不一样,以厦门为例,现有的mall包括世贸商城、sm商业城、明发商业广场和罗宾森广场无一例外均设在市区,真正的郊区mall极为少见。

可以说,在国内mall的选址往往必需同时具备以下三个条件,一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势,最好处于新城区与老城区的过渡区域;二是必需拥有相当数量的中高收入消费群体;三是交通便利,有足够的停车位。

三、精确的定位

shoppingmall最显著的特征一是大,占地面积和建筑面积大,建筑格局大;二是多,行业多,店铺多,功能多,业态业种的复合度齐全;三是广,商品组合的广、宽、深度都极高,其中商品宽度主要靠大卖场来实现,深度主要靠专卖店来实现。

为了实现“全员、一站式、一次性购足”的目标,mall需通过设置大型百货、超市及各类不同行业的专卖店、消遣场所、文化广场、餐饮店等覆盖各个层次不同类型的顾客,再辅以专业店针对消费者各色需求,其间穿插各类特色店以吸引旅游购物者。正缘于这些特点,简单让人产生“无主题经营”的感觉。从营销的角度讲,主题是一种基于stp(特定目标市场)选择后的特色定位,由于对商圈内消费者进行了细分,它必定会排斥一部分消费者,这好像与mall的消费者全覆盖特征相悖。

事实上,mall的一些基本特征无法容忍对特定商圈内消费者做过多的排斥。以一座20万平方米的mall为例,要维持其商业经营每平方米须要大约10000元的销售额,这样一年就是20亿元,每天平均500万元以上,假如单客交易金额为100元,则每天须要客流量5万人以上!假如对商圈消费者细分过度,是难以支撑mall这个硕大无朋的。

而缺乏主题,又难以产生足够的吸引力,难以将自身与竞争对手区隔开来。在主题的选择上,两种极端路径间必定有一个相宜的权衡。mall的stp目标市场选择,其主力的核心目标顾客群,应是聚焦于区域消费实力较强、容量较大的消费板块上。一个区域的消费层次和收入水平基本上是正态分布的,即其两端收入最高和最低的顾客群一般较少,中间消费群才是支撑区域消费的主力,他们的精神、物质需求和文化、价值取向构成了mall主题的内涵。

四、全程有序良好的招商工作

在完成了项目整体的规划后,当经过精确的市场调查,进而确立了项目的选址和恰当又有自身特色的定位后,统一招商,统一经营就起先在有步骤地详细工作中得到落实,项目整体的运营便在“统一”中得以保障。

统一的招商能够协调好开发商、投资者与经营者三者之间的关系,通过招商及承租户结合来为后期项目的运营奠定基础。

在一个胜利的mall,每个承租户的胜利都是相互依靠的,而且会引导其他承租户的胜利的,这就是共生原理。为了维系这种共生关系,明发mall必需整合各商家的事业项目,如同经营一家事业体。所以,各商店是不能被分割出租的,必需整合为一,以免在经营管理上失去掌控的,要有如首席指挥家在编写交响乐曲般地安排各商店的配置。

胜利的招租,对业主及管理者而言,其表现的是稳定的收入来源。未出租空间对业主及管理者来说是没有任何生产力的,而且还会影响整个项目的凝合力。愈少的店铺,表示愈少的消费者会被吸引,表示愈少的业绩来源,表示愈少的收益。

商业地产胜利运营的保障――统一经营

经营不等同于运营,然而,统一的经营确是胜利运营的最干脆的体现。因为顺当的经营可以产生利润,胜利地运营就是使通过专业经营公司的管理,合理定租金的制定,赢得更许久的回报,使整个mall能持续经营,产生丰厚回报,使开发商、投资者、经营者都能从项目的胜利运营中长期受益。

租金是购物中心业主的主要收入来源,一般而言,制定租金策略时多从几个方面来考虑,如商品业种、承租面积及面宽、位置及租店户在整体策略中的角色等。

众所周知,商业地产的表现形式是地产,但核心与灵魂还是商业运营。因此必需要有一个经营精彩的团队来统一管理运做,这就是统一开幕的重要性。聘请专业经营管理公司进行全程经营管理。

一、统一的招商管理

统一的招商管理是根据制定的招商准则,购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商,并对全部招来的商户进行统一管理。在招商中留意维护和管理好各业态的经营比例;维护项目整体的统一主题形象、统一品牌形象;并使其后期经营间,能够在功能和形式上同业差异、异业互补;以超强人气主力商家的引进和合理布局来保障人流;通过自营、联营和租赁等恰当的经营方式的敏捷选择,放水养鱼,使从长远眼光为商业项目的长期经营创建条件;购买者、经营者、物业管理者的利益大捆绑,确保商业持续旺盛。国外的mall一般实行完全出租经营的方式,便于统一经营管理,长期受益。而国内大都实行了将主力店的位置留下来出租,其他的商铺出售的方式。国内的广州天河城、厦门sm商业城也采纳只租不售的形式,均比较胜利。

二、统一的营销管理

对于统一的营销(广告的宣扬等),是建立对整个商场运营的统一营销管理,是进行一项精细化的管理工作。进行统一的广告宣扬,有步骤有安排的实行推广安排、落实媒体安排。通过公关宣扬和形象策划,使商场的知名度大大提高的同时,有效的联合各商家进行利于商场经营的促销宣扬和各类吸引的活动,使统一的主题和定位更加显明突出,整体促销广告更具有整体性和形象性,最终促进商品的销售。

三、统一的服务管理

胜利的商业运营更须要对商户进行统一的服务,这个服务须要从大处涵盖,从小处精耕。统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务”不但要体现在思想上、在合约中,更要体现到后期的管理的实际行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出一个商业项目的品牌与特色来。

四、统一的物业管理

商业地产中的统一物业管理,是根据相关服务合同,对相关设施设备和经营场地进行修理、养护、管理、维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动。详细包括商场建筑及附属设施,设备的养护及修理管理,环境卫生及绿化管理,平安保卫管理,广告管理和租赁管理等等。

商业地产销售现场报表管理

商业地产项目销售现场报表管理

销售日报表由现场内勤制表,现场主管审核。

销售周报由现场内勤制表,现场主管审核及点评。

销控表由现场内勤制表,每日刚好进行销控,现场主管审核。

现场排班表由主管制表,部门经理审核。

销售月报由现场内勤制表,前台主管审核,于每月2日前必需送至部门经理。

销售人员业绩统计表由现场内勤制表,部门经理审核签字,于每月2日前报送营销总监。

现场考勤表由现场内勤制表,主管审核签字,随请假单等于每月2日前交部门经理。

文具及资料领用表由现场内勤提出申请,部门经理审核签字,每月月底前交部门经理。

楼盘月度销售分析由现场内勤供应数据,主管执笔,部门经理审核,每月5日前报部门经理、营销总监。

季度销售分析由各现场内勤供应数据,由主管负责执笔,每季度10日前提交部门经理、营销总监。

楼盘季度投诉分析由各现场内勤将投诉表汇总,由销售主管进行分析,每季度5日前提交部门经理、营销总监。

月度安排由前台主管于当月30日前提交部门经理及营销总监。

月度总结由前台主管于次月2日前提交部门经理和营销总监。

商业地产招商绩效管理过程-3

商业地产招商绩效管理过程(三)

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目安排、订立绩效考核指标和目标。推动项目招商、激励工作团队,通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括:建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特别性,又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核,组织内部发布的绩效管理文件一般包括:完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要,让阅读者清楚、易懂;配置于被考核人易于获得的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下:

①目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的,以及绩效管理制度所适用的范围。

②绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施,一般惯例是:由公司股东、董事会成员和企业高管组成果效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行详细任务。

③考核对象

考核对象分为:对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核事实上是对招商团队负责人的考核,在以招商部门为单位开展工作的企业中,团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中,招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成,这样的好处是削减了跨部门沟通成本,便于协调资源,是值得举荐的思路。在这样的项目小组里,团队考核对象是项目负责人。

④考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征,其绩效考核的总时间周期为项目起先-结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的起先-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估,第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据,并进行总体绩效评估。

⑤考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目安排的时间、成本和质量要求,考核指标均从这三个维度分析、分解形成,构成指标体系。每一指标依据项目安排要求分解出详细目标,作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅运用关键绩效指标(kpi)的考核体系中,考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥绩效考核数据收集

绩效管理部门依据设定的绩效指标和目标,定期收集反映考核对象绩效表现的数据,依据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于:绩效改进;奖惩激励。

⑦绩效申诉

对绩效考核结果有异议,申诉的途径和规则。

⑧绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题,管理者与被考核人进行沟通、分析与沟通,共同制定措施,以改进不足,提升绩效。

⑨绩效结果应用

为起到激励作用,针对绩效考核结果所实行的,对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括:

①绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标,报送审批的工作流程。

②绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据,计算绩效分值的工作流程。

③绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行询问和申诉的工作流程。

④绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果,共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤绩效结果应用流程

依据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程(示例)

绩效管理所需作业表单包括:

①岗位考核方式及权重一览表--说明各岗位的考核方式和考核权重

②绩效考核表--说明绩效考核指标与目标

③绩效数据输出责任一览表--说明绩效考核数据输出的责任

④绩效数据收集表--用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤绩效考核评分表--记录kpi考核分值

⑥工作安排评分表--记录月度工作安排的考核分值

⑦实力看