2022年四级人力资源管理员基础知识：定岗定编的要点

2022年四级人力资源管理员基础知识：定岗定编的要点定岗定编的要点

1、定岗定编的根本依据是企业的进展战略、业务目标

这在很多企业中并不非常明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。

其实，定岗定编的根本依据是企业本身的进展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。假如企业的战略目标不清晰，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这好像是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会常常遇到类似的状况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进展的。牵强进展，也缺乏说服力。作为国内的询问公司，鹰腾询问为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以到达“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清晰企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。固然，企业的战略目标，也就是“事”确实定，也不是一个简洁的问题，它必定涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清晰企业战略目标是企业进展的前提条件。

2、定岗定编的详细依据是工作流程

战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进展了。定岗定编的详细设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是根底。但做同样的“事”采纳的流程可以是许多的。不同的工作流程必定带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很简单造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必定涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。

一提到流程优化很简单被人们认为是一件简单的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它依据目标的繁简程度可采纳的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，给予其职责，并依据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。

3、定岗定编应从业务人员着手

企业的岗位数量有许多，特殊是生产(或效劳)流程简单的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存进展的核心局部，定岗定编应当首先把这些核心岗位搞清晰。

企业内各种岗位是具有肯定比例关系的，定岗定编应把握这些根本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系;二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系;三是治理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位确实定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必需考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营治理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积存。有些兴旺国家的政府部门常常对各行业的关键指标进展统计并公开公布，其中包括企业岗位状况的统计。

4、岗位设置的常用形式

定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在详细设计中可用的形式有许多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于力量的岗位设置和基于团队的岗位设置。

1)基于任务的岗位设置

即是将明确的任务目标根据工作流程的特点层层分解，并用肯定形式的岗位进展落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简洁明白，易于操作，到岗者经过简洁培训即可开头工作。同时，它也便于治理者实施监视治理，在肯定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位治理主要是采纳等级多而细的职等构造，员工只要在本岗位上做到肯定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往无视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得非常突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的乐观性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的详细编制也可以用人均劳动生产率(或人均利润)等量化指标详细地计算出来。

2)基于力量的岗位设置

基于力量的岗位设置是将明确的工作目标根据工作流程的特点层层分解到岗位。但区分在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比拟广泛，相应的对员工的工作力量也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比拟模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位治理经常采纳的是“宽带”治理，即各岗位之间的等级越来越广泛。

目前很多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全依据市场的变化来调整企业内部各岗位所担当的详细任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简洁明白，所以这种形式会要求给予直接收理者更大的责任，由直接收理者对下属进展决断、监视和评估。但另一方面，它的缺点也会由于员工的敏捷性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的力量要求高，劳动力本钱和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显着：很多第三产业的行业是高度依靠于人的。在这些行业中，员工的力量和工作乐观性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、询问效劳、超市零售等等。由于在这种效劳性的行业中，详细岗位所担当的任务在很多状况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个详细的编制数，而是用肯定的人力本钱预算来进展掌握。

3)基于团队的岗位设置

则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采纳以为客户供应总体附加值(总体解决方案)为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进展工作。它的特点是能快速回应客户、满意客户的各种要求。同时，又能克制企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力气比拟简单地完成任务，而且可以从中相互学到很多新的东西，也能常常保持良好的精神状态。明显，它是一种比拟抱负的岗位设置形式。但是，这种形式对企