综合管理部管理方案浅析

年4月19日综合管理部管理方案浅析文档仅供参考，不当之处，请联系改正。企业综合管理部管理浅析现代企业向集团化发展是企业发展方向之一。但在发展过程中，企业对于行政后勤部门的机构设置、职能划分及团队建设方面却普遍缺乏明确性。本文旨在探讨企业综合管理部的职能、机构设置、工作流程等方面，以期对企业行政工作有所裨益。一、综合管理部的行政职能1、综合管理部的行政职能企业需要具备四大功能：研发、生产、销售，服务。企业要实现这四个功能必须具备几个保障：人、财、物、信息。这些保障主要来自两个部门：综合管理部和财务部，两个部门各有一套复杂的运行规律，财务部属于比较专一的部门，职责面较小，综合管理部则是最大最复杂的部门，其职能也是最多的。综合管理部担负着企业行政管理体系和人力资源管理体系的管理工作。综合管理体系推动和保证着企业的研发、市场、资金（财务）、经营（销售）、发展几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。2、综合管理部的基本职责综合管理部是总经理直接领导下的公司综合办事机构。其基本职责主要为以下七项：人力资源管理；行政文秘工作；信息化管理；后勤总务工作；售后协调管理工作；物流协调管理工作；完成公司领导临时交办的其它工作任务。综合管理部并非是一个权力部门，它更多的行使的是管理、协调、服务三大功能。其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。行政管理的实质就是服务。3、综合管理部的工作要点首先，综合管理部不应停留在满足于有效处理日常事务的层次，还应该在公司的经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己的思考，而且在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的“高参和臂膀”。其次，综合管理部不再只是简单地传达命令、完成领导交办的任务，更多的是做好上与下、左与右、里与外的沟通，并在充分沟通的基础上做好协调，实现综合管理部的“协调”功能。最后，综合管理部应以服务为本，甘当幕后英雄的角色，以服务于企业为最终目的。二、综合管理部各岗位职能比较理想的行政体系是全面构建行政事业部体制。以总经理为最高首长、由行政副总分工负责、由综合管理部具体实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构内部的方方面面的一个完整的系统、网络。1、综合管理部部长：负责公司人力资源管理、文秘、总务、基建、车辆、保洁等管理工作。2、人力资源专员：负责公司人力资源管理工作，招聘与配置、绩效考核、培训与开发、薪酬与福利管理、劳动关系管理工作；3、项目管理专员：负责公司各类证、照办理及项目申报工作；负责行政费用的记帐、支付、分摊工作；4、公共关系专员：负责公司对外接待及企业文化传播工作，会议服务工作；负责公司整体对外关系的维护、信息和情报工作；5、综合部文秘：负责公司文档管理、固定资产管理、调配、报废工作；6、采购事务专员：负责公司办公设备及办公用品的采购工作；7、信息管理专员：负责公司的客户资料管理、网站内容更新与维护工作；8、交通驾驶班：负责公司车辆运行及保养等管理工作；9、基建服务人员：负责公司日常修缮、自控、空调、网络、水电气、机房运行等工作。10、安保人员：负责公司公共区域管理、消防、警卫、内部保洁工作。三、综合管理部行政体系搭建1、企业管理制度的建立①办公室管理制度；②文书管理制度；③档案管理制度；④会议管理制度；⑤提案管理制度；⑥出入厂管理制度；⑦安全保卫制度；⑧车辆管理制度；⑨出差管理制度；⑩宿舍管理制度。2、企业文化建设和团队文化建设①企业文化建设一个企业的文化会直接影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式等，对稳定员工起着重要的作用。因此，应该加强对员工特别是对领导干部和关键员工的思想道德教育，积极倡导良好的企业价值观念，加强企业文化建设，营造舒适的企业文化氛围。企业文化这项工作不象HR各个模块一样是有形的，不是布置一个宣传栏，或是组织了一次春游和文艺晚会，就是企业文化了。我认为，企业文化的宗旨是在于，彰显一个企业的价值观，提倡什么，反对什么，让企业员工认同并统一于这个价值观之下，所谓的志同道合才能成事。企业文化的导入在我理解是形式上的导入，比如当年的CI。所有导入CI的企业应该都是类似的，企业标志，标准色的确定，企业理念等的宣传。②团队文化建设团队文化是团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准则。高效团队来自统一的团队文化，团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。A、团队精神：团队成员之间彼此信任，相互协作，信息共享，同舟共济。B、团队情绪：团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难，不畏挫折，时刻保持旺盛的斗志。C、团队效率：团队目标统一，分工明确，权责分明，办事积极果断，团队内部以及团队与组织其它部门之间建立密切的联系，信息沟通畅快，决策效率提高。3、团队建设①团队是王：优化不同的资源，把有能力的人组织起来做一番事业，拒绝一切漠视团队而过分强调单兵作战的员工；②培植信仰：培养员工以主人翁的姿态工作，切实地将自己的前途和利益与企业联系在一起，这是一种信仰也是一种态度；③诚实守信：诚信之人，必将受到依赖与尊敬，从而赢得尊严与机遇；诚信之企业，必将受到青睐自拥一席之地。四、全面提升综合管理部工作的方法和途径1、提高综合管理部工作效能

①首先是行政制度建设的问题，制度在企业的管理中是基石，“没有规矩不成方圆”还是有道理的。企业在发展中必定会积累若干文字资料，这些文字资料本身就是企业文化的一种载体，承载着企业制度化建设的基础。因此，企业更应注重企业行政制度的建设与加强，经过制度正本清源。

②其次是全面实行工作流程化管理，行政工作总是千头万绪，更多“人治”的色彩，制度只是基础，光靠制度是达不到目标的，行政上的许多环节需要靠流程图来实现，流程图的好处就在于它能够简单明了地说明工作的关键点，做到“分工清晰、责权明确”，使行政的各项工作条理清楚，有利于工作效率和工作质量的提升。

③再次是表格化管理在行政工作中的实施，工作流程有了、责任权利明确了，具体的实施就靠表格实现，表格是行政工作中的一个非常好的工具，许多复杂的工作只要用表格完全能说清楚，特别是一些需要有追溯性的工作，经过简单的表格就能够实现。

④最后是提倡“服务&合作”。这已经不是简单的方法问题了，“服务”实际上是行政工作的定位，行政永远是为企业服务的，综合管理部的定位一定是服务部门，这种观念应该深入每一个行政人员的意识中，定位准确了，工作的方法和方式就清楚了。“合作”是一个高效率的企业行政工作质量的衡量标准，行政有没有合作、合作的如何能够界定企业是否“健康发展”，企业要发展，综合管理部必须有良好且高效率的合作意识。2、执行力是企业成败的关键①解放思想是提高执行力的前提，一个企业在方向目标明确的情况下，最为重要的问题就是提高全员执行力。只有经过坚强有力的执行，才能把方针政策、目标措施不折不扣地落实到具体的工作之中。这就是现代管理所强调的重在执行、赢在执行。②完善制度是提高执行力的保障执行力不佳，我认为原因主要有以下几个方面：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从；三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。③提升团队素质是提高执行力的关键执行力不是为领导而做，而是为企业而做。做企业最根本的目的是为了盈利，员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。我认为，坚定执行哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，这种做法恰恰不是为了企业考虑，恰恰是利己的作风，是为了自己的乌纱帽而做。如果这种氛围得不到遏制的话，就会蔓延到每一个干部，最终导致企业的利益受损。3、制订适合企业的绩效考核方案①绩效考核的重要性：在企业人力资源管理中，绩效考核是对员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。②绩效考核的方法：A、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合。基于岗位职责建立的绩效考核体系，与基于企业战略建立的绩效考核体系相结合。B、企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。③绩效考核的作用：A、是提高整体绩效水平，经过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力；B、是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在快速成长期的企业，管理趋于扁平，干好干坏大家都能有一个客观的评价，因此，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。④绩效考核的内容：A、工作态度；B、基础能力；C、业务水平；D、责任感；E、协调性；F、自我启发；4、加强激励机制的建设①激励是企业管理中的重要手段，是以满足员工(或部门等)内在需要为前提，促进员工(或部门等)积极工作；②强激励与强约束相结合，才能达到企业的理想状态。③制订有效的激励方法：A、薪酬法；B、升迁法；C、地位法；D、目标法；E、赞美法；F、授权法；五、重视并做好人力资源管理工作人力资源是企业发展的第一资源，合理的人力资源结构将使企业的人力资源投入和产出更为有效；在人力资源开发的过程中，企业经过约束机制使企业员工明确目标，经过牵引机制引导员工自觉成长，经过激励机制对于人力资源开发过程和达到开发目标的员工给予推动，经过竞争淘汰机制选拔优良。企业的人力资源管理必须有效地将这些看似散漫的人力资源管理工具，经过一种管理主体进行串联，而这样的主体要根据企业的发展阶段选择适当。企业不论在哪个发展阶段，都需要进行人力资源开发，并经过人力资源开发，使得企业的人力资源总体结构优化，提升企业能力，以更健康的状态参与市场竞争。六、结论：综合管理部的工作内容是杂而难的，而且受所有高管层的监督。加强企业内部协调、树立全局观念，增进团队精神，有利于建立科学合理的分权体系