医院绩效考评分配工作交流

集医疗、教学、科研为一体的省级综合性医院。现有职工2000余人，泰山学者4人，博士、硕士生导师137人，床位1400张。医院简介1

山东省器官移植泰山学者岗位，器官移植技术省内领先经卫生部批准的山东省唯一一家同时具有心、肝、肾移植资质准入的医院三个山东省质控中心设在我院：山东省普通外科质量控制中心山东省病理质量控制中心山东省临床营养质量控制中心医院简介2两个国家中医管理局“十一五”重点专科

中风病科康复科三个省级重点学科

普通外科心血管介入治疗中心中风病科一个省级重点实验室普通外科实验室五个院内重点学科

神经内科消化内科神经外科保健科急救中心七个院内优势专科

胸外科肾内科妇科眼科耳鼻喉科肿瘤科泌尿外科医院简介3医院简介美国医改——山穷水复全民医保控制费用5山东省千佛山医院德国医改——反反复复全民医保控制费用6山东省千佛山医院中国医改——信心十足7山东省千佛山医院

为适应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要，我院积极探索,通过深入分析过去成本核算的优劣,借鉴台湾先进管理经验,结合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、患者满意度为综合考核体系,综合计量和评价的绩效分配机制。实施5年来取得了一定成效，得到了温家宝总理的认可。8

2009年10月28日温家宝总理在视察我院，听取我院对绩效工资的汇报后非常高兴。他说：“不错，这件事我们刚刚开始做，经验应该借鉴。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。”910月28日温总理视察我院10目录绩效考评方案一5二综合目标管理方案三五六医院成本管理与控制方案11一绩效考评方案实施办法12成本核算的优缺点我院从2000年开始实行成本核算方案，这是医院第一次对医院和科室在开展医疗活动中发生的物化劳动和活劳动及其劳动成果进行记录、计算、分析、对比、奖惩。通过成本核算达到提高工作效率，控制医疗成本、增收节支的目的成本核算的优缺点1、无法全面反映不同科室医疗服务高技术、高风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。如检查费与手术费的区别成本核算的优缺点2、以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、管理水平、激发潜力等不同。如：心外科与小儿科的区别成本核算的优缺点3、科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。如影像科更换CT，导致奖金增长。成本核算的优缺点4、容易导致医疗费用快速增长如某些医院将药费纳入核算范围综上：成本核算这种分配方法的缺点显著。导致了目前“大处方，滥检查、看病贵”等现象，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。全成本核算与工作量绩效奖金制度运营差异

医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%结余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化，控制医院运营成本提高经营效益。评估对象科室当月的整体表现评估主体医院经营管理办公室评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和服务质量。评估对象医师、科室当月的工作状况评估主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量评估标准医师当月的工作量多少，质量高低，难度系数评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成目前我院财务管理中经营管理架构工作量绩效考评方案

工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的综合考评模式经营管理体系成本管理与控制方案在全院范围内建立成本领先战略，以有效的手段合理控制成本，实现经济效益和社会效益共同提升的财务管理目标激励控制绩效理论“绩效”这个词眼的同义词是“成果”。在德鲁克的著作当中，有很多对于绩效和成果的强调。他认为：“管理不在于知，而在于行。不在于逻辑，而在于验证。管理的惟一权威就是成果绩效：（牛津现代高级英汉词典）绩效（Performance）：执行，履行，表现和成绩。1.绩效即结果观点。伯拉丁（Bernardin，1984）定义：绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。2.绩效即行为观点。墨菲（Murphy，1990）定义：绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。隐含：尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能成为绩效。个人浅见:绩效是行为与结果的共同循环作用行为结果2122绩效管理：目标绩效管理的目标：就是把战略目标、计划转变成结果——执行完成。也就是对组织战略进行管理的过程，将执行战略的责任性落实到尽可能最低的组织层次，增加对顾客的关注度，必须从现有顾客中获得有机的价值，从潜在的业务中获取真正的绩效管理。2223医院绩效管理：意义1.医院绩效管理促进医院质量与效益管理。医院绩效可以表现为质量和效益两个方面。救死扶伤、治病救人，这是医院的社会责任、最大的政治和稳定的专业思想。没有质量保证的医院效益，无疑等于自杀。质量和效益都是医院员工做出来的，要调动和发挥忠诚度高、能力强的员工的作用。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程——达到或超过内部与外部顾客的期望，使员工将精力放在质量和效益目标上。23242.医院绩效管理提高员工工作动机水平。第一，通过绩效工资激活员工的工作动机。按照期望理论的观点，员工工资与绩效相联系，让员工感到公平、合理，具有吸引力等。第二，通过提高员工对医院的承诺、满意感等激活员工的工作动机。比如，对员工工作进行指导，帮助排除工作中障碍，进行岗位培训等。第三，通过目标设定来激励员工的工作动机，使员工的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。24253.医院绩效管理促进医院内部信息交流和文化建设。

绩效管理非常重视员工的参与。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、信息反馈与指导、到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工参与，需要管理者与员工双方的相互沟通。这种参与式管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的物质需要，还满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。25264.医院绩效管理促使医院人力资源管理成为一个完整的系统。

绩效管理在医院人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与医院的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、新的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度更加合理和科学。26

现阶段公立医院的改革已是箭在弦上，,如何建立适应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要的综合医院绩效评估体系,已成为国家、卫生行政部门和医院管理者关注的焦点。

我院积极探索,通过深入分析病人需求,借鉴台湾先进管理经验,结合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量和质量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、群众满意度为综合目标考核体系,综合计量和评价的绩效分配机制。27实施原则

1、效率优先，兼顾公平

2、总量控制，有利发展

3、循序渐进,平稳过渡

4、分类进行，向临床一线倾斜

5、借鉴经验，体现先进Contents2

6、团队个人，合理兼顾28绩效方案是“以工作量核算为基础，以质量控制为重点，以综合评价为手段”的综合考评模式。综合考评模式以工作量核算为基础以质量控制为重点以综合评价为手段工作量核算质量控制综合评价29实施方案的具体步骤（一）确定比重绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目标，约占医院人员经费总额的38％，暂时没有涉及档案工资部分。30实施方案的具体步骤（二）

建立类别。按岗位分为医师类、护理类和医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。各类人员的绩效比例医生:护理:技师=1:0.8:0.731医生、护理和医技分别核算全面分析医，护，技的每个行为，根据行为的工作强度，风险性和投入成本（科室可控成本），依据物价收费标准项目细分奖金系数，变简单的收减支为更加合理细化的行为奖金考核。医师系统护理系统医技系统行政系统门急诊医师组人员奖金病房护理人员奖金检查室技术员奖金行政人员奖金病房医师组人员奖金非病房护理人员奖金治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师人员奖金二线部门技术员奖金服务人员奖金32区分不同职系设计奖金计算公式331.医师类绩效奖金

⑴核算公式：按诊疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。＝（医师工作量×绩效费率―可控成本）×质量考核分数医师工作量按诊疗项目统计=项目*数量*绩效费率

34医疗组绩效奖金=(医疗项目1*（RVS1）+项目2*（RVS2）+…)-医师可控直接成本

⑵绩效费设计原理确定各项服务项目的相对价值比率（RVS）

人力成本、器械消耗、物资消耗、差旅、交通、邮电、办公、培训等

说明参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale)。通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。

此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价，故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。35美国研究RBRVS原因控制：医疗费用持续上涨：1975~1985

GNP上涨7%。医师费上涨15%。公平：重视人性医疗，重新分配资源。正义：非必要的医疗服务太多。36研究RBRVS希望解决的问题建立一套可以跨科系使用的相对值表。建立医疗处置及手术治疗的标准程序。进行每一个医疗项目的成本分析。区分医院投入成本与临床人员劳务成本。建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合37RBRVS的评估项目及内容

医师工作(physicanwork)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。执业成本(practiceexpense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。38以RBRVS进行医疗项目的贡献评估

每一个临床医疗项目医院投入成本临床人员劳务贡献（价值）归属医院工作量绩效评估39医师工作量贡献计算原则必须为医师亲自操作的项目药品、材料完全排除。技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。40医师绩效比例确定

41医师工作收入计算范例-医师组奖金奖金如何分配?42奖金分配：门诊、手术分配到人，病房分配到组。

这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。它同时兼顾科,组,成员,既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。合并个人总奖金医师门诊奖金分配范例-门诊医师个人奖金44病房医师奖金分配范例-医师手术奖金分配

Ｏ是某位医师作为主刀的工作量Ａ是这位医师作为助手的工作量．45病房医师奖金分配范例-医师手术奖金分配46手术参与者的工作量分配主刀和一名助手分配比例为6：4主刀和二名助手分配比例为4：3：3指导者、主刀和助手分配比例为3：3：2：2

医师手术奖金分配原则指导者与主刀分配比例相同，体现带教医师的责任和风险47副主任医师门诊量门诊奖金手术量手术奖金病房奖金总奖金甲医师797301831116519996182乙医师256826123069652097例：骨科两位医师的奖金构成奖金差别的原因：

门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。48作用:以正确计量评价医师工作为核心,侧重鼓励医师积极性增长19%增长15%增长44%增长10%49平均每月实发奖金明细表12345678910荣☆☆郭☆☆滕☆☆门☆☆张☆季☆☆王☆☆李☆☆王☆☆侯☆☆11121314151617181920孙☆☆朱☆☆康☆☆姜☆☆王☆崔☆☆张☆☆顾☆☆王☆☆党☆☆体现风险程度体现工作量强度体现技术价值2护理类

⑴核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣除可控成本后与各项质量控制指标综合计算。实际占用床日×护理时数×床日单价-(当月领用可控成本-非材料医疗收入×上年度可控成本率)护理时数的合理性说明:1.依据国际护理机构研究与统计结果。2002年5月30日出版的第346期《新英格兰医学杂志》上刊登了一篇题为《医院护士人力配置水平和医疗质量》的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归之间的相关性，以详实的数据证明了直接护理时数及注册护士比例与病人的住院日、与医疗护理质量的高低均相关。Ozgan,H.,&Ozen,E.G,(2002).ANationalStudyofEfficiencyForDialysisCenters:AnExaminationofMarketCompetitionandFacilityCharacteristicsforProductionofMultipleDialysisOutputs.HealthServicesResearch,37(3),711-732.

2007年05月10日卫生部网站肯定同一篇文献的价值:

2.参考国内各医院研究报告进行部分科室修改。(针对国内外科室差异纪行修改)。主要参考医院:北京协和医院、四川大学华西医院52

项次护理活动全院（共73个病房）平均每病人

平均工时标准差每日频率每天发生频率1入院护理39.2320.92187.180.08222出院护理30.3017.20174.780.07713转床护理19.0416.23197.740.11034体温脉搏呼吸测量法

2.871.138065.543.88725血压测量法

2.000.907129.093.57196意识程度及瞳孔测量

2.053.33683.260.52437呼吸音、肠蠕动声及肤色评估法

2.532.37426.650.30108体重、腹围、肌肉宽度测量法

2.377.51355.620.17439卧床病人磅秤使用法

12.3411.1447.640.034510铺床法6.904.061057.480.513411床上护架、气圈应用法

3.124.6038.900.016712特别口腔护理5.135.62291.660.1595

护理时数调查—国外范例53护理工时调查—四川大学华西医院54护理工时调查—北京协和医院55我院护理时数基准科别护理时数科别护理时数耳鼻喉2.6肾移植科3.2妇科2.6内分泌科2.55产科3.1肾内科2.55神经外5.5心内科3.6两腺外科、整形科2.6呼吸内科3肝胆外科2.7骨创伤、骨脊柱2.84肝移植科3.6骨关节、眼科2.6胃肠外科2.7消化内科2.55血管外科、皮肤科2.7肿瘤科2.6心外科5.5神经内科3胸外科、口腔科3康复科2.4泌尿外科2.7ICU12小儿内科3.77血液科2.55（3）设计所考虑的因素：工作负担衡量(照护床日数量)效益衡量与效果(护理费、治疗费)（4）护理病区内的二次分配护理类奖金在以护理时数和工作量为主分配至护理病区后，病区内部还要进行二次分配。二次分配的原则是打破病区内小锅饭和按身份定收入的弊端，以护理质量、岗位、班次、病人满意度等因素为主要因素，兼顾职称、年资的分配原则。主要标准有三项:岗位系数:体现了护士所掌握的技术水平和工作能力班次系数:体现了护士工作的劳动强度质量系数:体现由病人评价的护士工作的质量岗位系数：

其他辅助班责任制护理、夜班主班、护士长岗位10.7班次系数：0.6两头班0.6小夜班10.3大夜班白班王丽丽岗位系数岗位得分班次系数班次得分值总110.30.3护1100.30大夜1010白主100.30护士长岗位120.50.36.15护20.700.308-40.700.3011-60.700.30小夜100.60白辅0.700.30两头0.700.60

合计Gi21.5合计Bi6.45质量系数建立病人满意度调查表。护士长统计每位病人的满意度，并请病人选出前四位最满意护士，月底与护士奖金挂钩。护士为科室建议所提的合理化建议、得到病人表扬的次数等能反映出护士工作积极性的行为，护士长都会每月进行统计并给予鼓励。

⑴核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣除科室可控成本后与各项质量控制指标综合计算。

=工作绩效指标(KPI)*绩效费-科室人员基本工资

3.医技类64设计考虑因素

奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量因素①生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指标；②效益:设计基本工作量扣除基准(科室人员基本工资)。65医技人员奖金=（科室当月总收入-科室可控成本）*a%+检查数量*绩效单价-基本工资医技人员奖金未来绩效奖金变量1、科室当月总收入；2、科室可控成本；3、检查数量；CT室绩效奖金1月2月3月4月平均增长率试算后奖金数量5259.155935.3797944.5447991.8216782.723工作量增加10%后的绩效奖金5961.2096732.9088888.7728926.7357627.4060.124534成本降低10%后绩效奖金5326.7226024.1518062.0668160.0426893.2450.016295工作量增加10%后绩效奖金增长12.45%成本降低10%后绩效奖金增长1.63%敏感度变量a%绩效单价对敏感度变量的调节可以直接影响科室可控成本大小和检验数量多少对最终奖金数量的关联程度66医技科室奖金计算范例67医技科室奖金计算范例药学部

以前用药品收入计算奖金,药品收入增长导致奖金增长过快。现在用绩效指标,按处方数计算奖金,体现药剂人员的实际工作量。医技奖金举例a%=0.0007569a%=0.00075收入增长200000元奖金增长150元70医技科室奖金评价中可以根据技术风险分四类第一类:对医师的技术水平要求高,对诊断结果有重大影响.如病理科,CT,MR第二类:对医师的技术水平要求一般,医师技师都可以做.普通放射,超声诊断科第三类:技术含量小,风险小,只需要责任心.如检验科第四类:纯手工劳动,技术含量极小.如药剂科71

科室可依据医院分配原则，集合科室业务特点，制定各科室二次分配方案。科室分配方案体现工作量、临床质量、病人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，明确奖金的基础来源，增加奖金的透明度。兼顾科,组,成员,既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。科室二次分配指导原则72五.取得的成效1、深刻体现医院的公益性,持续提高工作质量,不断增加工作数量,降低病人费用,提高病人满意度，医院美誉度不断提升，社会影响力逐渐加强。

733、专业技术人员的积极性、创造性得到提升。

医师、护理人员不断创新工作，具有国内先进水平的新技术不断应用到临床中，医疗手段的多样化也提高了病人的满意度。最高奖金与最低奖金之间差距在10倍以上。

如护理奖金二次分配，一律打破正式职工与合同制职工的身份区别，按照岗位、工作职责、职称、工作质量、满意度来分配奖金，值夜班多的合同制护士奖金多过护士长。

74工作效率逐年提高2007门诊人次出院人数200820097576总结1、医院信息化建设(HIS系统)的完善情况决定了绩效工作的深度和广度.信息化建设完善条件下,财务人员工作效率提高，工作强度下降，减少人为因素影响。处理一个月的奖金数据只需要3个小时。2、即需要院长及领导层的支持，更需要一线科室的理解。强力支持，多沟通，多协调。3、职能部门的相互配合也非常重要。4、用公开、透明来体现公平合理。77绩效奖金医师公式787980818283绩效系统是医院管理的放大镜绩效系统反映的是医院工作数量、质量、效益全方位的经济运行情况是综合各部门工作形成的绩效结果绩效系统是一套标准化方案,需要标准化的数据和流程.护理部信息中心医学工程部总务部后勤服务中心规划财务部人力资源部医务部绩效奖金工作833.2绩效奖金系统标准化流程奖金绩效核算基础数据收入数据支出数据收费处住院处信息中心各门诊医技报手工统计数病案室医学工程部总务部后勤服务中心财务手工统计绩效办手工统计核算人员数据各科室上报人力资源部科教部护理部质量控制8485奖金异常情况分析奖金异常原因工作流程物价原因基础数据准确度人员配备内分泌科两组人员配备问题

科室内人员分组的不合理,也会导致奖金的不合理,内分泌分两组,人员配备上,两个副高一组,两个正高一组,直接导致每月核算的工资差2500元.建议：科室合理分配人力资源。8586绩效结果的准确需要标准化的工作流程工作流程标准收费计价准确合法领用成本有计划人员配备合理绩效奖金准确合理工作流程标准化86二医院综合目标管理方案87确定质量考核控制体系——

综合目标管理责任制

原则是：加快学科建设，加大科主任管理，发挥资源优势，逐步完善医保自律机制，严格执行收费标准，设置关键考核指标（其中包括医疗质量、满意度、药品比例、人均费用等），切实加强质量管理，逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。

88医院综合目标管理责任制医院质量管理的全面体现是科主任对科室全面管理的有效手段是对科室医教研工作的全面评价89绩效管理与综合目标管理的侧重点绩效奖金侧重鼓励工作积极性,评价每名员工的医疗工作数量与质量,强调个人贡献.综合目标侧重科室全面发展,评价科室的医教研总体工作水平,强调科主任的作用.90医院综合目标管理责任制的制定遵守各级卫生主管部门对公立医院的要求依照医院五年规划科室中长期计划与科主任任期目标91科室综合目标管理责任书科室发展目标(1000分)质量管理目标(450分)效率效益目标(300分)科研教学目标(150分)精神文明建设目标(100分)92科室综合目标管理责任书质量管理目标(450分))住院医疗质量目标(190分)门诊医疗质量目标(40分)医保管理目标(40分)护理质量目标(100分)感染管理50分器械管理30分医务部门诊部医保办护理部感染管理科医学工程部93指标分类必达指标分档指标一票否决指标必须完成,未完成扣全分可选择档次完成,按完成数赋分一经发生,当年不能评奖关键指标医院政策导向,占较多分值94952009年科室综合目标管理责任书（妇产科）一、住院医疗质量管理（450分）指标名称及基本要求分值考核时限计分方法责任部门医疗质量及核心制度落实55分科室医疗质控组织健全，安全教育培训及核心制度落实率100%。35月度质控组织不健全扣10分，未有效质控发现一例扣10分，无记录扣20分，一项核心制度落实不到位本项全扣。医务部急危重症抢救成功率≧80%，疑难病症好转率≧90%，无菌手术切口甲级愈合率≧97%、感染率≦0.5%。10月度一例不合格扣10分。医务部严格按抗菌药物分级管理规定使用抗菌药物，提高合理使用及安全用药水平。10月度一例不合格扣5分。医务部医疗安全40分严格落实《医疗过失行为和医疗事故报告制度》、《医疗纠纷预警制度》，医疗事故和医疗过失预警报告率100%。20年度无制度扣10分，发现一例未上报该项不得分。医务部医疗事故、重大差错的发生率0。一票否决年度发生医疗事故的科室，当年不参加评奖；重大纠纷（5万以上）医疗安全分全扣，并不能参加一、二等奖评选。医务部降低一般纠纷（5万以下）和医疗投诉发生率20年度发生一例扣10分，并加扣科室管理分10分。发生1次患者投诉扣5分，2次以上加扣科室管理5分。医务部病历质量考核指标30分科室出院病历审核率100%，甲级病案率95%以上。30月度每降低一个百分点扣5分。获年终病历书写优秀奖科室加5分。医务部医务部96综合目标的考核各职能部门负责月度考核,可自行制定考核重点.每年依据医院计划,设置当年考核重点,年终成立考核小组全面评价.97医师质量考核举例月度综合目标考核计分表98具体做法：按科室签订综合目标责任书，设置四大类300多项指标，总分1000分：质量管理450分，效率效益指标300分，科研教学150分，科室管理100分。各职能部门根据岗位责任分工负责，每月考核督导，实时监控，及时整改，年终总结评定。

核算公式：

=绩效奖金×综合目标实得分数/100099综合目标满意度考核表指标名称及基本要求分值考核时限计分方法责任部门满意度指标5分医技科室对该科的满意度>=90%5年度投诉查实一次扣2分，低于90%全扣。医务部满意度指标5分临床科室对该科的满意度>=90%5年度投诉查实一次扣2分，低于90%全扣。医务部满意度指标5分手术科室对该科的满意度>=90%5年度投诉查实一次扣2分，低于90%全扣。医务部应用360度考评，在医技与临床之间，手术科室与手术室之间相互评价，相互征求意见。100温总理视察十九病区101

以工作质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。

医技类质量控制：102三医院成本管理与控制方案103目前医院常见的管理会计缺失只有财务会计统计，缺乏管理会计手段104

医院成本管理的手段与步骤分析责任中心制度介入落实管理手段管制设定管制基准标准建立标准成本105建立医院责任中心制度将医院经营责任细分到各科室(成本中心编码)关键成本控管(建立目标管理)成本分析(可控成本差异比较、查询)建立合理收支原则(成本分摊、归属)106划分全院责任中心以该部门是否产生收入为标准，将医院各科室进行分类，区分出「收益中心」和「成本中心」。收益中心：65个部门成本中心：116个部门成本中心编码原则：第一码：事业别，1-院区。第二码：部别，1-行政、2-党群、3-协作中心、4-往来单位、5-内科、6-外科、7-骨科、8-妇产科、9-其他部门、A-其他科部、B-医技、C-护理、D-其他。第三码：科别，使用编码为0–Z。第四码：组别，使用编码为0-Z。第五码：室、医师分组别，使用编码0-Z。11322住院组107建立责任中心制度的步骤设定利润中心及費用中心编码建立医务收入归属原则成本资料汇集建立定期收集会计及统计资料制度积累各成本中心的直接成本设立成本分摊的基础及分摊程序服务部门成本转摊至各收益中心建立责任会计制度计算各成本中心的经营损益单项成本分析计算各疾病病例成本实施目标管理建立奖励制度108医院专科盈余表109建立责任中心损益制度110医院核心科别分析--BCG模型服务量高问题科(problemchildren)明星科(stars)低看门狗(dog)金牛科(cashcows)低高损益率明星科科别收入%损益%肾脏科66,0156.6016,01324.26心脏内科56,0695.619,08316.20妇产科48,8194.8810,28621.07临床病理科45,3264.5314,34231.64麻醉科40,1564.026,59416.42放射诊断科38,5853.869,41124.39胃肠肝胆科32,3413.233,0939.56脑神经外科31,2973.133,28110.48金牛科科别收入%损益%眼科26,2562.632,69110.25新陈代谢科24,3062.433,39113.95呼吸治疗科19,1701.927,17037.40放射治疗科18,4841.855,93632.12皮肤科17,6391.761,83710.41复健科16,8951.692,42314.34科别收入%损益%心脏外科22,2202.222,0289.13耳鼻喉科23,3642.341,7247.38泌尿科19,3971.941,3206.81急诊17,6341.76-4,678-26.53直肠肛门科15,7011.577584.83精神科11,9321.192361.98核子医学科9,9751.001971.97解剖病理科6,6880.672193.27家庭医学科3,2700.331374.18

看门狗

问题科

科别收入%损益%小儿科62,5276.253,3765.40胸腔科45,7344.572,1094.61神经科39,7933.982,5816.49血液科33,4803.35620.19整形外科31,5893.162,2587.15一般外科30,0113.00840.28骨科29,5442.951,8796.36集中管理资源解决重点问题投入医疗资源协助科室发展医院核心价值科室维持基本规模避免资源浪费111科室收入追踪与管理功能(一)112科室收入追踪与管理功能(二)113医院或科室主要成本追踪与管理114医院或科室主要成本追踪与管理115分析医院成本结构找出主要成本项目区分可控成本与不可控成本不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本可控成本:以直观的管理基准进行控管设置可控成本管控手段直接管控法:如直接扣除科室奖金预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算比例管控法:如药品比例上限收支差异法:如耗用与收入差异分析标准次数法:如试剂标准使用次数混合法建立计算机信息监控医院成本控制流程116医院主要成本分类与管控要点药品成本管控：

※实际收支消耗控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值

后，依据实际消耗进行采购。

※实施源头手段管控并针对医院订定的科室药品比例进行比例管控。工资奖金管控：

※工作量（工作强度和工作风险）和重要考核指标（KPI）结合可控成本的奖金管理分配。并以工作量+重点质量考核计算和分配管理。维修成本管控：

※预算管控法。透过设置科室购置成本、年限、设备收入等费用管

控目标(即弹性预算管控),例如在相同设备使用率下，以同期的年限递补减维修费用的85%-90%作为今年