第五章决策精简和科学决策与信息分析

第五章决策管理就是决策。(H.A.Simon)一、决策的概念和地位为达到一定目标，从两个以上可行方案选择合理方案并采取行动分析判断过程。：主体：管理者。本质：过程。目的：解决问题/利用机会。结果：选择满意方案。第一节概述二决策的地位没有决策就没有合乎理性行为，管理即是决策，管理的核心是决策，决策渗透于管理的所有职能中。三管理中的决策问题组织长远目标是什么？实现组织目标采取什么策略组织短期目标是什么？组织资源如何配置？如何对待积极性不高员工？在一定的环境中采用何种领导方式为好？需要招聘多少人员？工作如何分配？权利如何分配？采用何种组织形式？组织中哪些活动需控制？如何控制这些活动？偏差多大时才采取纠偏措施？出现重大失误时怎么办？应该选聘谁？某服装公司需要聘用一名营销部经理，人力资源部经初选推荐了五名中层干部，并将他们的材料送给了总经理办公会，要决定：应该从中选聘谁？张平。男，40岁，公司办副主任，企业管理大专毕业，工作认真踏实，熟悉公司生产，在车间工作过。已婚，有一个小孩。与厂级干部关系好，有人说是厂长的红人。柯红。女，27岁，未婚。中专毕业，营销部下属市场部经理，能干、聪明、热情、精力充分、善于公关。工作不错，舞跳得好。目前计划上夜大。员工对其能力很赏识，但有人说其是总经理的舞伴。任远。男，37岁，高中毕业后下过乡，计划部长，有较强组织能力与管理经验，工作认真负责。但有人反映其管理太严，一本正经，又没有学历。何丰，男，50岁，大学毕业，生产部长，曾任多个业务部门的领导，工作经验丰富，过去业绩不错，近几年工作兴趣与热情下降。王长根，男，45岁，本科毕业，技术部长，性格内向，工作勤奋，不太多说话，从不得罪领导和同事，人际关系好，员工都认为其是好人，选举职工代表，得票最多，但他最不愿意管别人闲事。如果你是总经理，你认为应该选聘谁，为什么？正确决策：一是（信息收集）学识，二是深思（信息处理）。充满权力运作、人际角力、文化差异、历史积淀的复杂过程。英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。一个调研结果五、管理决策的类型重要程度：战略、管理、业务；逻辑程度：理性、有限理性、直觉；重复程度：程序化、非程序化；可靠程度：确定性、风险性、非确定性；覆盖程度：群体、个体。按决策的重要程度分：可分为战略决策、管理（战术）决策和业务决策三类。战略决策：关系组织发展方向、远景的全局长远方针。战术决策：战略决策的具体。重点解决内部资源问题。业务决策：日常业务活动为提高效率，合理组织业务活动。战术决策决策的分类（1）按调整对象和时限分战略决策管理决策业务决策按决策问题的重要程度分战略决策含义：事关组织未来生存与发展的大政方针发展方向和战略目标等方面的决策特点：A事关组织全局性的重要问题B决策问题复杂，不确定性强C一般由高层管理者作出D实施时间长，影响深远你能举一或两个战略决策的例子吗？管理决策含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策特点：A是战略决策的支持性步骤和过程；B不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。你能举一或两个管理决策的例子吗？业务决策含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策特点：技术性强；时间性强你能举一或两个业务决策的例子吗？例如：一般设备的维护保养；产品销售服务；生产进度安排；库存控制等。决策的分类（2）按决策问题所处自然状态分确定型决策风险型决策不确定型决策特征：A决策问题有一个明确的决策目标B确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）确定型决策特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估算D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算风险型决策特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算不确定型决策解决不确定：直觉决策存在高不确定性时极少有先例存在时变化难以科学预测信息有限分析数据用途不大在多个评价良好方案中选择时时间有限，并存在提出正确决策的压力时。经验是行动的指南形势危急：将球踢出场比较适应性决策方法近渐式决策方法经验式决策方法程序性决策按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策—重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策非程序性决策一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策。偶然的、新的重大的问题决策的分类（3）程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力问题类型：结构良好问题、结构不良问题决策类型：程序化决策、非程序化决策个人决策和群体决策（按决策主体不同分）（1）个人决策—组织中个人作出的决策，适用于日常性事务。（2）群体决策—组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。决策的分类（4）企业中不同层次管理者所承担的决策任务

高层管理者

中层管理者

基础管理者战略决策管理决策业务决策决策影响的时间决策者承担的责任风险战略决策管理决策业务决策不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间六、决策的要素与步骤决策的构成要素1.决策者2.决策目标3.自然状态4.备选方案5.决策后果6.决策准则影响决策的因素在作出决定以前我们应该耐心等待决策者拖延我的直觉很好直觉我的冒险精神很好，而且聪明！“我无法很好的理解人们，而且没法控制自己的情绪”。“这家IS公司为我们提供了优秀的人才”。“我的老板希望我作出什么决定”。“似乎是必然的事”。“我们毫无退路，我们不同意”。“我很正直、诚实”。个性和认知能力情商信息质量政策考虑不确定程度危机和冲突价值观决策者的思维与态度靠预感得出结论使用形象思维来产生新想法使用知识、技能和经验稳健冒险分析事物以获得整体认识应用逻辑思维得出结论为情绪和感觉所左右监督和评估诊断问题，识别机会识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略2011年十一期间，你有计划想去深圳旅游几天，有多种交通方式可供选择：飞机、火车、汽车。请问你会如何选？做此决策你主要考虑的因素是什么？问题五化法问题的细分化、具体化、明确化、主体化、客观化WHAT：什么问题HOW：怎样的问题HOWMUCH：什么程度的问题WHY：为什么产生问题WHO：谁对问题负责WHOM：对谁来说是问题WHEN：何时的问题WHERE：在哪发生的问题鱼刺图示例排队时间过长程序人物政策设备动作太慢无人排放商品人员频换缺少好设备（扫描机）设备常损坏没有条形码更少雇员收款柜少案例：问题就是机会１.为什么机器停止了运转？２.为什么机器会超负荷？３.为什么轴承润滑不够？４.为什么润滑油机工作不充分？５.为什么轴承磨坏了？五个为什么如果不问五个为什么，为题就不可能从根本上解决如果不装上过滤器，问题就将再次出现七决策的基本步骤

决策程序发现问题拟订方案分析方案选择方案执行方案确定目标目标实际差距备择方案

评估方案选择方案满意1.发现问题、确定目标问题是现状与期望状态之间的差异。有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻找问题的原因。问题识别是主观的。问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以发现新的备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标层次解决问题。第二节战略决策一、组织战略的构建组织使命

SWOT分析从组织使命出发，根据组织外部环境的分析与自身资源分析，将自身资源与环境发展相匹配过程。战略匹配：SWOT模型企业内部资源企业外部环境SWOT分析的关注点潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁战略：有力金融环境：有利品牌形象：有利

和美誉市场地位：被广泛认可为领导专利技术：成本：优势广告：强势产品创新技能客户服务：优质产品质量：优秀战略联盟并购：有战略导向：不明设备：陈旧负债：超额成本：超越竞争对手r关键技能资格能力：缺少和利润：损失内在运作：困境R&D能力：落后产品组合：狭窄市场规划能力：

缺乏服务独特的客

户群体新的地理区域

的扩张产品组合的扩张核心技能向产品

组合的转化垂直整合的战略

形式分享竞争对手的

市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购

带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的

通路强势竞争者的进入替代品引起的销售

下降市场增长的减缓交换率和贸易政策

的不利转换由新规则引起的成

本增加商业周期的影响客户和供应商的

杠杆作用的加强消费者购买需求的

下降人口与环境的变化SWOT分析程序环境扫描找出机会与威胁评价企业的长处与短处将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？开发这个战略构想使之成为企业战略否是案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例二、公司层面－－发展战略三、业务层面－－经营战略发展战略竞争战略可供选择的战略类型成长战略防御战略收缩战略内部扩张外部扩张一体化战略多元化战略加强型战略前向后向横向一体化同心横向混合多元化市场渗透市场开发产品开发战略联盟虚拟企业出售核心产品收缩战略剥离战略清算战略成本领先战略差异化（特色优势、标新立异）战略目标集聚战略一定量决策方法

1.稳定条件下的决策方法（盈亏平衡分析法）基本条件：要有两个以上的决策方案，未来的自然状态是确定的，各种方案的益损值是可以计算的。

（1）盈亏平衡分析图第三节、决策方法亏损利润总收入总成本固定成本盈亏平衡点产销量QOC费用变动成本盈亏平衡分析图安全边际QO（2）盈亏平衡点的确定

*产量法——盈亏平衡点应满足：

销售收入（S）=销售成本（C）其中：销售收入（S）=（1-i%）×W×QO

i—税率；W—销售价格；QO—销售量销售成本（C）=F+Cr×QO

F—固定成本；Cr——单位变动成本例:

已知A产品资料解：产量法——盈亏平衡点产销量为：2.风险条件下的方法条件：（1）要有m个方案；（2）每个方案都有n个结果；（3）未来的各种自然状态是不确 定的，但其发生的概率是已知的。决策树法决策树的构成：决策点一般用符号表示；状态点一般用符号表示；从决策点引出的分枝叫方案枝,从状态点引出的分枝叫状态枝。决策树图123方案枝决策点状态点状态枝损益值损益值损益值损益值状态枝状态枝状态枝决策树分析法的程序：1.绘制决策树图形,由左向右顺序展开2.计算每个状态点的期望值。计算公式为：状态点的期望值＝∑（损益值×概率值）×经营年限3.剪枝，即进行方案的选优。计算各方案的最终期望值。计算公式为：

方案最终期望值＝该方案状态结点的期望值－该方案 投资额然后,比较各方案的最终期望值,选取最大者,并将数值标在决策点的上方。其余方案枝一律剪掉。某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案一，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案二，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案三，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案好？112323年7年销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3扩建不扩建100万元－20万元40万元30万元95万元40万元30万元45340230359.5465280方案一：建大厂的期望收益结点：〔100×0.7+(-20)×0.3〕×10 －300=340万元

1方案二：建小厂的期望收益结点：(40×0.7+30×0.3)×10－140=230万元2方案三：先建小厂，后扩建的期望收益结点95×7－200=465万元结点40×7=280万元决策点∵465＞280，∴选扩建。方案三的利润：结点(40×3+465）×0.7+30×10×0.3)-140=359.5万元决策点：∵359.5〉340〉230，∴选择方案三

期望收益值为359.5万元。4531H3.不稳定条件下的决策

条件：(1)决策时要有m个方案；(2)每个方案都有n个可能结果；(3)未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是不可知的，而可凭经验设定某种决策的判定原则，供决策时参考。

例：某工厂成批生产某种产品，批发价为50/个，成本为30元/个。这种产品每天生产，当天销售。如果当天销售不出去，每个损失10元。已知这个工厂每天可生产0、1000、2023、3000和4000个。试分析工厂应该如何决策安排生产？

方法一：悲观决策法

收益矩阵单位：万元



方法二、乐观决策法

收益矩阵单位：万元

方法三、最小后悔值法后悔值：每个方案Ai在结果Rj下的最可以收益与现收益的差叫后悔值。具体步骤：（1）在收益矩阵中，从每一列中找出最大值；（2）计算后悔值，构造后悔值表；（3）在每一方案中选出最大的后悔值；（4）在选出的后悔值中，再选出最小值。收益矩阵单位：万元后悔值表单位：万元例：设某工厂以批发方式销售它生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价为0.05元。若每天生产的产品当日销售不完，每件产品要损失0.01元。该工厂每天的产量可以是0、1000、2023、3000、4000件（可视为市场可能的需要量），问：该工厂如何制定每天的生产计划？分析：市场需求量不确定，无法确切知道该作何种选择。故此，分析在不同产量、需求量下的收益情况：计算公式：收益=(0.05–0.03)╳销量–0.01

╳未售出量不同需求量下的收益情况悲观主义准则决策分析表：乐观主义准则决策分析表：等可能性准则决策分析表：最小机会损失准则分析表：各种决策准则下的选择结果比较： 2.德尔菲法(DelphiMethod)

专家会议发展,是专家集体判断。利用通信方式，向专家小组调查，将专家判断集中、反馈，并反复多次，最终利用集体智慧得出结果。德尔菲法的特性：

（1）匿名2）反复反馈

（3）收敛

优点：背靠背，不唯权势，多次沟通。步骤:1.确定目标，拟定提纲和调查表,2.专家选择:10-15人3.提出预测和决策4.修改决策:整理归纳,再反馈给专家,一般为三轮5.确定决策结果:确定出专家趋于一致的意见德尔菲法提交反馈修改提交反馈修改提交反馈批准第一轮第二轮第三轮提交：经营计划、编制、人力成本反馈：优／缺点、建议、意见修改：经营计划、财务预算通过反复的反馈与修改缩短经营计划与公司总体财务预算的差距。优缺点德尔菲法的优点：

（1）各专家能够在不受干扰的情况下，独立、充分地表明自己的意见；

（2）预测值是根据各位专家的意见综合而成的，能够发挥集体的智慧；

（3）应用面比较广，费用比较节省。德尔菲法的缺点：

在综合预测值时，仅仅是根据各专家的主观判断，缺乏客观标准，而且显得强求一致。

3.头脑风暴法（BrainStormingMethod）邀请专家、内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。规定：Ⅰ鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见）。

Ⅱ意见和建议越多越好。Ⅲ不批评和反驳别人的意见，也不要对别人的意见作结论。Ⅳ可补充和发展相同的意见。优点：鼓励创新、集思广益2.名义小组技术（NominalGroupTechnique）被接触的人事前不接触而事后接触的方法。先写出书面意见，然后分组按次序每人发表意见，在此基础上对提出的全部备选方案进行投票，赞成人数多的备选方案为所要方案。优点：可以毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。具体操作准备阶段1.选定基本议题(议题应明确)；2.选定参加者（一般不超过10名），挑选记录员1名；3.确定会议时间和场所；4.准备好记录工具；5.布置场所.6、会议主持人实施阶段7、指导员简介方法，注意问题，五大原则；8、让会员畅所欲言；9、记录员记录参加者激发出的灵感;10、结束会议；11、将会议记录整理分类后展示给参加者；12、从效果和可行性两个方面评价各点子；13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。五大原则1.禁止评论他人构想的好坏；2.最狂妄的想象是最受欢迎的；3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；4.鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感；5.不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。第3章科学决策与信息分析主要内容：信息分析在决策中的作用；各类型决策中的信息保障；信息分析的工作流程。基本要求：了解各类决策中信息利用的重要性；了解不同决策阶段信息服务的特点；理解决策对信息的基本要求；掌握信息分析工作的基本流程。3.1信息分析在决策中的作用3.1.1决策活动中的信息利用信息分析:是对情报进行定向浓集和科学抽象的一种科学劳动.信息在军事战略制定中的作用；信息在制定地区经济发展规划中的作用；信息在科学管理中的作用；信息在对外贸易中的作用；信息在制定生产计划中的作用；信息在提高产品质量、发展花色品种中的作用。3.1信息分析在决策中的作用决策阶段信息服务的内容与特点决策前（超前服务）促成决策及早完成（快）；有助于决策者掌握预测性信息（准）；有助于决策者更新知识、增强判断力（增）决策中（跟踪服务）确立目标阶段；决策方案准备阶段；选定决策方案阶段。决策后（反馈服务）跟踪反馈；循环反馈；同步追踪反馈。3.1.2不同决策阶段的信息服务3.1信息分析在决策中的作用3.1.3决策对信息的基本要求可靠性（可信度）——信息的真实性和准确性。信息源；信息获取手段；信息获取的条件。完整性（完全度）——包括决策对象全部的信息全面收集历史的、现实的和未来的信息；兼顾反映正面的和反面问题的信息。精确性（精确度）——反映事物特征的细微化程度。不同决策对信息的精确度要求不同；划定范围，确定上限和下限。3.2各类型决策中的信息保障3.2.1新产品研制的信息保障创意产生与筛选阶段的信息保障创意产生于对信息的收集、吸收和理解；