企业管理诊断管理诊断讲义课件

（优选）企业管理诊断管理诊断讲义课件当前第1页\共有104页\编于星期三\19点什么是诊断？什么是企业管理诊断？为何要进行企业管理诊断？谁能当企业管理诊断者？如何进行企业管理诊断？2当前第2页\共有104页\编于星期三\19点3企业管理诊断（本科）教学目标

掌握管理诊断的方法蕴于管理者的日常活动中管理是目标导向；管理诊断是问题导向。深化管理理论的理解，将理论尽可能落地Eg.组织设计、激励理论等认知管理实践的因果与权变因素Eg.360度考核当前第3页\共有104页\编于星期三\19点4企业管理诊断（本科）教学要求

本课程教学要求考核方式为：大型作业（团队作业，每团队一份企业诊断报告）总评分数构成：平时成绩（含考勤、学生个人作业、小组团队作业计划书）期末大型作业考核（含小组诊断报告文本、PPT设计与交流、个人答辩）考核方式当前第4页\共有104页\编于星期三\19点5企业管理诊断（本科）课程主要框架第一部分理论篇第一章企业管理诊断概述第二章企业管理诊断者第三章企业管理诊断的基本原理与工作原则第四章企业管理诊断的基本程序与方法当前第5页\共有104页\编于星期三\19点6第二部分实务篇

第五章企业诊断实务专题：企业战略管理诊断第六章企业诊断实务专题：企业组织与人力资源管理诊断第七章企业诊断实务专题：企业市场营销管理诊断第八章企业诊断实务专题：企业文化管理诊断企业管理诊断（本科）课程主要框架当前第6页\共有104页\编于星期三\19点参考书目

江辛7当前第7页\共有104页\编于星期三\19点8第一章企业管理诊断概述主要内容：1.1企业管理诊断的内涵1.2企业管理诊断学科的产生与发展1.3中国企业经营管理现状及学习该课程的意义当前第8页\共有104页\编于星期三\19点9企业管理诊断概述

1.1企业管理诊断的内涵1.1.1企业管理诊断的定义企业外部专家或企业内部参谋职能人员，运用科学方法，深入企业经营管理现场，调查并反映企业经营管理过程中的现实状态和存在的问题，分析其原因和根源，提出切实可行的改善建议或方案，以改进企业经营管理水平，谋求企业可持续发展的一门系统科学。当前第9页\共有104页\编于星期三\19点理论—实践—理论从实践上升到理论是一种提升我们学的都对吗？有朋自远方来，不亦乐乎。学而时习之，不亦悦乎。--《论语》“朋”的理解必须将所学加以检验，才是内化的知识。10当前第10页\共有104页\编于星期三\19点1.明确客户目标幼童:得到医生的糖果父母:消除小孩的痛苦女佣:借机在诊所与朋友闲聊2. 明确诊断目标医生:治愈疾病，收费赚钱3. 识别问题生病的幼童症状：鼻塞，咳嗽，发烧4. 提出假设流感,感冒,麻疹5. 关键步骤－收集信息观察,记录,问诊体温39到40C,红诊，头疼不适,嗜睡,易怒6. 信息分析同以往的病例比较7. 求证更多检查–验血?幼童的女玩伴患麻疹8. 结论(确诊)确诊为麻疹(符合逻辑)9. 列出解决方案(开处方)西药治疗:盘尼西林抗组胺药,卡摩米尔chamomile液中药疗法自然恢复:休息,喝水注射10. 建议最佳方案西药疗法11. 实施准备说明药剂量和服药间隔注意事项12. 实施病童按时按量服药客户获得的利益病愈免疫力提高(抗体)医学诊断：诊治患麻疹的幼童当前第11页\共有104页\编于星期三\19点如何做一个企业的“医生”？当前第12页\共有104页\编于星期三\19点挖掘需求：明确要解决问题管理诊断始终围绕着“问题”我们如何看待企业中的“问题”？什么是问题？问题是好还是坏？所有问题都需要解决吗？对企业来说，最致命的问题是什么？……13管理最忌讳“无病呻吟”当前第13页\共有104页\编于星期三\19点周教授的建议宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作，这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理，国外理论未必适用于我国的管理实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。”问题：你赞同周教授，还是王总经理？14当前第14页\共有104页\编于星期三\19点什么叫“问题”？当现状与标准或

预期的状态

有了差距时，就表示我们遇到了问题回到“周教授的建议”案例，到底有没有问题呢再比如抽烟，是问题吗？15当前第15页\共有104页\编于星期三\19点我们如何发现问题？管理者的直觉与感觉内部绩效评估标杆比较独立机构的评价利益相关者的反馈；员工、客户、竞争对手等危机事件……明确问题什么何人何处程度…调查研究资料搜集公开资料内部资料内部调查访谈问卷外部调查（专业机构、利益相关者）16管理者的“知”与“觉”当前第16页\共有104页\编于星期三\19点诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础是否存在问题？是否保持现状问题重要吗？是否问题搁置问题紧急吗？是问题搁置提出问题否问题可以解决吗？是……否解决的问题总是需要解决的问题的少数17当前第17页\共有104页\编于星期三\19点什么是规律？规律就是“道”：“自然、天真”“法于阴阳，和于术数”----《黄帝内经·素问·上古天真论篇》天真的反义词是什么呢？“人为、做作”那么企业的规律是什么呢？管理诊断第二步：了解发展规律18当前第18页\共有104页\编于星期三\19点企业在发展的每一个阶段都会遇到管理问题成长危机生存危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟当前第19页\共有104页\编于星期三\19点企业如何克服成长危机我们的建议企业成长危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度

确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程

确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法

建设具有创新精神的企业文化培养核心团队

确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟生存危机

市场营销品牌产品研发资金支持人才当前第20页\共有104页\编于星期三\19点可以参考的咨询思路：OLSS

模型

企业（转换系统）

从输出效果看成绩与问题（Output)—望

从管理环节找经验和原因（Link）--闻从观念、体制与机制找根源（System）--问

针对原因和根源提出改善方案（Scheme）--切OLSS

模型系统理论是OLSS

模型的理论基础输入INPUT输出OUTPUT建议视点

最终落实到输出效果的提高上管理诊断第三步：“望\闻\问\切”当前第21页\共有104页\编于星期三\19点OLSS

模型解析从输出效果看成绩与问题从管理环节找经验和原因从体制、机制和观念找根源提出改善方案提供配套服务达到整体优化的目的

综合诊断针对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务予以落实全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断配套服务整体优化当前第22页\共有104页\编于星期三\19点231.1.2企业管理诊断的内涵管理诊断的目的认识事实提供判断准则或知识消除差距（规范与随意、愿景与现状差距、先进与滞后差距、国际与国内差距）管理诊断的作用为企业排忧解难将知识转化为生产力促进企业发展与观念的更新管理诊断的理论特征临床性科学性创造性客观性与独立性系统性合作性企业管理诊断概述

1.1企业管理诊断的内涵当前第23页\共有104页\编于星期三\19点241.1.4管理咨询与诊断的类型按内容和性质划分

普通咨询诊断（又含综合、部门、专题咨询诊断）和特别（认证）咨询诊断

按主体不同划分

自我诊断、第三方咨询诊断、利害关系者咨询诊断按时间长短划分

长期和短期咨询诊断

企业管理诊断概述

1.1企业管理诊断的内涵当前第24页\共有104页\编于星期三\19点251.2.1西方管理诊断事业的产生与发展发展之初——以专业咨询为主阶段。

以

20世纪20~30年代的专职管理咨询机构的出现与发展为代表。致力于生产现场改善、作业研究、生产技术合理化、会计业务等。二战后的发展高潮

前期：至50年代末，系统工程学、价值工程、运筹学、心理学的运用后期：60年代后，咨询超出了内部管理范畴，发展到战略角度二十世纪80年代后——全球经济一体化背景二十世纪90年代中期——电子商务背景二十一世纪——信息技术注入公司核心业务

企业管理诊断概述

1.2企业管理诊断学科的产生与发展当前第25页\共有104页\编于星期三\19点

链接资料：国际管理咨询业发展大事记国际管理咨询事业发展历程（1）1886年，英国ArthurDehonLittle博士创立了ArthurD.Little公司。该公司关注科学、工程和发明领域。1899年，HarringtonEmerson创立了爱默生公司，是历史上第一家面向多领域的咨询公司。1912年，F.Gilbreth提出了“咨询公司”的概念。1926年，芝加哥大学会计学教授JamesO.McKinsey成立了麦肯锡公司。1937年，McKinsey过世，旗下的Bower和TomKearney产生分歧。1939年，科尔尼公司诞生。1963年，曾在ArthurD.Little任职的BruceHenderson创立了波士顿咨询公司，这是一家纯粹的战略咨询公司。1967年，罗兰贝格于德国诞生，利用欧洲私有化浪潮迅速崛起。1973年，WilliamW.Bain离开BCG并成立了贝恩公司，向大公司长期派驻咨询专家，建立了客户为重心的管理咨询新理念。McKinsey、BCG和Bain被成为传统三大咨询公司。1976年，GeorgeBennett离开Bain并成立了德勤公司（Deloitte）。1983年，哈佛MichaelPorter和MarkFuller创立了摩立特公司（Monitor），以其独特思维和非传统方法伫立于咨询业高耸之林。20世纪90年代出，五大会计师事务所（安达信、普华永道、安永、德勤和毕马威）大力发展管理咨询业务，迅速超越传统咨询公司。当前第26页\共有104页\编于星期三\19点

链接资料：国际管理咨询业发展大事记国际管理咨询事业发展历程（2）1990、1993、2001和2003年，BCG分别在中国香港、上海、北京和台北建立了分公司。1993－1994，当时世界上最大的咨询公司之一的安盛AndersonConsulting（后来的埃森哲）分别在上海、北京建立了分公司。1993、1995年，麦肯锡在上海、北京设立分公司。2000年，法国凯捷正式并购安永咨询业务部门，2004年，凯捷安永更名为凯捷Capgemini。2000年，排名第一的安盛咨询脱离亚瑟·安达信（AA）公司，次年更名为埃森哲Accenture。2002年，在安然和世通事件后，亚瑟·安达信宣布破产。毕博（BearingPoint,从毕马威剥离出来的咨询业务在上市后的名称）收购AA在中国大陆和香港的业务，成为中国地区最大的管理咨询公司。2002年7月，新行业领头羊IBM全球咨询以35亿美元将普华永道PWC的咨询业务全面收购。2002年，国内最大咨询公司之一的汉普咨询被联想集团Lenovo收购。至此，IBM的BCS、Accenture、BearingPoint、Capgemini、Deloitte成为新五大咨询公司（按全球业务收入比较）当前第27页\共有104页\编于星期三\19点281.2.220世纪末以来西方管理诊断事业发展的新趋势大型化、专业化、产品化、国际化1.2.3我国企业管理诊断、管理咨询事业的发展与特点发展历程引进创建期（80~81年）试点探索期（82~84年）发展期（84年~90年）高速发展但良莠不齐：90年代初逐步规范时期企业管理诊断概述

1.2企业管理诊断学科的产生与发展当前第28页\共有104页\编于星期三\19点291.2.3我国企业管理诊断、管理咨询事业的发展与特点（续）我国企业管理诊断、咨询业特征：

发展过程中具有明显的政府职能特征，诊断内容与政策导向高度一致；经验与理论、方法的兼容性——本土化优势和成本优势比较明显从业人员和管理机制的不成熟和不完善企业管理诊断概述

1.2企业管理诊断学科的产生与发展当前第29页\共有104页\编于星期三\19点301.3.1我国企业经营管理中的几个问题很多企业没有“企业病”的意识与观念既是病人，又是医生没有先进的“仪器与设备”找“婆婆、妈妈”作医生找不到药或急病乱投医；不按时打针吃药，误了时间企业管理诊断概述

1.3中国企业管理现状及发展咨询诊断事业的意义当前第30页\共有104页\编于星期三\19点311.3.2发展我国企业管理诊断、咨询事业的迫切需要国际经济一体化趋势使经济危机的传染性加强，企业没有健康的肌体容易染上病症。国有企业发展遇到前所未有的难题民营、私营企业的持续发展的阻力及问题

企业管理诊断概述

1.3中国企业管理现状及发展咨询诊断事业的意义当前第31页\共有104页\编于星期三\19点32第二章企业管理诊断者主要内容：2.1企业管理诊断中的主体与客体2.2管理诊断者的素质要求与知识结构2.3企业管理诊断行业的职业道德准则

当前第32页\共有104页\编于星期三\19点33附录：管理诊断者1咨询（C.Markham，英国管理咨询协会主席）从企业的外部给企业提供专业技能的服务。管理咨询（ManagementConsulting）从企业的外部给企业提供管理方面专业技能的服务。专门的咨询公司独立咨询师，往往与培训相结合（Eg.曾仕强，余世维，陈安之，王璞，赵民、汪中求等）商学院/管理学院教授当前第33页\共有104页\编于星期三\19点34外部管理咨询顾问的优缺点，优点专业技能：咨询师拥有需要的特殊技能外部视角：客观、第三方立场缺点投入时间短，往往缺乏对企业情况深入了解；设计与执行相分离，结果难以保障。附录：管理诊断者2狭义的管理诊断美国，作为管理咨询的一个环节日本，企业诊断本课程的“管理诊断”相当于“管理咨询”渗透在管理活动中。不一定由外部人来做。当前第34页\共有104页\编于星期三\19点352.1.1企业管理诊断的主体企业管理诊断主体的组织结构企业管理诊断主体的运行对企业管理诊断组织的管理2.1.2企业管理诊断的客体按产权形式划分按规模划分按成长阶段划分企业管理诊断者

2.1企业管理诊断中的主体与客体当前第35页\共有104页\编于星期三\19点362.1.3企业管理诊断的主体与客体关系主客体之间的基本关系服务者与接受服务者的关系企业变革的外因与内因的关系主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系在诊断不同阶段的关系处理企业管理诊断者

2.1企业管理诊断中的主体与客体当前第36页\共有104页\编于星期三\19点371．身体健康2．通晓职业规范和礼仪3．举止稳重4．有自信心5．讲求效率，有干劲6．正直、可信赖7．有独立的工作能力，不屈从他人的观点，能根据自己的能力和经验做出判断.8．机智9．英明善断，有正确的评价能力10．有高度的分析和解决疑难问题的能力11．富有发现新事物的观察能力和创造性的想象力12．有交际本领，能正确理解与处理人事关系；善于接受他人提出的新观点、新建议；能够赢得信任和尊敬，能够说服别人接受意见并参与解决问题。13．有口头表述、协作及图解说明能力14．心理方面成熟，能冷静客观地采取行动，不易受外界的影响而偏离正确的方向企业管理诊断者

2.2管理诊断者的素质要求与知识结构2.2.1企业管理诊断者的素质要求当前第37页\共有104页\编于星期三\19点382.2.1企业管理诊断者的素质要求（续）

简单地说，管理诊断者的素质要求体现在以下三大方面：品格素质：正直、诚实和责任感心理素质：成熟稳定的心态、敏感与体验性强（内与外的区别）能力素质：敏锐的观察、判断、分析力；良好的口头、书面表达能力；娴熟的社交、组织能力；极强的创新意识和学习能力。

企业管理诊断者

2.2管理诊断者的素质要求与知识结构当前第38页\共有104页\编于星期三\19点392.2.2企业管理诊断者的知识结构管理诊断、咨询的专业类知识：工作职责、行为准则、专业术语调查和解决问题的一般技法系统原理、项目管理知识、调研方法交流、沟通方法口头、会议、图表讲解交流管理的理论和实践知识企业管理诊断者

2.2管理诊断者的素质要求与知识结构当前第39页\共有104页\编于星期三\19点40企业管理诊断者的职业道德准则

中国企业联合会管理咨询委员会和中国企业管理咨询公司的顾问资格中所列要求坚持四项基本原则，严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。※恪守独立、公正、客观的立场。坚持社会效益与经济效益的统一。※一切的判断基于事实。我们的服务不仅要为企业解决问题，更要着眼于提高企业管理水平。※为委托者恪守商业秘密。不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。※不接受力不能胜的委托。※不做诋毁同行的事。除事先商定的报酬外，不接受其他额外的酬金。企业管理诊断者

2.3管理诊断者的职业道德准则当前第40页\共有104页\编于星期三\19点41主要内容：3.1企业管理诊断中的基本原理3.2管理诊断者的工作原则第三章企业管理诊断的基本原理与工作原则当前第41页\共有104页\编于星期三\19点423.1.1系统原理是企业管理诊断的最基本思想关于系统的含义及其特性系统原理及对企业管理诊断的意义整体性原理结构有序性原理动态性原理开放性与环境适应性原理企业管理诊断的基本原理与工作原则

3.1企业管理诊断的基本原理当前第42页\共有104页\编于星期三\19点433.1.2企业的有机特征与企业生命周期理论企业的有机性特征企业的有机特征——企业是有生命性的实证：1983年，荷兰皇家壳牌集团公司曾组织了一个专门机构来研究企业的生命周期问题，并试图探询企业长寿的秘密。研究有两大发现：其一，企业是有生命期限的；其二，现代企业实际生命周期远远短于其潜在生命周期。荷兰学者（阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集团）爱伦·德·鲁吉研究表明：在日本与欧洲，所有企业的平均寿命只有12.5年。《财富》500大企业从产生到衰亡，平均寿命只有40——50年，1970年跻身于500强的公司到1982年1/3已经了无痕迹。我国国有集团性公司平均寿命7~8年，一般公司平均为3~4岁。伊查克·爱迪思（IchakIdizes）的研究结论企业管理诊断的基本原理与工作原则

3.1企业管理诊断的基本原理当前第43页\共有104页\编于星期三\19点44企业生命周期图解企业管理诊断的基本原理与工作原则

3.1企业管理诊断的基本原理当前第44页\共有104页\编于星期三\19点45阶段企业或企业家目标企业特征与常见病症对策孕育期产品创新易陷入“创业空想”风险的预测；防止“早产”与“流产”

婴儿期公司成长行动导向，机会驱动；缺乏规章制度易受挫折，管理易受危机左右

希望婴儿期企业马上变型为高度结构化、专业化的企图常常是有害的。需要正确的筹资策略；市场反应度加强学步期机会优先；快速成长；管理常处于失控状态；创业者陷阱和家族管理陷阱出现要认清什么是不能做的；健全决策支持系统和决策机构但不必要过早和过渡授权

青春期盈利充满矛盾；缺乏连续性；目标转换。处于变革期。建立和健全管理制度；创业者向管理者过度；防止企业老化

盛年期盈利与稳定灵活性和自控力达到平衡；业务稳定持续但趋于保守。

管理授权；多元化发展，进军第二、三产业

衰退期重振雄风官僚化和低效率；过多的业务领域，稀释的核心能力。

组织变革和流程再造；业务分拆、启用新人；战略联盟

企业管理诊断的基本原理与工作原则

3.1企业管理诊断的基本原理当前第45页\共有104页\编于星期三\19点46企业管理诊断的十大工作原则健康标准原则：企业健康＝硬件健康+软件健康实证调查原则系统贯穿原则“非系统”原则：企业病诊断的“手术刀”原则“剥香蕉皮”原则动态跟踪原则抓大放小原则“抓小放大”原则创新原则信任保密原则企业管理诊断的基本原理与工作原则

3.2企业管理诊断的工作原则当前第46页\共有104页\编于星期三\19点47第四章企业管理诊断的基本工作程序与方法主要内容：4.1企业管理诊断的基本程序4.2管理诊断的方法

4.3管理诊断报告的写作当前第47页\共有104页\编于星期三\19点48企业管理诊断的基本程序诊断洽谈项目委托合同签订预备诊断编制进度表准备资料并作初步分析正式诊断：综合调研与分析发现问题详细分析原因选定课题与突破口方案拟定实施指导企业管理诊断的基本程序与方法

4.1企业管理诊断的基本程序当前第48页\共有104页\编于星期三\19点49沟通与知识转移管理咨询与企业诊断的工作流程持续改善分析客户需求规划项目方案撰写项目建议书进行商务谈判需求分析项目规划提出建议商务谈判企业调研诊断分析方案拟订实施计划实施应用效果评估任务最终成果项目建议书企业诊断报告项目合同实施报告解决方案建议书持续改善建议书成立项目团队收集信息，归结症状找出关键问题提出解决建议制定实施计划试点实施与应用推广实施效果评估关注持续改善实施阶段正式诊断阶段准备阶段当前第49页\共有104页\编于星期三\19点50诊断阶段诊断步骤常用方法工作要点项目洽谈项目委托合同洽谈签订工作协议面谈法（“坐堂接客”与“自我推销”）不接受力所不能及委托通过协议明确诊断目标、双方权利、责任与义务预备诊断拟定进度表；初步收集资料并分析行业结构分析企业截面分析经营分析与各种图解分析创造良好咨询环境，建立互信关系熟悉行业状况与企业现状正式诊断综合调研详细分析现状及问题原因选定课题各种调研方法的综合运用问题假设论证法问题分类与课题筛选法其他分析方法资料收集全面、深入课题要符合实际情况用事实说明问题并探询主要矛盾，了解问题的全貌方案拟定设定改善目标构思改进方案评价选择方案拟定实施计划敏感度分析与风险分析法集体创新构思法效果预测、优化技术计划评审法（PERT）方案要符合企业战略和实际；方案尽可能穷尽并选择满意者而不是最优者充分考虑方案各种负面影响实施指导方案实施效果鉴定沟通与协调的方法技巧培训法、图解介绍抓住有利时机实施方案注意信息的沟通反馈企业管理诊断的基本程序与方法

4.2企业管理诊断的常用方法当前第50页\共有104页\编于星期三\19点51链接：管理诊断各阶段主要工作内容项目委托（招投标双方接触及意向表达）准备项目建议书（内容与格式）项目背景、任务目标、工作内容描述、研究方法或技术路径、日程安排、工作成员介绍、费用预算等合同商洽格式合同双方认可的商务合同（标的说明、双方权利义务、报酬与费用、中止条款、保密条款、违约条款、双方需要明确的其他事项）诊断洽谈阶段01当前第51页\共有104页\编于星期三\19点52链接：管理诊断各阶段主要工作内容项目团队组织与分工（顾问师的专业结构、能力结构）资料初步收集与分析列出所需文字资料清单收集企业基本情况和行业信息分析资料并寻找项目的指导思想或者工作重点拟订项目进度表进度表编制的一般方法滚动计划法在进度表编制中的使用预备诊断阶段02当前第52页\共有104页\编于星期三\19点53链接：管理诊断各阶段主要工作内容现场调查与数据分析注意多种调查方法的结合使用（听、看、问、查、测、比等）数据分析及补充调查（寻找问题点及关系；检查调查遗漏项目）诊断报告撰写诊断结论（现状描述、问题及性质判断、因果关系分析、主要问题点）解决问题的思路或设想中间报告撰写与发布重点介绍诊断结果和解决思路。可以和诊断报告合并。正式诊断阶段03当前第53页\共有104页\编于星期三\19点54链接：管理诊断各阶段主要工作内容设定改善的具体目标考虑企业的战略和实际具体、明确和定量化构思改善建议方案动用一切可能的方法研究方案方案尽可能穷尽并附上优缺点或利弊分析评价和选择方案考量各种方案的实用性、可行性、经济性、合理性和风险性；满意原则。充分沟通讨论解决方案拟订阶段A04当前第54页\共有104页\编于星期三\19点55链接：管理诊断各阶段主要工作内容草拟咨询诊断成果报告（主报告和分报告）成果汇报向客户企业相关部门定向报告向客户企业决策层汇报修订报告并发布充分沟通讨论征求意见作必要修改和补充成果发表会解决方案拟订阶段B04当前第55页\共有104页\编于星期三\19点56链接：管理诊断各阶段主要工作内容设计实施方案和具体计划（也可能会在上一阶段已完成）实施内容步骤与进度安排、实施组织与人员安排、教育辅导计划、费用预估、风险预估与防范讨论评价后确定实施方案注意实施方法以及充分的沟通实施前指导与培训（讲座、答疑和咨询辅导）实施指导（进度和过程控制、不可越俎代庖、修正和调整方案）效果评估（总结、分析、评价并撰写实施报告）项目鉴定方案实施指导阶段05当前第56页\共有104页\编于星期三\19点57附件问题界定和分析的一般步骤陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来讨论讨论再讨论？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………当前第57页\共有104页\编于星期三\19点58步骤1：界定和陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点其他方面-问题的背景情况明确1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？哪些是你的听众？哪些是衡量成功的主要变数？多快需要找出解答？需要何种准确度？当前第58页\共有104页\编于星期三\19点59诊断中的万用提问法为什么说这是个问题？它真是问题吗？还有更重要的问题吗？这个问题发生在什么部门（流程）中？这个问题发生在什么地方？这个问题是何时发生的？依然存在吗？这个问题是在什么情况下发生的？经常发生吗？这个问题只与特定的人员有关，还是与全员有关？这个问题在整个企业内发生的比率有多大？没把问题搞错吧？是否包括着另外几个问题？当前第59页\共有104页\编于星期三\19点60步骤2：分解问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论当前第60页\共有104页\编于星期三\19点61链接：逻辑树的三种类型类型描述推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？？什么/如何原因是否当前第61页\共有104页\编于星期三\19点62步骤3：淘汰非关键的问题问题陈述问题1问题2问题3经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭重点努力解决最重要的问题进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题4当前第62页\共有104页\编于星期三\19点63步骤4：制定详细的工作计划问题从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序分析工作分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落最终产品说明诊断後的结果画「草」图写出诊断的前因后果定义行动当前第63页\共有104页\编于星期三\19点64链接：工作计划的最佳做法提早经常

具体综合里程碑不要等待数据搜集完毕才开始工作随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用80/20方法按时交付“哇！不对！”有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助当前第64页\共有104页\编于星期三\19点65步骤5：进行关键分析原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性规划之类的工具开阔视野，不要「只见树不见林」别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点关于问题分析方法第二节会进一步展开介绍当前第65页\共有104页\编于星期三\19点66链接：问题分析中需要注意尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验…设法找专家来导引你的分析工作…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件当前第66页\共有104页\编于星期三\19点67步骤6：综合分析调查结果，并建立论证使用「情况—复杂性—解决方法」情况复杂性解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者「金字塔结构」主要结论子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题或「选择方案树形图」问题问题行动1行动2行动3行动4是否是否当前第67页\共有104页\编于星期三\19点68步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的信息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。当前第68页\共有104页\编于星期三\19点组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况

问卷调查法

访谈法

标杆企业借鉴法目录当前第69页\共有104页\编于星期三\19点A公司背景情况公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键第三层面第一层面第二层面公司业务行业竞争A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10%目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求当前第70页\共有104页\编于星期三\19点根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者目前A公司组织结构图财务预算委员会董事会战略发展部人力资源部资本运营部财务中心总裁办公室总裁助理副总裁投资评审委员会薪酬委员会审计监督委员会总裁海外事业部实业事业部下属各子公司当前第71页\共有104页\编于星期三\19点采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应公司总部与业务单位管理模型的主要模型模式1控股公司模式2职能部制模式3事业部制模式4矩阵式价值来源由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关键的职责生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施通过专家意见为业务单位提供指导我们是谁(公司核心)我们是投资公司我们是所有业务单位的关键领导者我们是一家管理共同体的战略领导者我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式当前第72页\共有104页\编于星期三\19点对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降功能部制管理模式公司价值理念结构特点/实例适用环境事业部制事业部制业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。这个结构适用于处于行业竞争加剧,公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间。此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值功能部制在这种公司组织结构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。此类型拥有很高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。这个结构常用于单一业务，区域集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。该结构主要缺点：部门独立性弱，不能成为单独的利润中心.事业部制和功能部制的对比当前第73页\共有104页\编于星期三\19点通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，A公司总部的组织结构在本质上是职能式结构董事会总裁办公室下属各子公司总裁实业事业部副总裁人力资源部财务公司资本运营部战略发展部海外事业部注：目前的两个“事业部”，尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。总裁助理当前第74页\共有104页\编于星期三\19点A公司总部的岗位结构图董事会科员1人总裁副总裁科员1人科员4人科员1人副总裁副总裁副总裁人事管理科员1人人力资源部长企业文化办公室主任人力资源部副部长企业文化科员2人总裁办主任海外事业部总经理总裁办副主任科员2人战略发展部部长实业事业部总经理战略发展部副部长科员2人实业事业部副总经理财务中心总经理财务中心副总经理本总裁助理兼资运营部长资本运营部副部长工业园筹建办主任工业园筹建办副主任科员2人从总裁到员工共5级从A公司目前表面的岗位结构来看，总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数；组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次当前第75页\共有104页\编于星期三\19点组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况

问卷调查法

访谈法

标杆企业借鉴法目录当前第76页\共有104页\编于星期三\19点问卷调查法问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答者会看到或听到相同的文字和问题。实施步骤一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要求。当前第77页\共有104页\编于星期三\19点问卷调查方案说明问卷调查将于2011年X月XX日－XX日实施。各接受调查的部门在X月XX日上午须将收回的问卷密封入档案袋，交回咨询项目组。咨询项目组将从当日下午开始进行问卷数据录入和统计分析。本次问卷调查将在公司各个层级展开，公司的全体员工将参加问卷调查，样本总数应不低于公司人数的60%。本次问卷调查采取无记名方式。每人填写的问卷只有本人和咨询项目组知晓，咨询项目组将以问卷调查统计分析报告及企业诊断报告的形式提交公司领导，决不涉及具体部门和人员。题目选择以咨询项目组对企业战略和组织命题的理解为基础，充分参考咨询公司组织诊断工具和方法。所设题目本身无对错好坏之分，被调查者将有机会如实表达对公司经营管理的看法、希望和建设性意见。咨询项目组将在X月XX日开始进行问卷调查数据的录入、校对、处理、统计和分析，统计方法将根据实际数据情况进行描述性统计及显著性检验。调查实施时间样本选取办法问卷统计分析问卷题目选择调查方式组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。当前第78页\共有104页\编于星期三\19点问卷调查分析报告说明员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为5分（代表完全同意），最低为1分（代表完全不同意)。均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低所有数据的统计均以有效问卷为准分值同意或反对的程度1表示很不同意2表示不同意3表示说不准自己的感觉4表示同意5表示非常同意当前第79页\共有104页\编于星期三\19点组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况当前第80页\共有104页\编于星期三\19点问卷调查问题设计实例展示-领导维度分析领导维度分析

12345战略目标我很清楚本公司的使命和追求的目标。

公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。

公司已实施的经营战略是符合市场环境的。

公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。

管理层级实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展。

领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣贯。

公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。

工作驱动公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作。

公司各部门间的业务能够得到有效的协调。

公司对各部门间的工作协调是负有成效的。

授权方面我认为我所在部门工作所需权限是充分的。

公司上下形成了有序的分权。

我的个人工作所需权限是充分的。

我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。

领导风格公司高层注意了解员工的心态和工作感受。

公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案。

在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作。

公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。

示例1当前第81页\共有104页\编于星期三\19点问卷调查问题设计实例展示-结构维度分析结构维度分析12345部门划分公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。

各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。

就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。

公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。

角色及职责公司各部门的职责分工是合理的。

公司对我所在部门的职责分配是合理的。

我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。

管理层级公司的管理层级较为扁平化，层级不多。

公司自上而下的决策过程是迅速而高效的。

管理层没有越位、错位、却为的现象。

例外工作就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的。

在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作。

工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。

工作驱动公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。

工作的完成是依靠公司结构下的程序而实现而非依靠个人关系和影响力。

各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。

示例2当前第82页\共有104页\编于星期三\19点在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础示例当前第83页\共有104页\编于星期三\19点根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结构中不同方面所存在的问题强弱程度示例当前第84页\共有104页\编于星期三\19点资料来源：员工调查问卷员工对于此项的总体评分为3.72，最低评分员工对于现有工作流程的评价较低公司员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义公司部门内部的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作，但目前工作流程不利于跨部门的合作和协作效率的提高。这样易于引起以部门为中心的现象而不是以流程为中心的现象，要考虑从提高部门间协作效率角度出发改进现有流程。员工对于现有组织结构的评价也较低评述综合评价总体平均3.96根据问卷调查，公司的员工对公司现有的组织结构、工作流程和部门间协作评价较低根据统计结果,通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从内部人员的角度发现公司结构中存在的问题,并作为形成企业诊断报告的基础和重要组成部分。当前第85页\共有104页\编于星期三\19点组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况

问卷调查法访谈法

标杆企业借鉴法目录当前第86页\共有104页\编于星期三\19点访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。访谈法访谈结束之后应立即整理访谈纪录，及时补充漏记的要点。同时还应该列出访谈中发现的重要信息或意外信息，列出本次访谈的初步结论。并且将总结出的问题列入4个不同的维度，易与问卷做互补和对比。访谈过程设计访谈提纲。访谈提纲是指在访谈中所要涉及的话题要，通常是按照一定的顺序逐一列出所要讨论的话题。在访谈过程中，主持人应该注意访谈技巧，根据被访者的特质或情绪来调整访谈节奏，决定试采用封闭式问题还是开放式问题。当前第87页\共有104页\编于星期三\19点按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种。领导维度结构维度员工维度流程维度高层领导中层领导基层员工内部访谈供应商竞争者消费者外部访谈内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。当前第88页\共有104页\编于星期三\19点企业内部访谈提问提纲示例访谈对象：高层领导公司总裁/总经理助理能否让我分享受一下您的工作经验，尤其是在本公司的工作经验吗？请介绍一下本公司的组织结构及总部对各分公司的管理现状，您对它的评价如何？您对公司最大的不满是什么？您在公司最担忧的是什么？本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公司企业理念及其贯彻实施的看法请您谈谈本公司的人才结构、员工招聘取向以及干部提拔标准？请您谈谈本公司的内部绩效评估、激励考核及奖罚制度及其效果。请您谈谈本公司的内部沟通机制…企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层员工问题在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。当前第89页\共有104页\编于星期三\19点深访对象：中层领导（各部门经理）本部门和其他部之间的日常业务协作关系是怎样的？沟通如何？您认为本公司的组织结构合理吗？岗位责任有没有具体落实？您的日常工作是哪些？各项工作所占的时间比例？您的日常是否会作工作计划，是否有相应的检查、反馈、监督机制？请您谈谈本公司的内部沟通机制，沟通状况及您对加强沟通的建议

请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的（考核、监控等）。…问题企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层员工对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况、管理中的问题及对于组织内部管理、机制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。企业内部访谈提问提纲示例当前第90页\共有104页\编于星期三\19点深访对象：各个职能部门的基层员工请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的困难是什么？为什么？您认为公司需要在哪些方面改进，以适用客户/顾客的变化的要求？在日常工作中，其它部门有否不合作？其它的部门对本部门是否有投诉？各自体现在哪？公司上下级的沟通得怎样？您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现在通行的激励分配机制有什么关系。请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法…问题企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层员工企业内部访谈提问提纲示例对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受，从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题，通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。当前第91页\共有104页\编于星期三\19点企业外部访谈提问提纲示例公司背景公司的情况介绍公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展趋势？将发展什么样的核心能力？…业务情况目前，贵公司主要有哪些业务？您认为，不同业务关键成功要素是什么？贵公司的主要人员配置情况公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？…竞争情况和行业趋势您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位如何？（优势、劣势、机会、威胁）公司在中国的主要竞争对手是谁？各自的市场份额有多大？国外竞争者进入中国市场的动态如何？…对于企业外部竞争者的访谈问题提纲设计示例竞争者当前第92页\共有104页\编于星期三\19点通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价，这对于下一阶段组织结构优化设计建议具有十分重要的作用问卷调查访谈领导维度问卷评分：3.6结构维度问卷评分：3.9员工维度问卷评分4.0流程维度问卷评分：2.4从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织结构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合合作机制的建立在公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性

公司缺乏科学有效的治理结构。各个层级在战略不明确，战术不清晰，缺乏集体意志。领导人对企业理念和管理原则缺乏思考、提炼和宣贯。老板与下面缺乏沟通；中层与老板思想差距越来越大，对话越来越困难，管理者缺乏管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作的技能。员工缺乏发展通道，绩效机制没有发挥应有的效果，员工主动性、积极性不足，缺乏激情。人员稳定性存在隐患。示例当前第93页\共有104页\编于星期三\19点组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况

问卷调查法

访谈法

标杆企业借鉴法目录当前第94页\共有104页\编于星期三\19点

标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。在针对A公司目前发展的实际情况，我们分别选取了一家采用事业部制的跨国企业-飞利浦公司以及一家国内大型同行业公司的组织结构。同时，还针对结构确定之后优秀公司的绩效管理的概况做了展示，以帮助A公司分析和规划自身整体结构管理系统之用。当前第95页\共有104页\编于星期三\19点飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，