李宁公司案例分析报告

李宁公司案例分析报告李宁公司案例分析报告黄雀队李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第1页。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第1页。李宁公司案例分析报告一导言3二李宁问题聚焦4三战略分析73.1企业外部环境分析73.2行业环境(结合波特的五力模型）103.3竞争对手133.4企业本身133.5顾客（目标市场）15四战略选择和制定164.1SWOT分析164.2公司层战略184.3业务层战略21五战略实施（单一产业企业的战略实施）225.1市场营销235.2人力资源管理255.3财务管理295.4研发管理33六战略实施的评价和调整346.1计划实施的负面影响346.2公司战略的调整和预测34李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第2页。

李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第2页。李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。除自有李宁核心品牌，集团与AigleInternationalS.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。公司使命我们以体育激发人们突破的渴望和力量愿景全球领先的体育用品品牌公司核心价值观赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第3页。

李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第3页。1、品牌困惑从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。由此可以看出李宁品牌塑造存在问题，品牌定位模糊、不清楚。品牌缺乏个性。李宁公司与“晋江帮”等一批企业相比并没有属于自己的品牌个性，同质化严重。在品牌整合传播方面也存在着问题。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。.在运动品牌和休闲品牌之间定位不清。李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群"。多品牌战略拖累公司的发展，不利于李宁专业化发展和核心品牌建设。通过下面的图表分析我们发现李宁牌所获得的收入占了李宁公司所有品牌的绝大部分，多品牌分散了李宁的精力，尤其在现阶段公司处于经营困境的时候，并且这些品牌之间并没有产生协同效应。2、销售渠道李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第4页。产品线过长，产品组合宽度过广。李宁的产品即生产中档的体育服装、运动鞋、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品；产品年龄覆盖面非常广，既有适合40岁的，亦李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第4页。部分分销渠道的效率低下。李宁采取的是独家分销的形式销售产品，即分销商不单独以“李宁牌”开设专门店，而是同时销售其他品牌产品，这种销售模式有可能会分散消费者的注意力，影响单店的销售效率。来自竞争对手的渠道竞争压力。截至2010年，李宁所拥有的门店数超过7900家，而2010年安踏门店数量已增至7549家，与李宁的差距大幅缩小。3、财务管理李宁公司案例分析报告全文共李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第5页。通过对李宁公司财务数据的分析，我们可以得出：公司现阶段存货过多。通过李宁公司2012年上半年的财务报告可知（上面图4），其经审核的存货额就达11.3亿元之多，若不及时处理存货将导致公司流动资金周转出现问题，严重会导致公司资金链断裂。公司的后台运营能力不足，库存周转率低也意味着占用资金多，降低了资本回报率。通过分析李宁重点经营性财务指标（上面图3）可知，李宁存货周转天数在增长，平均应收账款周转天数和现金循环天数也在增长，存货周转时间过长，应收账款周转天数长，使其现金回流慢。公司经营状况堪忧，盈利能力不足。通过分析李宁本年度的利润表（上面图1）可知，其各项利润指标均在下降，亦知其股价也出现大跌。4、人力资源人力资本费用不断上升。通过李宁官网利润表（也就是上面的图2）我们上可以发现其人力成本占销售收入的比例呈现上涨。缺乏长远的人才战略，尤其是没有建立高管培养体系。通过近期李宁频繁的高管变动和空降兵就可知，这不利于公司战略的稳定而有序的发展，空降兵不能准确或需要较长时间才能清楚的了解公司存在的问题，对症下药。5、研发投入从上面的利润与费用指标中可以看出李宁的研发支出是呈下降趋势的，并且与国际运动品牌巨头阿迪、耐克比科研投入不足更加明显，对其差异化战略难以提供强有力的支撑。李宁公司案例分析报告全文共李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第6页。小结：基于以上对李宁目前所面对的困境的分析，我们认为李宁要走出困境从根本上要立足其差异化的战略，从而明确品牌个性与品牌定位、明确目标市场，实现专业化、品牌化之路。从短期内，要重点关注零售终端销售及清理渠道存货；改善产品和营运的成本结构；加强组织和执行能力；改善渠道效率、盈利能力及业绩表现；聚焦核心产品和国内市场；加强品牌投入和改善营销效率。长期内，要提高公司和渠道的利润结构；提高品牌价值和塑造品牌个性及内涵，在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。三、战略分析3.1企业外部环境分析、经济环境经济周期一般经济的发展都会存在着一个的周期，一般分为繁荣期、衰退期、萧条期和复苏期这四个阶段。繁荣期，市场需求旺盛，订货饱满，商品畅销，就业充分，企业处于较为宽松有利的外部环境；繁荣之后随之而来的就是市场需求疲软，订货不足，商品滞销，生产下降，经济进入衰退期，若严重的则进入经济萧条期。而现在世界经济受欧债危机影响，正处于的是衰退期，大多数国家需求疲软，失业率居高不下，由于全球化中国经济亦受此影响以及国内通胀，使经济增速减缓。受此影响导致体育运动行业提前进入衰退期，商品存货过多而使产品滞销，体育运动行业提前进入转型期。宏观经济环境李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第7页。中国经济受欧债危机的影响出现一定程度的增速减缓，但是随着中央之前一系列政策使通胀压力缓解、房地产泡沫也得到一定程度的缓解，地方政府融资平台债务风险进一步扩散的风险也得到一定程度的遏制，至少透明度更高了，对明年经济平稳增长的形势应该更可预期李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第7页。通过中央的一些经济会议可以判断，2012年下半年中央将继续实施积极地财政政策和从紧的货币政策，中央和地方政府将加大力度促进经济转型，将加大力度扶持中小企业发展，特别是高科技企业和大型民营企业发展，将进一步推进企业结构性减税。此外，央行已经几次下调存款准备金率，预计将于下半年打开降息窗口，届时企业融资困难将会得到解决，融资成本将进一步降低。这对于处于中国运动品牌行业龙头的李宁来说是一个利好消息。随着经济全球化的不断发展，中国加入ＷＴＯ，越来越多的国际知名品牌进入中国，中国民族品牌面临巨大冲击的同时也引进了许多管理和技术经验。微观经济环境由于通货膨胀的影响使得物件水平居高不下，原材料价格上涨，人力成本上升，生产成本上升，这对李宁等国内品牌来说造成不小的压力。、政治环境国内政治环境我国是人民民主专政的社会主义国家，政治环境稳定，改革开放30多年来，我国坚持以经济建设为中心，促进民营企业发展。而且随着中共18大的胜利召开，权力平稳交接，18大报告明确中共下一代领导人将会继续高举科学发展观，促进经济又好又快发展，加快转变经济发展方式，坚持改革开放。这些将对李宁的发展提供强有力的保证，转变经济发展方式有利于李宁公司的长远发展。国际政治环境近年来，欧盟一直是中国纺织服装出口的最大市场。2007年，我国对欧盟出口282亿美元，同比增长14．3％，在欧盟进口市场的份额高达34．3％。从2006年以来，由于欧盟对中国纺织品出口实行了严格的配额限制，极大限制了中国对欧盟纺织品出口能力。值得欣慰的是，2007年9月，中欧双方就合作建立纺织品双边监控体系达成共识．从2008年1月1日开始，实施了两年多的输欧纺织品配额限制被取消，取而代之的是为期一年的双监控方案。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第8页。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第8页。（3）、社会文化环境人口现状：我国人口众多，消费市场潜力巨大，人口流动性大，人口老年化趋势亦更加明显。根据最新统计显示，我国人口生育持续保持较低水平和老龄化速度加快，导致我国劳动年龄人口比重出现下降。价值观念和生活方式中国人讲究生活的中庸之道，也就是说不会出现大量的借贷的生活方式，中国的居民储蓄是全球最多的。随着市场经济的不断发展，人们收入水平的提高，人们越来越注重身体健康。此外，我国消费者受西方价值观念的影响越来越大和国家政策的引导，人们的消费欲望将会逐渐被激发，消费者消费也更加注重效益、品牌知名度、时尚、产品质量。文化水平随着我国初等教育的不断普及和高等教育的不断发展，国民的受教育水平提高迅速，居民对产品的文化内涵要求越来越高。收入分配改革开放以来，人们的物质生活水平显著提高。但是随着CPI系数的增长，我国居民的实际收入却呈现负增长的趋势。我国居民的收入差距也在不断扩大。据最近西南财经大学金融研究所的最新的统计显示我国的基尼系数达到不可思议的0.6。由此看来，收入分配差距过大已经成为一个凸显的社会矛盾。（4）、技术环境随着我国经济转型加快，为促进经济进一步发展，国家对科技的支持力度越来越大，也逐渐加大对专利权的保护力度。但是，纵观我国体育用品行业的科技投入力度依然不足，与国外同行业相比科技力量和科技投入差距依然很大。当今社会进入信息化时代，电子计算机技术在企业生产生活方面起到的作用越来越大，尤其是网购这一新兴的消费方式的兴起。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第9页。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第9页。随着近几年中国经济的持续发展，海外各国越来越关注中国的文化，中国也政府越来越关注文化软实力的提升，并且通过建立孔子学院鼓励中国文化走出去，对民营企业李宁来说，将中国概念融入产品的设计研发之中，能够得到政府的支持并且也能够有利于中国文化走出去，开拓国外市场。3.2行业环境、潜在竞争对手进入威胁进入威胁主要是新进入者威胁，新进入者是指才刚刚涉足或即将涉足产业的参与者。一般情况下新进入者是受行业内部存在的超额利润的吸引而选择进入该行业，不断增加的新进入者使产业竞争更加激烈，可能会不断地蚕食现有企业的市场份额，并降低了现有企业的绩效。李宁公司所存在的是大众消费品市场，其进入壁垒较低，这造成此行业有众多的竞争者，从2003年申奥成功到2008年奥运会之间的“奥运效应”也在某种程度上透支了消费需求，导致行业拐点提前到来，体育用品行业正处在深入转型期，行业利润寥寥。潜在竞争者，能进入这一行业可能性较大的有运动品牌的生产商和运动品牌的代理商，休闲服饰生产商，还有其他的投资者，但是影响他们进入运动品牌行业有三种主要的进入壁垒——品牌忠诚、绝对成本优势和规模经济。品牌忠诚运动品牌的建立需要一个较长时间的积淀，一家企业经过持续的投放广告、宣传本品牌产品、公司名称、专利保护、研发产生的产品创新、产品质量和良好的售后服务来创造品牌忠诚度，使消费者对现有企业产品产生偏好，这将有效的阻止新企业的进入威胁，因为他们很可能得不偿失。绝对成本优势现有企业拥有企业的低成本结构:（1）主要体现在经验、专利和秘密工艺所带来的卓越的生产经验水平。（2）特色生产要素的控制，例如企业风险较小。规模经济规模经济优势来源有：李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第10页。大规模生产标准化产品所带来的成本消减行业内先现有李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第10页。大宗购买原材料和部件的折扣。固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。从以上分析中我们可以判断李宁公司所处的体育用品市场存在着一定的进入壁垒尤其是在品牌的建立方面和高端消费者市场，而且在目前此行业已经难以获得超额利润并且竞争者林立的环境下，此行业已经难以吸引新进入者。、产业内现有企业的竞争强度产业内现有企业的竞争强度主要是三个因素造成的：（1）产业竞争结构。（2）需求状况。（3）产业退出壁垒的高度。产业竞争结构。在运动品牌行业有众多的竞争相关者，低端市场有零散型的个体销售户和盗版商品的不断涌现，也有较为专业的国内运动品牌匹克、七匹狼等品牌的步步紧逼；中端市场有安踏、KAPP的激烈竞争，以及阿迪、耐克的市场下沉的压力；以及高端市场有国际上知名运动品牌阿迪、耐克、锐步的牢牢占领。产业需求。因为运动品牌的服装、鞋类等为大多数人的生活必需品，而且随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们对身体健康愈加关注，体育器械等与体育相关的专业产品的消费需求会越来越多，消费者会更加关注产品带来的消费体验和产品带来的感知价值。退出障碍。退出障碍是阻止企业离开本产业的因素。主要包括：投资资产缺乏转用或难以转手出售，退出产业要支付很高的固定成本，产业情感联结。公司的所有者或雇员由于情感的原因不愿退出企业。纵观李宁所处行业的竞争者，我们发现行业内存在着大量的势均力敌的企业从低端市场一直到高端市场有众多的竞争企业；并且产品缺乏差异性，尤其是各国内品牌之间缺乏差异性，产品或品牌的同质化严重；行业内目前的增长缓慢，而且有可能将面临长期的低增长的困境；由于08年以来行业内的盲目生产，导致现在行业内产能过剩，存货巨大。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第11页。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第11页。李宁公司产品的购买者主要分成两类一类是分销商、另一类是普通消费者。销售李宁产品的分销商众多共有7495家，作为分销商的买方众多，而且李宁大多数是特许经营的零售店铺，在现在体育运动品经营面临困境的情况下，分销商通过压低价格，分销商购买者令产业的利润空间挤压，但是由于李宁公司的分销商一般规模较小且比较分散，而且由我们从李宁公司财务报表上截取的数据显示其最大客户占其总收入百分比仅有5.9%,5大客户总共也仅占20%多，所以可知其议价能力较弱对李宁公司构成的威胁不大。另一类购买者是普通消费者，对于运动品牌的购买者具备多元的选择，但是产品的售价基本是采取统一的标准，消费者基本没有讨价还加的能力。、供应商讨价还价的能力供应商指为企业提供原材料、设备和其他投入品的企业，他们可以通过提高投入品的价格或者降低投入品的质量来影响企业绩效，通过索取高价和降低降低质量等手段，供应商可以将下游利润转到自己手上。高端的体育用品的生产方式采用外包的生产方式。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家，最大供应商占采购份额比例也仅有平均10%左右（上图），而且为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。供应商议价能力会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第12页。我们再看运动品牌行业供应商现状：李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第12页。；原材料容易替代，转换成本较低。总的来说，从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益，也就是说李宁公司有较大的话语权。、产业的替代性产品在李宁公司的主攻市场——中端市场里运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，所以休闲服饰成为中低端运动服饰的主要替代品。休闲服饰在价格上与运动服饰差不多，有的甚至还便宜，在款式上，它比运动服饰种类更多，款式颜色也更加丰富，相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。3.3竞争对手（1）、不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是不费力气者）进入本行业的企业。运动品牌行业的进入壁垒比较高尤其是高端市场，而且在当前运动品牌市场竞争激烈，行业利润微弱的环境下，在行业内存在的潜在入侵者微乎其微。（2）、进入本行业可以产生的协同效应的企业。对于运动品牌的代工企业发展运动品牌行业需要时间的积淀，而对于销售商而言不具备相应的能力。对于他们不存在成正收益的协同效应。（3）、其战略实施而自然进入本行业的企业，这种企业在运动品牌领域极少。（4）、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方，相对于他们而言进入运动品牌行业需要长时间、积淀艰难的品牌挖掘和巨大的成本。3.4企业自身基本活动：采购、存货、原料处理1、在销售终端上，近期由于库存量过大，李宁网络渠道的产品折扣定价过低，低于经销商的拿货价，出现了一些矛盾。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第13页。2、为了提高产品的质量，李宁公司建立了严格的供应商评估制度，李宁对技术、开发、材料、业务、QC（品质控制）、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第13页。仓储及配送：李宁公司拥有精细的物流体系，以3PL的标准做物流。2000年，李宁公司卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。公司所有产品的销售物流都是由物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送，毋庸置疑，李宁公司在物流管理方面具有巨大的优势。生产：李宁公司采取的是外包式生产，公司基本不进行产品生产，而是将设计好的产品进行外包生产（贴牌生产），这有利于李宁公司集中精力进行产品设计和品牌开发，但是需要建立严格的产品评估系统。销售及营销：李宁公司主要采取体育营销和社区营销的手段，品牌与国际国内众多体育赛事及知名运动员都开展了相关赞助合作，与国内体育界有着良好的沟通和关系，并且为了推动全民运动积极围绕社区举办一系列营销活动。李宁公司为了提升产品终端销售能力，关闭了一些业绩不佳的门店，同时加大折扣店，工厂店的建设，提升企业库存消化能力。并且一批六代旗舰店及新的门店也在加快铺设。在电商方面，李宁除了架构自己的电商平台外也积极与一些第三方电商合作，提升销售能力。随着国际互联网用户以及电商网购交易规模的激增，李宁集团积极进行网络市场的开拓，并已建立了完整的电子商务渠道体系，在该领域取得了显著的成果。经销商支持及客户服务为了提升品牌服务能力，李宁加快第六代旗舰店的建设，为顾客提供更优质的产品体验服务。而且在一些赛事现场，李宁也会搭建相关产品体验平台，为大众提供优质，便捷的服务。辅助活动：李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第14页。1、人力资源管理与开发：李宁管理层频频出现离职风波，近期，公司核心管理层CEO,CFO双双离职，对整个公司运营造成不利影响。究其原因：公司大量引入“空降兵”李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第14页。2、技术：2011年李宁科技支出占销售比重为3.5%。而2012年则为2.7%，有所下降。李宁在北京设有设计创新研发中心「李寧運動科學研究中心」，配备有各类先进的测试仪器设备，并亦设有运动生物学实验室、鞋机械测试实验室、计算机模仿实验室；同时与国内知名高校也积极开展合作，加强产品研发3、管理信息系统：李宁公司率先引进服装业首家ERP系统改造企业管理，ERP系统为李宁公司提供了一个先进的、灵活的管理平台，也为公司带来了一套适现代化管理的标准模式，业务流程和部门职责的调整以及人员的重新培训，提高了企业的运行效率，部门之间职责分明消除了企业不必要的内耗。3.5顾客市场分析1、国内：通过上图李宁公司官网的统计数据我们发现李宁公司国内市场收入占的比例最大；我国庞大的人口以及人们日益提升的收入水平及消费能力无不表明这块消费市场的巨大。2、国际：通过分析上图我们可知李宁公司国际市场收入只占很少一部分，所以李宁在当前的经营困境下应该更加国内市场；(2)市场细分：按地域划分国内一线大城市高端市场消费者收入水平高，消费能力强，消费者对产品的品牌价值更加关注，主要被少数国际大牌占领。三四线城市的低端市场数量众多，总量可观，消费者收入水平较低，对产品的价格更加敏感，以晋江鞋帮为代表的民族服装品牌在此也取得很大成绩。二线城市的中端市场，存在大量的中产阶级，他们的消费能力介于高端和低端市场之间。按年龄段划分李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第15页。年李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第15页。中年市场（25到45岁），稳重成熟，比较注重产品的性价比和产品的质量。目标市场确定:1.巩固中端市场，开拓新的市场。2.经营重心更倾向于年轻主体，巩固中老年市场(4)产品定位：1、专注体育运动产品（包括服装、鞋类、运动器械等）2、产品走差异化道路，注重产品的中国概念。3、价格中高端水平。四、战略选择与制定4.1SWOT分析优势国内高的品牌知名度和品牌忠诚度。行业领头羊，国内份额最高的体育品牌。市场运作经验成熟，与中国体育界保持着良好地关系，容易得到体育界的认可。劣势公司实力不足，虽然李宁在全球体育用品行业中位列第四，但是与阿迪、耐克仍有很大差距。产品库存周转速度慢，阿迪库存周转为64天，耐克为84天，而李宁高达161天。实际消费群体与目标消费群体差距大。产品设计、产品广告代言人凌乱，开店风格传递信息不一致。市场细分和功能专业化不够，品牌定位不明确。品牌个性不不明显。研发能力和研发投入依然不够，产品档次和品位不够。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第16页。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第16页。低端市场由安踏、匹克、鸿星尔克、乔丹等一批拥有价格优势的企业占领。高端市场由品牌知名度高和品牌价值高的国外企业阿迪达斯、耐克占领，并且他们也不断向下侵占市场。高的企业库存危机，李宁有11亿多元同行业最高的库存压力，如果不及时处理将会导致资金链断裂。外包生产方式的缺陷，李宁公司产品都是采用外包进行生产，并且其外包商都在国内，随着国内劳动力成本的提高，李宁在这上面要付出更高的成本。此外，外包产品的质量控制也较难。产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。李宁开展多品牌战略，这使得李宁要拿出资金辗转于多个产品线，这必然会使产品资金不足，影响研发能力的提高。机会品牌优势。李宁经过几十年的经营，有了一定得品牌影响力，通过其特有的营销方式，借助北京奥运会和东方元素建立了不同于阿迪、耐克的品牌特征。价格优势。李宁虽然有高的品牌影响力，但是其产品价格与阿迪、耐克相比依然较低，满足了2、3线城市中等收入家庭的需求。本土优势。与阿迪、耐克相比有一定的本土优势，没有文化差异，与消费者沟通没有障碍，对中国体育用品市场更加熟悉，能准确的把握市场的变化，根据市场的变化采取快速的应变措施。销售优势。虽然李宁销售渠道存在着一定得问题，但是其在2、3线城市依然拥有独一无二的渠道销售优势，拥有众多的品牌店。差异化优势。李宁产品的进入领域与阿迪、耐克不同，避免了与他们的正面竞争，并且其东方元素的特征容易与阿迪、耐克的品牌进行区分。公司销售额稳步增长。李宁公司案例分析报告全文共李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第17页。4.2公司层战略战略分析使企业认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。战略选择包括两大类——业务层战略和公司层战略，业务层战略是指企业在单一市场或产业中，为获得竞争优势所采取的行动；公司层战略是指企业在多个市场或是行业同时经营时，为赢取竞争优势所采取的行动。企业可供选择的各种战略类型为：李宁公司案例分析报告全文共李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第18页。企业可选择的各种战略类型分类战略定义基本战略（竞争战略）成本领先企业强调地单位成本价格为用户提供标准化产品，目标是成为其产业中低成本生产商差异化企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求集中化企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务成长战略1：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制多元化战略同心多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务混合多元化企业新增加的，与原有业务不相关的产品与服务加强型战略市场渗透企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发企业通过改进或者改变产品或服务而提高销售成长战略2：核心能力企业外扩张战略联盟企业与其他企业在研发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作，相互利用对方的资源虚拟运作企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出售核心产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产这进一步的生产加工防御战略收缩战略通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力剥离战略企业出售分部、分公司或任意一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或者与公司其他活动不相适宜的业务清算战略企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售依据战略分析和针对李宁的SWOT分析，我们制定李宁的总体战略方向，即李宁公司的公司层战略是：一个关键，三个聚焦。一个关键，三个聚焦所谓“一个关键”是指李宁选择的战略类型是以成长型战略为关键战略并辅以防御战略。在关键的成长型战略中，李宁公司要将一体化战略、加强型战略和战略联盟相结合，在一体化战略中我们选择的是“前向一体化”，而加强型战略中我们要加强市场渗透、市场开发、产品开发和战略联盟。而防御战略我们采取剥离战略。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第19页。加强型战略中我们要做到“三个聚焦”。首先聚焦核心业务，李宁要聚焦于体育的核心业务，回到体育行业；其次聚焦核心品牌，聚焦到在本质上忠于体育价值和体育内涵的品牌——李宁品牌：再者李宁品牌要聚焦中国市场，在中国市场上聚焦于18到45岁这个目标群体，在这个目标群体上李宁要调整方向，做到巩固25到45岁的老市场，加大力量开发年轻市场，增强年轻人对品牌的认知度李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第19页。所以，明确李宁的一个品牌定位：聚焦运动品牌，聚焦中国市场的在中国市场上聚焦于18到45岁这个目标群体，在这个目标群体上李宁要调整方向，做到巩固25到45岁的老市场，加大力量开发年轻市场，增强年轻人对品牌的认知度。选择这样战略的原因通过李宁公司存在问题的解剖，公司的内外环境的分析，让我们知道李宁所面临威胁与机会，所具有的资源与能力。所以李宁下一步公司的方向就在于“一个关键，三个聚焦”。后向一体化，要求企业企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。随着中国市场原材料成本和人力成本的不断上升，李宁的制造成本也会随之上涨，这样李宁的盈利空间将受到挤压，李宁应该转移这一劣势，而不是对这一劣势采取改善的行为，因为这是中国现在的经济大环境造成的。所以李宁不能采用后向一体化战略。横向一体化，要求企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。与李宁生产同类产品的竞争对手有国际知名品牌“耐克”、”阿迪达斯”和晋江鞋帮“安踏”、”匹克“、”特步”等。李宁既没有足够的资源去控制他们，也无法从控制他们的行为上获取足够的优势，边际效益小于边际成本。所以李宁横向一体化极不合适。前向一体化，要求企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。结合李宁公司要强化的价值链下游，强化对产品销售环节的控制和掌握，包括加强对经销商的控制和自开店面的经营，以及有公司直接开设电子商务平台，实现对下游销售终端的更有利控制等。获得销售渠道的优势，将大有利于面对激烈的竞争环境。综合以上认识和分析，所以李宁要选择后向一体化战略。多元化战略，指企业同时在多个行业或多个市场里经营。李宁要经营单一的体育产业，聚焦在中国市场，多元化战略与李宁的公司目标是相违背的，所以断然不能选用多元化战略。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第20页。加强型战略，李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第20页。战略联盟，李宁除了通过通过自身内部的向前一体化和加强型战略来内扩企业的核心竞争力外，李宁很有必要通过战略联盟的方式从外界获取优质资源来助力企业核心能力的开发，特别是李宁的管理水平。剥离战略：李宁应经盈利状况不佳且不具备良好的协同效应的品牌剥离出来，而保留能够帮助实现李宁成为国际知名运动品牌公司的目标的业务。使得李宁更好的集中精力和资源到核心业务，核心品牌。所以李宁要实行适当的实行防御性战略把相应的的品牌剥离出去。4.3业务层战略在业务层战略上李宁公司应采取产品差异化战略。李宁产品差异化战略通过“东方元素，科技兴企”来实现。而“红双喜”、“乐途”、“艾高”、“凯胜”四个业务则稳步发展，发挥其中的协同作用，出售“新动”业务。业务层选择依据：李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第21页。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第21页。中国概念，科技兴企从这两个词显然易见，我们认为李宁必须走差异化之路，我们认为李宁的差异化就是要在其李宁品牌和李宁产品中要体现中国，此外就是李宁要通过增加科研投入和产品不断创新来支持东方元素的流行和实现。通过这种差异化之路来使李宁更加专注，不能发展企业自身内部的核心竞争力，提高李宁的竞争优势，是李宁品牌有稳固的发展根基，为其实现成为国际知名运动品牌而建立自己的竞争优势。实施差异化产品战略的原因我们认为李宁公司在竞争战略中只能选择差异化战略，为什么呢？其一，低端市场被安踏、匹克、鸿星尔克等一帮企业占领，他们有明显的价格优势和渠道优势，而李宁的定价相对于他们是毫无优势的。所以李宁难以实行低成本战略，并且随着中国原材料成本和劳动力成本的提高、消费者收入快速增长和消费者对产品价值的关注日益增强的大环境下，低成本也是难以长期实现的。其二，对于李宁这样的大型企业来说实行利基战略也是不可能的。因此，李宁只能坚持其差异化战略，要将东方元素融入到品牌的重塑之中，不断地通过一系列措施尤其是加大研发的投入，来培育企业的竞争优势也就是核心竞争力，以此来提高品牌价值。其三，李宁公司的目标是成为国际知名运动品牌，在创造李宁本省的竞争优势时，李宁需要牢牢结合中国概念即“东方元素”。因为与国际现在的知名运动品牌，如：“耐克”、“阿迪达斯”、他们都具有符合西方人价值观念的竞争优势，李宁如果也迎合这一价值观念和风格，在世界市场上将不具备异质化的竞争优势。将阻碍其成为国际制品运动品牌的远景目标。而随着中国不断的发展，中国文化的不断传播，国际软实力的提升，中国元素得到了更大范围的认可和欢迎。在中国不断崛起的明天，中国概念的传播和普及是必然的趋势，因为只有中国概念得到了认同和欢迎，中国才能真正的具有全球性的影响和作用。而李宁发展具有中国概念——东方有素的产品正好符合这一历史趋势，也将得到国家的大力支持。五战略实施李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第22页。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第22页。而实施产品差异化的公司则必须关注变革、创新和产品性能。因此需要跨部门／款职能的产品开发团队。5.1市场营销：巩固老市场，开发新市场。李宁公司现在绝大部分的消费群体集中在25-45岁这个群体之间，李宁必须重视这部分的市场，巩固这部分市场。在专注18到45岁这个目标市场，在这个目标市场上李宁要调整方向，做到巩固25到45岁的老市场，加大力量开发年轻市场，增强年轻人对品牌的认知度。营销方面需要突出李宁品牌的中国元素特色和科技元素特色。而短期而言李宁的营销需解决11.3亿元之多的库存。分销策略特许经营分销策略特许经营分销策略主要采取让利的办法来培养和形成全国的特许专卖销售网络，就是在价格、市场区隔上给专卖店以一定的保障与承诺，而作为受许人的专卖店经营者则要担负起选址、装修店面等方面的投资责任。公司向各专卖店提供自己的商标、商品和服务标志等在一定区域内的垄断使用权，并给予人员培训、商品供给、店面装饰、商品成列、信息传播等指导和协助。采用特许经营分销方式，李宁公司可以通过其专卖店标准化的店铺形式、标准化的服务质量和规范化管理加强“李宁牌”产品与众不同的，给人印象鲜明的个性和形象，并把这种现象直接传递给顾客，使“李宁”品牌形象提升。网上零售体系网上零售体系策略李宁公司切入网上零售的方式与很多企业不同。大部分的企业都以自建B2C网上零售网站为进入方式，而建设和推广都需要的高投入和专业人才，与眼前的收益相比，管理者均对网上零售渠道失去了信心。李宁公司一开始的切入点就以在淘宝网开店开始，低成本进入，平台、推广和支付等环节都由淘宝提供，获得了较高的评价；另一方面，通过授权给古星电子商务公司等专业网上零售服务商，迅速培养其核心的网上经销商，也带来了客观的销售业绩。扩张经销商数量扩张经销商数量策略为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时也提高李宁的销售额。李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。零售管理策略李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第23页。灵活有效的供应链优势从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。通过持续改善产品规划，降低SKU（最小存货单位）数量，整合材料共享和改善物流模式、降低产品在途时间；建立采购中心从而降低成本。经过几年建设，现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监只负责物流的条块李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第23页。促销策略在促销中,李宁公司运用了多种促销策略，主要是以广告和公共关系为主。广告策略李宁牌与生俱来的名牌效应．是其他企业无法复制的。首先，李宁是国际体坛巨星．是中国人心中的体操王子。依靠他的明星效应．迅速扩大了服装品牌的影响力：其次．李宁是第一个站出来大声说话的中国专业的体育服装品牌。占据着第一”的天然优势．为品牌的迅速崛起提供了可能性。李宁公司的形象代言人除了国内当红的体育明星李小鹏、刘亚男张劲松李铁、孔令辉和NBA明星沙克·奥尼尔达蒙·琼斯等出任”李宁“形象大使外．还有娱乐明星瞿颖，邵兵等人。李宁公司先后赞助了中国的五支金牌运动队．后来赞助了四支有潜力的运动队。李宁公司为了“推动中国体育事业．让运动改变我们的生活”．十余年来花费了约1．5亿元做各种各样赛事的赞助，但影响最大的要数2004年赞助举办的大学生“3+1”篮球赛。此项赛事的战火燃遍北京、上海广州等全国9大城市．转战120所高校共有2536支参赛队伍、万余名大学生，进行了超过5300场的较量。这种赞助活动．回报了社会，也建立了企业和消费者之间的直接沟通。从李宁公司使用的广告语来看，做到了言简意赅、容易记忆．并且客观实在地从企业文化内涵的深度挖掘产品的价值．提高了产品的品位．让消费者消费得更加踏实。对一个产品的成功推广．不是把广告内容投放到媒体上就此了事，而是需要从前期准备到推广营销一系列的工作内容。不仅每一个环节都至关重要．而且还要尽量从整体上做到连续性．节奏性和整合效应。在公关上．李宁公司大打明星牌．由李小鹏领衔做奥运形象使者，又从所赞助的四个金牌队伍中选出最著名的体育明星，推出“金牌掌门大侠明星卡”开展明星攻势．李宁产品的形象得到了进一步提升。奥运会的赞助使“李宁”和荣誉两者联系到一起，再结合广告．公关和促销等沟通手段同时出击．优势互补．突显整合效应．成功营造了一个“李宁”小气候。公共关系公共关系中，李宁公司也以产品是体育用品为导向，在参加的一系列活动中主要是以体育为主题，从而也建立了一个完善的体育营销体系，在体育营销方面，走出了自己的步调。营销市场推广方式赞助国内外的体育队或机构2、围绕赞助球员和队伍进行营销推广3、组织民间体育赛事4、围绕体育明星展开售点宣传李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第24页。5.2人力资源李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第24页。我们认为李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。我们要坚持李宁公司成立的“学习与发展中心(Learning/DevelopmentCenter，简称LDC)”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做人才保障。在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现;从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队;从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围;从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间;从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。两大胜任力模型李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第25页。李宁公司对员工和经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第25页。第一项，核心资质模型，是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。有效的人才测评体系LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度测评的方式，因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据;另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如俩人是同一级，你要帮助我看我的报告;你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看?其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同?李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第26页。另一个角度就是运用人才评测的PDP工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质;另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙?PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导?人员配比要占百分之多少?所以李宁公司一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第26页。针对全体员工——人才盘点“前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司领导层经理们的表现，360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司全体员工，在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20%的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，李宁公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。还有最后5%到10%的员工，这些人员将会退出计划，一方面公司会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，公司会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。针对性的人才培养计划李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第27页。——管理层——李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第27页。通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。而人才数量的增长，斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三年构想，此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人;07年是培养行业标杆的经理人;08年更关注培养国际化的经理人。——核心人才——TOP2008人才发展流程李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第28页。核心的20%的人才需要特别关注，所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOPDOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第28页。——针对全体员工——IDP人才发展计划对员工的培养，李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓IDP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核;另外一个业内称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。公司有360度考核、PDP的评估等等。根据这两个考核得出的数据，结合员工的行为而制订个人发展计划。——PDP测评也叫PDP个性特质测评等，全球最权威的人才测评工具之一。PDP是一种提供简明直接程序以测量自我觉察的主要方面的动力测验系统。它展现出个人的“自然本我的基本行为”、“对环境的反应-即工作中的行为”和“可预测的行为模式-即未来的行为模式”。

PDP最初的研究最初的PDP系统由Dr.SamuelR.Houston，Dr.DudleySolomon和BruceM.Hubby-PDP研究机构创办人，领导40余位行为科学博士们在1978年完成研发100万个案例，目前计算机数据库已超过1,600万人次。PDP的问卷设计理论乃是从美国心理学家Thurstone（1934），Cattell（1950），Guilford（1954），Fiske（1949）Daniels（1973），Horst（1968）等的研究报告中的60个形容词，要求受测者被对每一个形容词从Likert比例(1932)的5个选项中做一个反应，其中包括2种不同的角色：「基本的自我」和「环境中的我」，所产生的行为反应做优先级的组合。本工具的有效性已经透过4种研究方法被证实了；这4个方法就是结构、促成因素、预测能力及内容有效性，所有形容词的分辨可靠性已经超过.86；经过研究机构的调查显示当PDP所建议的程序被采用执行时，则其误差率低于4%，使用PDP系统来激励员工，会使员工对创造工作的价值产生热情，进而也降低不良的人事流动率和减少不满意度的现象；在某些情况下，员工会感受到自己被公司关怀和了解。5.3财务管理从短期而言财务要以使公司的资金链得以运转，通过消化库存，从长期而言需要出售非李宁品牌的其他事业部，巩固和深化基金TPG投资的合作。财务报表分析李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第29页。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第29页。表一：体育运动品牌估值比较单位：亿元收入净利润EBIT市值PE市值/EBIT毛利率净利率李宁80.418.313.646.28%4.89%安踏7415.518.4256.316.513.942.84%20.95%匹克42.58.210789.57.838.02%19.34%361度22.84.1574.518.114.943.96%18.07%中国动向42.614.617.559.86%34.27%特步国际57.17%18.16%

从上表我们可以看到，目前李宁的市值仅为安踏的1/3还不到，和其他福建系运动品牌以及中国动向基本处于同一水平。也许李宁目前的确存在着种种问题亟待解决，但是也正是只有在这种情况下，股价才会一落千丈，李宁的市值才会和其他体育品牌处于同一个水平。也是在这个时候，投资者才会有机会以便宜的价格买到好的企业。当市场对一个企业一致看好的情况下，股价早已上天，如果你想继续买入优秀企业，那么只有以更高的价格才能买到。同样的道理，一个企业在经营的过程中出现了一些问题从而导致市场参与者对公司未来的悲观预期，才会导致股价的过度下跌。而我们要做的就是去分析企业目前所遇到的问题对于公司的生存是否是致命的？在未来这些问题是否有可能得到改善？而市场上对于公司的未来是否过于悲观？

本杰明*格雷厄姆曾说过投资其实是实实在在的购买一家上市公司的股权，而不仅是买入了一份价格会上下波动的有价证券。第二点才是安全边际。首先，你要把投资当成一门生意，要从做生意的角度去思考。这个时候，如果给你80亿人民币，你会选择收购李宁，还是匹克，还是特步，还是361度呢？这个时候如果给你250亿元，你会选择买入安踏呢？还是选择买入李宁+中国动向+任何一家其他福建品牌？对于第一个问题，答案肯定是李宁。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第30页。撇开财务角度，无论李宁现在的经营状况有多惨淡，股民心中第一的国产体育品牌一定是李宁。不管是从品牌的历史，品牌的知名度，品牌所拥有的体育资源来看，李宁都更胜一筹。也许从财务角度来看，最近几年安踏的发展势头的确比李宁要更加迅猛。但是3倍于李宁的安踏真的值那么多么？不知道是整个体育用品行业都被高估了，还是李宁被低估了？在李宁以及中国动向接连发布2011财年中李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第30页。业绩下降原因按照公司发布的2010年上半年业绩预测公告，我们可以估算由于毛利率下降所导致的净利润减少0.7亿，由于销售收入下降所减少的净利润为1.7亿，而总计净利润减少6.6亿，因此销售以及行政费用增加约4.2亿，因此销售以及行政费用之和占销售额之比为38.9%，而李宁过去六年该项数据在33%~35%左右。同时根据下表我们可以看到，其他国内运动平拍销售和行政费用占比均在20%以下。国际知名运动品牌Nike该项比例也在33%，与李宁过去六年的数据差不多。表二：体育运动品牌费用比较

收入销售以及行政费用

占主营业务收入之比李宁94.83133.02%安踏74.014.7619.95%匹克42.56.314.82%中国动向42.610.324.18%特步国际44.68.519.06%Nike(亿美元)190.063.333.32%

根据业绩预测公告，库存周转天数增加约25天，我们可以据此大概测算出2011年上半年李宁库存约12.2亿元，比2010年同比增长了50%以上。库存增加主要是两个原因；第一，公司推行的渠道改革将很多经销商的门店回收变为了李宁公司的直营店，而直营店销售中的库存是计入报表的。第二，为了降低经销商的压力，提高经销商们后期订货的积极性，公司开展了渠道库存回购的活动。这也导致了原有的财务报表外的积累在渠道中的库存现在都在公司财务报表上体现了，根据过去的库存计提情况，我判断2011年李宁库存减值损失应该在0.8亿~1亿左右，相比较2010年增加约0.5亿。

但是我们也不能排除一种情况，由于管理层有大量的股权激励，管理层会利用合理的会计制度，在2011年洗个大澡，把所有的负担都放在2011年，这样可以让2012年轻装上阵，取得更好的业绩。在这种情况下，公司很有可能把回收的库存在2011年大量的计提。从本章第一段我们可以看到公司2011年新增加的营销和行政费用约4.2亿元，在营业收入下降的情况下，费用大幅度增长13.5%，显得有一些不合理。因此公司很有可能是大幅度增加了库存的计提幅度，在新增4亿库存的情况下，公司有可能计提了2亿左右的减值准备。也就是说公司在2011年将大量的库存计提减值准备，从而减少公司在2012年度的减值准备压力，从而有效的提升公司业绩。李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第31页。上述分析中的销售费用的增加以及库存计提的增加均与公司战略调整有关。在公司推出新标以及新的品牌口号之后，公司为了能让消费者在尽短的时间内接受公司的新的形象，必将加李宁公司案例分析报告全文共34页，当前为第31页。过去，李宁的增长过度的依赖外生性的增长，