高绩效中层管理课件

高绩效的中层管理1角色认知高绩效的中层管理2管理者到底扮演何种角色经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。3角色认知——三个维度作为上司的中层经理作为下属的中层经理作为同事的中层经理4作为下属的中层经理，应当扮演好什么角色？5角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）角色认知——作为下属的中层经理6角色认知——作为下属的中层经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对

上司负责是上司的代表、是职务代理人，你的言行

要体现上司的意志站在上司的角度在职权范围做事7作为下属的中层经理常见的误区

错位一：民意代表错位二：领主错位三：有问题就找上司错位四：二传手错位五：向上错位8作为上司的中层经理？9国际公认的中层经理的特征Ⅰ正规的知识结构和将这些知识运用

于实践所必需的技能Ⅱ遵守约束职业人员行为的正式职业

道德标准10管理者的使命履行职责组织、计划、控制、指挥、决策利用资源人力、物力、财力运用技能方法标准、评估方法、改进措施、沟

通、领导、激励为了达成目标个人的、部门的、公司的促进发展个人、公司使组织成员、股东、客户满意11管理的三个层面操作层面制度层面观念层面12角色的六大变化实现方式：野牛

领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩13角色认知——作为上司的中层经理管理者领导者教练变革者游戏规则的制定者和维护者14管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响办来自权力所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动领导者不应都在做管理管理者领导者15角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力16作为上司的中层经理错位一：业务员错位二：官17作为同事的中层经理，应当扮演什么角色？18角色认知——同级之间

一点小事找来找去重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做都是应当的自己最重要19对部门价值的认知20生产部门看自己

“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”21别人看生产部门

“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”22市场部门心目中的自己公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加……”23其他部门对市场部门的看法

“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。24销售部门心目中的自己

“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”25其他部门对销售部门的看法

“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了……”。26人力资源部心中的自己

“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”27其他部门对人力资源部的看法

“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。”28财务部门心目中的自己

“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”29其他人对财务部门的看法他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。30角色认知——作为同事的中层经理角色定位：内部客户你是我的内部客户31同级之间如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。32为什么不能把对方做为内部客户从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差33例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！34角色认知——同事是内部客户经理之间是客户和供应商的关系注意

方向性从客户着想（将同事当作外部客户）内部客户满意从以职责为中心，向内部客户的需求

为中心转变内部的计划35如何向内部客户的角色转换让用户订货

——共同制订目标

——目标对话从客户那里发现商机36领导高绩效的中层管理37对权力的分析什么是权力权力的好处38权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系39权力戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力40领导风格（Ⅰ）多种多样的领导风格下属发展的层次

——工作能力

——工作意愿

——下属发展的四个阶段41四种领导风格授权型低指挥、低支持指挥型高指挥、低支持支持型低指挥、高支持教练型高指挥、高支持支持性行为指挥性行为42领导风格（Ⅱ）怎样运用指挥型的领导风格运用命令的指挥行为运用规定的指挥行为43相同的人采用不同的领导风格第一阶段的领导风格第二阶段的领导风格第三阶段的领导风格第四阶段的领导风格44不同的人采用不同的领导风格高能力、低热情人员的领导风格低能力、高热情人员的领导风格45有效沟通高绩效的中层管理46为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%47什么影响了沟通高高在上不善倾听自以为是缺乏反馈偏见48组织沟通与人际沟通

组织沟通人际沟通不要归罪于外

49沟通的对象和渠道沟通对象有那些？应当与谁沟通

正确的沟通对象Ⅰ——当事人

正确的沟通对象Ⅱ——指挥链

常见的几种对象错位现象50通过什么渠道沟通正确的沟通渠道Ⅰ——会议沟通正确的沟通渠道Ⅱ——一对一沟通常见的几种沟通渠道错位现象51沟通是倾听的艺术倾听52倾听的好处获得信息发现问题获得友谊和信任防止主观误差53影响倾听的因素先入之见自以为是时间不足急于表达观点环境干扰54倾听的技巧事先约定时间和时限设身处地积极地回应排除情绪确认理解听完再澄清55反馈技巧什么是反馈什么影响了反馈？

——没有习惯

——地位的影响

——竟争关系

——急于回应56如何给予反馈针对对方需求明确、具体正面、建设性对事不对人集中于对方可以改变的行为57如何接受反馈倾听、不打断避免自卫询问实例、澄清事实确认理解理解对方的目的表达你的态度或行动58与上司沟通的障碍来自上司的障碍来自中层经理自身的障碍59期望的差异上司的期望中层经理的期望出发点的差异评价的差异表达的差异60汇报的要点要点一：客观、准确、简明、陈述事实要点二：对应原计划要点三：从上司角度看要点四：尊重上司的评价、不要争论要点五：补充事实要点六：及时寻求反馈61水平沟通为什么难自己最重要失去权力的强制性组织障碍与意愿障碍人性的弱点利益的冲突62水平沟通的要点坚持原则开诚布公承认他人的观点主动积极地拒绝63高绩效的中层管理绩效评估64传统考核与绩效评估的区别出发点上下关系目的绩效标准次数时代依据主导者针对性连续性绩效改进计划评估的含义65两个程序的分析公司的绩效考核程序绩效循环66职业经理的角色和作用设定绩效标准绩效观察绩效伙伴，帮助改善绩效67绩效标准的两个层面公司层面：绩效标准考核者层面：绩效标准68定量标准的设定举例常见问题解决的方法