《埃安新能源汽车价值链成本控制研究案例（论文）9000字》

目录24603一、绪论 120963（一）调研背景 120847（二）调研意义 115874（三）调研方法 2806二、企业基于价值链的成本控制现状 210866（一）公司成本构成情况 32331（二）公司成本控制流程 41385（三）内部价值链成本控制现状 517872（四）外部价值链成本控制现状 610772三、基于价值链成本控制的企业现存的问题分析 731888（一）研发成本高 730773（二）销售成本高 76440（三）采购成本偏高 829462（四）生产作业成本高 91451四、埃安新能源汽车基于价值链成本控制现存问题的原因分析 910433（一）内部价值链成本控制不够 915152（二）外部价值链成本控制不够 1011330（三）公司的供应链竞争力较弱 1119870五、埃安新能源汽车基于价值链的成本控制改进措施 12710（一）内部价值链成本控制改进措施 12293821.研发环节改进措施 1289092.采购环节改进措施 12182643.生产环节改进措施 13240074.销售环节改进措施 1326744（二）外部价值链成本控制改进措施 1340591.基于供应商价值链成本控制改进措施 13284112.基于竞争对手价值链成本控制改进措施 1437563.基于顾客价值链成本控制改进措施 14409结论 1522342注释 167569参考文献 17一、绪论在企业不断变革的当下，为应对客户需求的个性化以及客户多样性的发展，激烈的市场竞争愈发激烈，同时也成为每个企业需要重点考虑的问题。在这场竞争中，对成本管理的成效直接影响企业实力的强弱，企业的目标主要是最大化经济效益，求得广阔的生存空间以及发展前景，那么成本管理是不可或缺的一项重要课题。企业的变革需要持续的创新以及对组织整合管理的能力，从战略高度考虑成本亦是迫切所需，为提高市场竞争能力，同时还需优化资源配置。而在激烈的行业竞争环境下，生产要素的成本不断增加，市场饱和过度，需求也同时下降，企业不得不为提升自身价值和优势而采取多种手段。为了满足客户多样化的消费需求，价值链的改进为促进企业在市场的竞争力，同时这也是现代成本管理的趋势所需。其中管理包括：采购，研发，销售以及生产流程。此外，在研发中，价值链成本管理将成本类别从企业扩展到整个行业的全部价值链上。另外，在扩大了战略价值链成本管理的范围之后，价值链各个环节之间的相互作用变得尤为重要。价值链中的每个经济活动之间都存在影响和被影响关系，增值并非在单独存在时才能实现。因此，企业在管理成本时，必须计划整体情况，并考虑单一价值活动对更高级别企业成本的影响。在各行业市场已基本饱和的状态下，埃安新能源汽车计划建立一个工业互联网生态平台，对整个价值链实施成本管理，对企业资源进行有效整合。埃安新能源汽车通过成本管理的战略转型，已实施了多项基于价值链的成本管理策略，并取得了良好的效果。二、埃安新能源汽车基于价值链的成本控制现状埃安新能源汽车企业成立于1984年，在这几十年的发展过程中，埃安新能源汽车企业一直是稳步、稳定的向前迈进的，且现在已经进军国际市场，成为了在在国内外均获得广泛关注和好评的大型国际化企业。在这么多年的发展过程中，埃安新能源汽车企业凭借着自身过硬的品牌技术，曾在国际上获得不少美誉。如在2002年全球最受尊敬企业排行榜，埃安新能源汽车以骄人成绩赫然居于中国最受尊敬100企业的位置。经过埃安新能源汽车企业的不断发展，经过票选埃安新能源汽车成为世界最具影响力的100个品牌之一。（一）公司成本构成情况成本控制的实际意思就是在对企业各项业务工作进行成本预算的前提下，对企业的生产经营过程所产生的成本进行控制。其中，埃安新能源汽车有限公司成本控制的内容包括原材料成本、人力成本以及制造成本，对这三个方面的成本费用进行控制是为了避免一些不必要的成本产生，对企业各方面的业务进行规范，从而完善企业的管理制度，提升企业的经营效率，促进企业的发展。其一，原材料成本。原材料费用直接采用实际成本核算，首先获得成本计算单，再按照材料成本分配表中数据汇总后发出相应的汇总表，得到原材料明细账中的原材料成本，同时计算出单位原材料成本。其二，人工成本。埃安新能源汽车的工人工资由两部分组成，国家规定的当地最低工资标准和计时工资，即工人工资＝最低工资标准＋每小时的单价×工人实际发生工时数×岗位系数。其三，制造费用。负责人的工资、为生产而发生的水电费用、房屋和设备修理费和折旧费、设备维修期间所可能产生的损失费用等等。近几年，埃安新能源汽车的水电费和设备修理费用呈不断增长态势。此外制造费用还包括在生产过程中，工人们所使用的套袖、手套等劳保用品和一些生产工具等低值易耗品的费用。图1生产成本构成数据来源：埃安新能源汽车财务报表（二）公司成本控制流程埃安新能源汽车的成本管理当中，公司的财务部只是负责全公司的成本预算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的准则。生产的成本测算以及为公司的各层级的管理人员提供成本信息和考核的依据，找出了降本方案的关键点，督促降本的措施的实施等，公司当前的成本管理的流程是成本计划、核算、分析以及控制为一体的。一是成本计划。埃安新能源汽车财务部首先依据上年的数据资料及公司总体的发展战略，对今年的总生产目标进行计划，编制总体的预算。然后由各部门主管参加逐一召开各部门会议，确定各部门今年的目标成本、各项指标。由财务部逐项落实，一级一级根据自身情况进行分解，横向分解到部门，纵向分解到产线、工序，并监督各部门落实执行情况，每月各部门都要把计划与实际执行情况上报财务部，以便进行及时的对比分析。二是成本核算。埃安新能源汽车成本核算制度，包括产品成本的核算对象、核算范围、产品成本的归集分配和结转。公司以权责发生制为会计基础，按月结算半成品和产成品成本。公司在各成本中心当期使用的原材料。辅助材料等，都是按照实际的成本进行核算的，把人工成本和直接材料都计入了产品成本，成本中心发生的制造费用一般以产品产量为基础进行分配，公司根据会计科目设置了成本明细账来归集核算不同产品的成本费用。三是成本控制与分析。埃安新能源汽车的成本管理已采用目标成本法，主要体现在目标成本的制定、分解、控制与分析，从公司各主要部门到车间、班组、工人层层落实。成本费用实行归口分级管理，各车间编制生产经营计划、目标和成本降低任务，按年、按季、按月将指标分解落实，通过定期的对比分析，挖掘降低成本费用的潜力。生产部是控制分析的重点，各车间的成本管理主要由车间主任来负责，成本核算员和材料员进行协助。四是成本考核体系。埃安新能源汽车为评价各车间成本中心业绩，促使各车间对所控制的成本承担责任，制定了相应的成本考核体系。针对生产部门，各工序核算会计按月编制成本考核表，反映当月考核成本与计划成本相比较的成本差异额，评价各生产部门成本指标完成情况。其余各部门，也依据计划指标与实际执行情况进行考核。（三）内部价值链成本控制现状内部价值链成本控制分析的基本活动，选择以埃安新能源汽车的原材料采购为例。在中国，中小型制造业企业的原材料成本在生产成本所占的比例大致在45%到65%的范围内，所以要把控制原材料采购成本放在突出位置上。由相关数据可得知，埃安新能源汽车的营业收入，从2018年到2022年，营业收入和成本确实每年都在攀升，但在2022年，营业收入和营业成本有一定程度的减少，净利润在2021年有所下降，在2022年答复是上升至4351万元。综合来看，埃安新能源汽车近两个的收入不稳定。图22018-2022年埃安新能源汽车收入、成本、利润走势图数据来源：埃安新能源汽车财务报表（四）外部价值链成本控制现状首先，纵向价值链分析，运用企业内部与外部活动之间的关系从而实现企业成本的最小化，促使企业实现自身的战略目标。主要的流程就是相对企业价值链进行分析，找出每一个活动的成本动因，最后再去寻找如何实现顾客价值最大化以及降低成本的方法。目前，针对埃安新能源汽车纵向价值链的分析，主要就是分析该公司与上游供货商和下游销售渠道的关系。其一，上游供应商。2020年同行行情低迷，销售业绩萎缩严重，加上价格一路下跌，厂家及贸易商亏损严重。其二，下游销售渠道。还是以埃安新能源汽车并购美国通用电气为例，此次并购两方都有自己的优势品牌。通过此次并购交易，青岛埃安新能源汽车与通用电气在研发、生产、销售渠道、供应链等方面可以相辅相成，通过市场分工、产品定价、采购成本、销售网络、产品研发等方面的合作，实现收入与成本控制的协同效应，有希望帮助青岛埃安新能源汽车成为全球家用电器行业的领导者。因此，综上所述，可以看到埃安新能源汽车在供应商方面仍存在较大不足。其次，横向价值链分析。对埃安新能源汽车进行横向价值链的分析，主要是分析该公司相对于其它的行业竞争对手来说，其现有价值链实际状况的优劣。以S企业为例，将埃安新能源汽车与其进行资产结构的对比分析。图3埃安新能源汽车和同行头部S企业2018-2022年流动资产占比情况数据来源：埃安新能源汽车财务报表由下表1可知，在2018年至2022年期间，S企业的流动资产变动较为稳定，在205-2020呈现十分明显的上升趋势，在2021-2022年则是逐渐趋于平稳发展，但埃安新能源汽车的流动资产占比则出现了先上升后下降的趋势。总的来说，这五年来，S企业的流动资产占比一直高于埃安新能源汽车的流动资产占比，这就说明相比格力而言，埃安新能源汽车的流动资产的比重偏低，需要采取一定的措施加以提升。此外，通过对比分析发现，埃安新能源汽车和S企业在资本累计方面的过程不太一致，采取的方法和手段也不尽相同。埃安新能源汽车在资本累计方面主要采取的是成本的控制，S企业在资本累计的过程中则主要采取的是产品质量的提升以及核心技术的开发等。也就是说，埃安新能源汽车的方式是节流，S企业的方式是开源，通过一定的营销方式促进产品销量的提升。埃安新能源汽车的资金积累较为平常，但是其财务控制水平却相对来说较好，通过成本的降低，促进了利润的提升。三、埃安新能源汽车基于价值链成本控制现存的问题分析（一）研发成本高目前，埃安新能源汽车目前还没有专门的研发预算和研发成本管理。在具体的实施中，埃安新能源汽车以轻资产运营为导向，有效引导投资方向，适时控制投资规模，减少随意投资的问题出现。在投资的过程中，埃安新能源汽车加大了产品研发以及营销方面的资金投入，减少了产品制造方面的投入。而且，埃安新能源汽车还在继续加强技术研发，并开始向高端市场进发，已经在国内万元以上高端市场中占据35%的市场份额，这一数值相比2019年提升了9%。因此，技术研发成本的控制，对公司的发展将起到至关重要的作用。为了从埃安新能源汽车价值链的角度实现企业目标，增加研发预算的管理，有效利用企业研发资源，显得尤为重要。（二）销售成本高表1埃安新能源汽车2018—2022年利润表相关项目数据（单位：万元）项目20182019202020212022营业总收入10415831252671167974417490171655325营业成本8319391002839138026714226401345569营业税金及附加869913786149481389215307销售费用155733185540243434257628232036管理费用4196947215496933179233069财务费用-10154-13988-3365-3931-1422资产减值损失184413550913925--净利润212222020360934884351数据来源：埃安新能源汽车财务报表从上表可以看出，2018-2021年营业收入是呈现明显的上升趋势，但在2022年有小幅度的下降，营业成本也是呈现同样的变化情况主要原因2022年受经济下行和行业竞争加剧等因素的影响，部分经销商库存压力较大，公司发货节奏放缓，导致很多产品的都销售出现了一定程度的下滑。销售费用上升幅度较大，但从2021年的257628万元下降至2022年的232036万元，管理费用则是在近五年都是呈现上升情况，财务费用在近五年都是负值，但是也在逐渐的改善，从2018年的-10154万元减少为2022年的-1422万元。在利润方面，2019年，埃安新能源汽车的净利润达到近五年的最大值，为22020万元，随后在2020年大幅度下降为3609万元，近三年呈现小幅度的上升趋势，在2022年为4351万元。说明公司经过几年的发展，公司涉及行业变多，净利润却没有大幅度的提高，相比于前几年处于被动状态。（三）采购成本偏高通过对埃安新能源汽车的分析，可以知道的是采购成本偏高的主要原因就体现在两个方面：一是对供应商的选择以及考核的方式非常的单一。采购人员往往将产品单位价格作为主要的衡量要素，对由质量、距离。到货及时性等产生的运输费、仓储费等后续的成本考虑的比较的少，往往就是控制了产品的单价而增加了与之相关的维持成本或缺货成本，从而导致总体采购成本偏高。二是没有与供应商建立长期的战略合作。埃安新能源汽车的原材料供应商主要是大型制造型企业，由于公司采购额占供应商销售额的比例低，且没有建立长期的合作，导致议价能力低，拿不到最优价格。所以公司需要将与采购所发生的相关成本进行综合考量，与供应商达成战略合作关系，密切关注市场变化，降低原材料、备品备件等各种物资的采购成本。（四）生产作业成本高从表2可知，产品成本中直接材料所占的比重最高，为70%，直接人工约为8%，制造费用占到21%。材料的采购价格和消耗量、人工成本、制造费用是埃安新能源汽车进行成本管理的重点。生产过程中，车间管理人员积极开展加工中的成本管理工作，也取得一定的成效，但忽略了各工序整体之间的联系。埃安新能源汽车的生产加工过程是相互联系的，每个工序都相互影响，上一工序完成后就移送到下一工序，所以每道工序的产品质量会影响整个加工过程的效率和产品的合格率。还有就是废品的损失方面也是大大的超过标准的成本。所以说，埃安新能源汽车要从降低材料消耗、提高产品的成材率、减少废品的损失等方面着手，及时的发现存在的问题，同时联系相关的部门找出原因，加大全面质量管理，最后达到提高增值作业效率，不断的优化生产流程来降低成本。表2埃安新能源汽车主要成本构成分析成本项目单位成本（万元）占成本比重（%）2020年2021年2022年2020年2021年2022年平均材料18731880188469707170职工薪酬2182172308.148.198.78.34折旧费1691721666.296.476.36.35维修费7164632.652.432.392.49信息系统维护费3743511.381.651.961.66办公费1181261024.404.054.764.34数据来源：埃安新能源汽车财务报表四、埃安新能源汽车基于价值链成本控制现存问题的原因分析（一）内部价值链成本控制不够首先，生产人员的工作积极性不高。埃安新能源汽车属于高新技术型企业的同时也是劳动密集型的制造业企业，虽然现在按照规模被列为中小型，但对生产人员的需求量还是较大的。随着劳动力市场供需关系的变化，企业需要合理地设定生产人员的工资待遇。但埃安新能源汽车的生产人员工资，由国家规定的当地最低工资标准和计时工资构成，基本可以看成是固定薪酬制。员工对于现场操作中出现的问题并不能通过工资表现出来，严重缺少灵活性。即使遇到市场需求量出现快速增长的情况，要延长员工上班时间或利用员工休息时间加班来提高产量，但经常出现不支付加班费或者全体生产人员支付相同加班费的现象。其次，相当一部分生产人员的技术能力较低。招入生产人员后，埃安新能源汽车通常采用“师傅带徒弟”的方式，让老员工指导新员工进行生产，较少在生产之前针对生产产品的特点和要求，对他们进行必要的培训，如此使得很多新生产人员的技术能力一直得不到提升，具体体现为不了解零件的整体加工流程，没熟练掌握所在王序的标准加工方式，对所需刀具的更换和使用也不熟练。最后，公司在厂房布局上也存在一些缺陷。众所周知，厂房的布局与生产效率的高低有一定的关系，布局也决定了搬运，因为原材料的搬运工作是依巧如何厂房布局进行，假如把两个前后连着的工序的车间布局到一起，很明显，搬运的路线就变短了。这样，搬运路线变短，搬运的速度就会加快，搬运很快完成，工作效率就会随之提升。通过观察埃安新能源汽车的生产车间布局，发现内外圈的热处理和冷处理工序是连着的，但磨削王序离冷处理工序估计有150米的距离，两个工序在不同的车间，如此一来，有大量的时间浪费在搬运半成品的路程上。（二）外部价值链成本控制不够埃安新能源汽车的全面预算管理主要采用自上而下和自下而上相结合的预算管理模式。管理政策由基层管理人员执行，由基层管理人员提出预算调整方案。管理部门收到信息并确认后，应当向基层单位出具相应的预算调整指导意见。经过多次协调，预算得到了上级和下级的充分支持和批准。即:自上而下与自下而上相结合的管理模式。总裁办公室在埃安新能源汽车发挥着协调作用，总裁办公室也负责日常预算管理。总裁办公室有权对公司的预算管理计划进行审核、批准和否决，并在预算计划的实施过程中发挥信息传递、监督管理和评估的作用。与其他企业相比，埃安新能源汽车的预算报表在销售、库存、人员配置等方面具有代表性。（三）公司的供应链竞争力较弱企业的供应链竞争力，主要是指企业的营运能力，包括营运资产的效益与效率。这一节所用的评价指标有应收账款周转率、存货周转率。表3埃安新能源汽车2018-2022年营运能力分析年份应收账款周转率（次）存货周转率（次）2018年8.354.22019年10.213.192020年11.592.682021年10.145.592022年10.827.40数据来源：埃安新能源汽车财务报表从表3可以看出，埃安新能源汽车应收账款周转率呈现先上升后下降的趋势，从2018年的8.35增加至2020年的11.59，随后两年则是有小幅度的下降，这主要是因为埃安新能源汽车2017增加了更多的客户，营业收入较去年增加103.82%，应收账款增加，导致应收账款率有所上升，但在2020年之后，埃安新能源汽车逐渐重视应收账款的回款，因此应收账款则是出现了小幅度的下降。而存货周转率则是呈现先下降后上升的趋势，从2018年的4.2下降至2020年的2.68，然后上升至2022年的7.4，主要是前两年公司生产规模扩大，需要备足原材料、产品储备时间较长、期末尚未发货的库存商品增加以及公司合并取得两家子公司增加存货综合所致。在2020年之后，整体经济放缓，再加上不断增加，销售分流，大大减缓了产品的库存，因此，存货周转率上升明显。总的来说，埃安新能源汽车近几年的营运能力不太稳定，需要对应收账款和存货的管理更加重视，埃安新能源汽车的供应链竞争力仍然需要加强。五、埃安新能源汽车基于价值链的成本控制改进措施（一）内部价值链成本控制改进措施1.研发环节改进措施在当前，埃安新能源汽车的产品种类繁多，产品的研发设计的合理性以及科学性，在很大的程度上就决定了产品再生产的技术含量以及成本的消耗。所以在研发设计的时候，是控制产品的源头和最佳的切入点。研发的环节和其他的环节的关系也是非常的密切，这就需要公司各个部门全力的配合，同时可以邀请供应商参与研发设计，通过对产品市场价格的以及目标利润进行有效的分析，以确定该产品的目标成本，进而确定供应商的供应价格，不断的进行测算和修正，最后使得研发设计成本控制在合理的水平。埃安新能源汽车研发环节的成本管理，要树立全局意识，包括采购部、生产部等内部各部门间相互配合，确定生产的适用性及可提高水平，尽量选用公司常用物料以及高效的生产工艺，降低采购成本和生产成本，对后续流程进行全面考虑。同时，要联系顾客的需求，邀请供应商参与研发生产，保证供应材料的及时性和质量。在研发的设计环节方面还应该做好未来产品的成本预算，充分考虑研发、调试以及生产中原材料的使用情况和制造的过程成本，提高研发作业的增值的效率，从而在源头上就做好控制工作。2.采购环节改进措施通过对埃安新能源汽车的分析，发现采购人员往往将产品单位价格作为主要的衡量要素，对由质量、距离。到货及时性等产生的运输费、仓储费等后续的成本考虑的比较的少，往往就是控制了产品的单价而增加了与之相关的维持成本或缺货成本，从而导致总体采购成本偏高。因此，埃安新能源汽车应加大采购员工培训的力度，打造专业的人力队伍。其次，加强采购等基层员工考核力度，完善相应的考核指标，从具体要素上衡量员工素质，从而减少采购环节的损失。笔者认为埃安新能源汽车应该制定的原材料采购步骤如下：第一步：对市场需求以及消费者需求做一个深入的调查，明确产品定位。第二步：对生产的各个关节以及部门所需做出统计，确定采购材料内容。第三步：对原材料供应商进行筛选，寻找性价比高的原材料，确保原材料成本最小化。第四步：向供应商进货，放入仓库保存。第五步：对原材料的入库以及出库，是哪一个部门，哪一个生产环节做详细的记录，方面日后查阅。第六步：当原材料剩下20%时仓储部门要向采购部门反应，提醒进货，确保原材料充足。3.生产环节改进措施埃安新能源汽车的产品为了满足顾客的需要，需要不断的提高冷藏室以及冷冻室的加工工艺技术，把各个生产作业环节都进行整合与优化，通过作业成本核算与分析，归纳作业消耗的成本，识别成本动因，来提高增值作业的效率，这样的话就能够减少和降低非增值的作业，优化作业的流程。（二）外部价值链成本控制改进措施1.基于供应商价值链成本控制改进措施就目前情况来看，埃安新能源汽车并没有与供应商建立长期的战略合作。就拿原材料来说，埃安新能源汽车的原材料供应商主要是大型制造型企业，但是由于公司采购额占供应商销售额的比例低，且没有建立长期的合作，导致议价能力低，拿不到最优价格。因此，首先公司需要将与采购所发生的相关成本进行综合考量，与供应商达成战略合作关系，密切关注市场变化，降低原材料、备品备件等各种物资的采购成本。2.基于竞争对手价值链成本控制改进措施目前，经济环境的变化和行业之间激烈的竞争，对于很多企业，特别是行业存在具有竞争力的企业，必须要开始重视基于竞争对手价值链的成本控制。近年来，我国经济发展发生了变化，行业更是面临着严峻的竞争，要想获得可持续发展，埃安新能源汽车需要加强资产结构、股权结构等的分析，从而优化这些结构，减低企业的诸多风险，通过对先进的企业和行业领先的竞争者进行学习，建立长期有效的对标机制，围绕生产加工等技术难题环节开展集中攻关，深入挖掘内部的潜力，这样的话才能够实现降本增效。对新产品的开发，材料物料的消耗程度，人工工时等方面层层的分解落实，找准对标的“标尺”，寻找差距，取长补短，持续的提升降本增效的能力。3.基于顾客价值链成本控制改进措施从客户的讨价还价能力来看（这类客户只要集中于二线城市，在埃安新能源汽车的市场营销量上占较大比重）（如图4），客户的讨价还价能力越强，意味着埃安新能源汽车所面临的威胁也就越大，反之则意味着面临的威胁较小。在这个市场条件下，客户议价能力较强，如果不满意提供的价格、产品和服务，就可以选择其它制造业品牌。加上客户自身的个性化需求，意味着如果埃安新能源汽车的价格、产品或者服务不能较好满足客户期望，就会被消费者摒弃。目前互联网线上交易的快速发展，使得客户在产品的比较选择方面非常方便，客观上要求埃安新能源汽车需要做好客户管理工作，注意对购买客户的需求进行全面的分析和把握，提供更有优势的价格、产品和服务来赢得客户，借此提升客户的品牌转换成本，从而形成企业的优势。图4埃安新能源汽车主要客户来源占比数据来源：2022年中商情报网基于价值链的视角，通过对埃安新能源汽车进行价值链的成本控制分析，得出两点结论：其一，当前埃安新能源汽车成本控制仍然有较大的缺口，优化空间较大；其二，价值链成本控制分析的应用，有利于埃安新能源汽车实现内部和外部两个层面的成本控制，减少企业损失，推动企业的长远发展。结论价值链中的战略成本管理是企业成本管理的新阶段。本文总结了基于埃安新能源汽车价值链的战略成本的具体应用，并指出公司可以通过识别价值链中的内部链接，建立上下级企业之间的良好关系以建立战略联盟并改善客户购买来增强竞争优势。售后服务以确定品牌价值，进行竞争对手分析并采取补救措施以加强市场地位，可以提高企业的市场竞争力。价值链成员企业内部数据、价值链外部竞争者数据以及战略合作者的数据，收集起来比较困难，即便是价值链内部的许多会计数据也多为内部资料，不便对外公开，不能大量的获得。因此，在研究中主要是规范性的理论分析，定量分析较少。研究还存在一些未解决的问题，比如价值链理论在成本中的应用如何与企业现有的财务会计体系相融合，如何进行定量分析，相关数据难以获得的问题如何解决等等，今后将作为重点问题进行研究。希望本文能对从事成本管理工作的人员和研究人员起到一定的借鉴作用

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