人力资源师三级重点归纳新版

人力资源管理师重点归纳第二章，招聘与配置第一节，员工素质测评构建员工素质测评标准体系五方面组成:员工素质测评基本原理员工素质测评类型员工素质测评主要标准员工素质测评量化主要形式素质测评标准体系员工素质测评三个基本原理：个体差异原理工作差异标准人岗匹配标准，即按照人适其事，事宜其人标准人岗匹配包含：工作要求与员工素质相匹配，工作酬劳与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配员工素质测评四种类型选拔性测评，指以选拔优异员工为目标，主要有以下5特点：强调测评区分结果测评标准刚性测评过去强调客观性、测评指标具备灵活性结果表现为分数或等级开放性测评，以开发员工素质为目标,能够为人力资源开发提供依据.诊疗性测评，是以了解现实状况或查找根源为目标，如需求层次调查，它具备测评内容精细，结果不公开性和有较强系统性三特点考评性测评，指以判定或验证某种素质是否具备或局部程度，它经常穿插在选拔性测评之中，具备概括性和结果要求较高信度与效度。员工素质测评五个主要标准（五个结合）：客观察评与主观察评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合员工素质测评量化四种主要形式：（1），一次量化与二次量化，其中一次量化是指素质测评对象进行直接定量刻画，如违纪次数，出勤频数，因量化后数据直接提醒了测评对象实际特征，故又称实质量化二次量化二次量化得对象通常是那些没有显著数量关系，但具备质量或程度差异素质特征（2）类别量化与含糊量化（类别量化与含糊量化都能够看着为二次量化）（3）次序量化，等距量化与百分比量化（也能够看着为二次量化）（4）当量量化,是指先选择某一个中介变量,把诸种不一样类别或不一样质素质测评对象进行统一性转化,对他们进行近似同类量化，其中,当量量化实际上也是近似等值技术，通常是主管量化形式，其作用是使不一样类别不一样质素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。5，素质测评标准体系测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动中心与纽带，把测评与选拔主体，客体，对象，方法和结果联为一体，为整个测评与选拔工作指向中心.6，素质测评标准体系三要素：标准，标度，标识（1）标准，指测评标准体系内在要求性，表现为各种素质规范行为特征描述或要求，从形式上有评语短语句式，设问提醒式，方向指示式三种，从操作方式划分，有测定式和评定式标度，即对标准外在形式划分，表现为素质行为特征和表现范围，强度，频率要求，大致有五种：量词式，等级式，数量式，定义式，综合式。标识，即对应于不一样标度符号表示。7，测评标准体系组成，分横向结构和纵向结构两方面，其中（1）横向结构指将需要测评员工素质要素进行分解，并列出对应项目，纵向结构是指将每一项素质用规范化行为特征进行描述与要求，并按层次划分。(2)二者关系：横向结构是基础，纵向结构是对横向结构各项素质层层分解和推向可操作化（3）侧重点：纵向测评侧重测评素质完备性，明确性和独立性横向测评侧重测评要素针对性，表示简练性和可操作性。8．测评标准体系横向结构在测评标准体系设计中，能够概括为结构性要素，行为环境要素，和工作绩效要素三方面，较全方面组成了员工素质测评要素体系基本模式，其中结构性要素，从静态角度反应员工素质及功效行为组成，包含：身体素质和心理素质两方面，心理素质还包含智能素质，品德素质，文化素质行为环境要素，从动态角度反应员工素质及其功效行为特征，主要是考查员工实际工作表现及所处环境条件，其中，外部环境包含工作性质和组织背景，工作性质是指工作难度，工作职责，工作周期，工作范围，工作地位等，组织背景指；组织背景指人际关系，群体素质，领导原因，领导原因，组织情况等工作绩效要素，指素质与能力综合表现，包含工作数量，工作质量，工作效率，工作结果，人才培养等，9，测评标准体系纵向结构，包含测评内容，测评目标和测评指标三方面，测评内容，指测评所指向详细对象与范围，具备相对性，测评目标，指测评内容筛选综合后对象，有测评目标是测评内容点直接筛选结果，而有则是测评内容综合体，测评目标是素质测评中直接指向内容点，如品德中老实，正值等，而素质测评内容与测评目标具备相对性与转换性测评目标确实定主要依赖于测评目标与工作职位要求，注意不一样测评目标决定着不一样测评目标，但相同测评目标却不一定有相同测评目标，同一测评目标，依据不一样工作职位要求能够有不一样测评目标。测评目标测评方法通常采取德尔菲咨询，问卷调查与层次分析，多元分析结合。评定指标，是指素质评定目标操作化得表现形式。综合：评定内容是测评所指向详细对象与范围，测评目标是指测评内容明确要求，测评指标是指测评目标详细分解。9，测评标准体系类型效标参考性标准体系，如飞行员选拔标准常模参考指标体系，如国家公务员选拔标准。10，品德测评法，分FRC品德测评法，问卷法，投射技术FRC品德测评法是事实汇报计算机辅助分析考评性品德测评方法问卷法形式代表有：卡特尔16原因个性问卷（16PF），艾森克个性问卷(EPQ),明尼苏达多相个性问卷（MMP）(3)，投射技术是指把一些无意义含糊不确定图案，句子，短片等展现在被测评者面前，不给任何提醒，说明，然后问被测评者看到，听到或想到，它具备以下三特点：测评目标隐蔽性，内容非结构性与开放性反应得自由性11，知识水平测评从低到高表现为六层次：记忆—了解—应用—分析—综合—评价我国教授依照布卢姆认知目标六层次，结合我国提出知识测评三个层次：记忆，了解和应用。12，能力测试，包含通常能力测评，特殊能力测评，创作力测评学习能力测评四种，其中创作力测评选较著名三个试验是：托兰斯创造性思维测测验，威廉斯创造力测验系统和吉尔福德智力测验学习能力测试有心理测试，面试，情景测验，其中最简单有效是心理测试，详细应用形式是笔试。12，引发测评误差结果五个原因测评指标体系和参考标准不够明确晕轮效应（以点概面）近因误差感情效应参评人员训练不足12，测评结果处理惯用四种分析方法：集中趋势分析离散趋势分析，其中差异量越大，集中量数代表性就越小，其惯用差异量数是标准差相关分析原因分析13，员工素质测评详细实施程序（案例设计模板）第二节，面试组织与实施14，面试内涵是指在特定时间和地点，有面试考官与应聘者按预先设计好目标和程序，进行面谈，相互观察，相互沟通过程，经过面试，能够了解应聘者经历，知识，技能和能力等，它具备以下5个特点：以谈话和观察为主要工具面试是一个双向沟通过程面试具备明确目标性面试按预先设计程序进行面试官与应聘者在面试过程中地位是不平等15，面试类型按标准化程度，分为结构化面试，非结构化面试，和半结构化面试按照实施方式，分单独面试和小组面试按照面试进程，分一次性面试和分阶段性面试按照面试题目标内容，分情景式面试和经验式面试16，面试发展六个趋势面试形式多样化。结构面试成为面试主流提问弹性化面试测评内容不停扩展面试考官专业化面试理论和方法不停发展16，面试结果受到很多原因影响，如面试环境，面试官，应聘者等16，面试基本程序（案例设计模块）17，面试中常见问题面试目标不明确标准不详细缺乏系统性问题设计不合理面试考官偏见，包含：首因效应，第一印象或从面试简历，笔试资料中得到印象而做出评价对比效应，经过前一位面试者来评价现在正在面试者倾向轮晕效应：以点带面（6）录用压力18，面试实施技巧，包含九方面;充分准备,(2)灵活提问(3)多听少说(4)善于提取关键点(5)进行阶段性总结(6)排除各种干扰,(7)不要带有个人偏见,尽可能创造友好气氛,不要咄咄逼人(8)在倾听时注意思索(9)注意肢体语言沟通,如目光接触不是友好，微笑表示满意,了解，抬眉毛表示怀疑吃惊19,员工招聘时应注意九个事项:(1)简历并不能代表本人(2)工作经历不比学历更为主要(3)不要无视求职者个性特征(4)让应聘者多了解组织(5)给应聘者更多表现机会(6)注意不忠诚者或欠缺诚意者(7)关注特殊员工(8)慎重作出决定(9)面试考官要注意本身形象20．结构化面试问题类型:面试试题通常会包括教育,培训,工作经历,职业发展,自我评价,家庭背景,求职动机,专业知识和技能等.(1)背景性问题，如个人工作经历，职业发展，家庭背景等（2）知识性问题，了解岗位相关知识，如人事经理了解劳动法等，（3）思维性问题，考查应聘者了解，分析，分辨，推段能力，如认为何一个人成功标准（4）经验性问题，（5）情景性问题，让应聘者置于一个假设情景之中，让应聘者构想并怎样处理，如“你两得力下属经常吵架，你该怎样处理“（6）压力性问题，如“你好像不太适应我们企业工作“以考查他应变他应变能力（7）行为性问题，围绕与工作相关关键胜任能力来提问，如“请讲述你在过去工作中有你来负责管理项目标经历，当初你是有什么要求”“你是怎么完成项目标目标”。21，行为描述面试内涵（简称BD），是一个特殊结构化面试。特殊之处是：（1）采取面试问题都是基于关键胜任特征行为性问题。（2）面试方法在目标岗位进行充分而深入分析基础上，对岗位关键胜任能力进行清楚界定，然后在应聘者过去经历中探测与岗位要求相关行为样本，在胜任特质层次上对应聘者作出综合评价21，行为描述面试实质（三点）及假设前提（两点）实质：（1）用过去行为预测未来行为（2）识别关键性工作要求（3）探测行为样本假设前提：（1）一个人过去行为能预测其未来行为（2）说和做是截然不一样两码事。22，行为描述面试四要素：star情景，指应聘者经历过特定工作情景或任务目标，指应聘者在这情景中所要达成目标行动，所要达该到目标所采取行动结果，即该行动结果。23，群体决议法三个特点：决议人员起源广泛，决议人员不一，在一定程度上减弱了决议者主管原因对决议结果影响，提升了招聘决议客观性。利用了运筹学群体决议法原理，提升了招聘决议科学性与有效性。24，采取群体决议法详细三个主要步骤：组建招聘团体招聘团体应该由企业高层管理人员，专业人力资源管理员，用人部门主管及经验丰富员工代表。确定了招聘团体以后组成以后，应确定各个招聘人员评价权重。实施招聘测试，依照招聘计划进行各项测试，如笔试，面试等利用群体决议进行招聘决议25，评价中心含义指把受评人置于一系列模拟工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考查或测试，了解其是否胜任该项工作岗位要求测量和评定方法。26，评价中心三个作用：用于选拔员工，培训诊疗，员工技能发展其中评价中心主要包含无领导小组讨论，公文筐测验，案例分析，管理游戏等27，无领导小组讨论优缺点七个优点具备生动人际互动效应能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己特点测评效率高四个缺点题目标质量影响测评质量对评价者和测评标准要求高应聘者表现易受到同组组员影响被评价者仍有伪装可能性。28，无领导小组讨论程序步骤（案例设计模板）29，无领导小组讨论题目设计类型有五种：（1）开放式题目（2）两难式问题（3）排序选择型题目（4）资源争夺型题目（5）实际操作型题目其中,(1)两难式问题时让被评价者在两种互有利弊选项中选择其中一个病说明理由,主要考查分析问题能力,语言表示能力及影响力.(2)资源争夺式是给被评价者一些有限资源,每个小组处于平等地位,分别代表自己利益或所隶属团体利益,设法获取更多分配一个争论方式.30，无领导小组讨论设计题目标三标准：亲密联络招聘岗位工作,具备针对性,难度适中问题具备一定冲突性31，无领导小组讨论题目标设计流程（六步）：选择题目类型必须结合所招聘岗位特点及直接上级领导意见，来选择题目类型编写初稿题目类型确定以后，开始广泛搜集相关材料，编写初稿，注意两个问题：团体合作,广泛搜集相关资料,包含与人力资源部沟通,搜集相关空缺职位基本信息,明确相关人员岗位应具备素质要求与直接上级沟通,获取该岗位要求最真实