工商管理专业毕业论文6

本科生毕业论文论文题目A公司绩效管理研究作者姓名工商管理202年月5日目录TOC\o"1-2"\h\z\u1引言 [8]。综上所述，国内外学者的研究成果表明，企业可以通过良好的绩效管理，大幅提升公司管理水平和工作效率，促进企业战略目标的实现。国内绩效管理研究由于起步较晚相比国外仍存在一些差距，目前，许多企业已经在实践中认识到绩效管理的重大作用，但是由于相关理论和经验的不足，仍面临许多困难，因此本文通过探讨A公司在绩效管理方面存在的问题，来为具有相似背景的企业提供方法和理论借鉴，以进一步完善绩效管理理论研究。3.A公司绩效管理现状3.1A公司概况3.1.1A公司简介A公司成立于2015年，是一家从事光伏发电技术研究开发、服务，太阳能电池组件生产销售的企业，是A集团下属太阳能电池组件生产基地之一，集团总部位于古都陕西省西安市，其客户遍及世界各地。A公司的愿景是成为全球最具价值的太阳能科技公司。公司厂区占地面积约15万m2,公司设有4个生产车间，每个车间有4条生产线，共计16条生产线，预计年产单晶组件4GW。公司近年来也在不断进行科研创新，积极改造生产线，扩大产能，同时也在管理制度进行更新，对于工作业绩突出者给予各种激励政策。3.1.2A公司组织架构A公司实行直线管理组织结构，在董事长的领导下，分别设有人力资源部、财务部、技术部、设备部、质量部、研发部、采购部、仓储部、IE运营部、生产部10个职能部门。各部门均设有一名高级经理统筹管理，部门内设有几名副经理分管。生产部下设有4个生产车间，各有经理管理。公司具体的组织架构图如图3-1：图3-1A公司组织架构图3.1.3A公司人员组织架构A公司目前在职员工一共1101名员工，管理者共63名，员工1038名。员工岗位、性别、年龄等组成情况大致如下表3-1所示：项目部门行政部技术部设备部质量部生产部安环部仓储部动力部人力资源部IE运营部总人数3546100335433108320318管理者3510121718421普通员工32419032341697516297男14409614530097518286女21641901331823230以下2715351952972481628330-395286013312272732440以上33571418111表3-1公司员工情况汇总表（一）、A公司各部门员工分布情况。各部门员工具体分布情况如图3-2图3-2A公司各部门员工人数分布从图中可以看出公司主要人员分布在生产和质量上，其次是设备，再就是仓储。（二）A公司男女比例情况A公司员工男女性别比例如图3-3所示：图3-3公司员工男女比例图从A公司员工性别比例图上看，男性和女性员工分别为701人和396人，各占64%和36%，男性员工明显比女性员工多，这也与A公司是一家制造企业的性质相符合。（三）A公司员工年龄结构据统计，A公司平均年龄为29岁，年龄结构分布情况如图3-4所示。30岁以下员工为666人，30-39岁的员工391人,40岁以上的员工为44人。表明A公司是一家年轻化的公司。图3-4A公司员工年龄结构图（五）A公司员工学历分布情况图3-5A公司员工学历分布图从员工学历构成图3-5看，A公司专科学历以上员工人数占到公司全部员工总数的57.9%。随着A公司的不断发展，公司越来越重视员工的综合素质，一是鼓励员工通过进修等方式取得高学历，二是公司在招聘人员的时候学历作为加分项比例逐步加大。3.2公司绩效管理的现状3.2.1公司绩效管理流程A公司绩效管理主要由人力资源部和IE运营部负责，另外业务部门负责本部门内的绩效考核。人力资源部门主要负责公司绩效考核制度的编制、修订与解释，对各业务部门提供绩效管理的工具和方法，并且负责处理各部门员工对绩效考核结果的申诉。IE运营部负责对公司内部各业务部门指标的设定，同时负责各部门指标的落实机考核过程的监督执行，考核分数的输出。3.2.2公司绩效管理方法在考核群体设定方面A公司实行分级考核的方式，以8+级部门负责人作为一个群体，由IE运营部统一制定部门考核指标，部门负责人承接部门考核指标作为业绩指标进行考核，8+级非部门负责人及3-7级员工由部门负责人进行考核，1-2级操作序列员工由各考核负责人考核后提交部门负责人审核。3.2.3绩效管理指标在具体实施过程中，各部门8+级部门负责人制定本部门内各岗位员工的考核指标，以个人承担的工作任务为主要依据，依据关键绩效指标法对部门内员工进行考核。每月25日前根据员工工作的完成情况进行打分，以此作为绩效考核的依据。以安环部为列，该部门绩效考核表如表3-2所示。序号绩效考核指标绩效考核指标的定义、办法及细则实际达成1安全培训覆盖率100%新进/转岗/复岗（超6个月）人员实际培训人数/应培训人数*100%2安检计划完成率100%实际检查次数/计划检查次数*100%3员工职业健康监护档案建档率95%实际职业危害岗位员工建档人数/应建档人数*100%4应急演练计划达成率100%应急演练次数/计划演练次数*100%表3-2EHS部门业务指标3.2.4绩效考核结果划分A公司绩效等级分为优秀(E)、良好（E-）、合格（G）、需改进（I）、不合格（N）6个等级，强制分布比例为：部门人数在8人及以上时E《20%，良好《30%，其余人员定为合格，部门人数8人以下时E《1人，良好《2人，其余人员定为合格，其中需改进和不合格视管理需要定人数。各等级绩效考核系数为优秀1.4-1.8，良好1.1-1.3，合格1，需改进0.7，不合格0。3.2.5绩效管理反馈和应用A公司绩效考核结果计入员工个人档案，绩效考核结果作为日后各岗位员工提级、晋升、降薪、降职的依据。年度考评确定为优秀档次的，可以优先获得职业发展、薪酬调整、年度评优、培训机会等，而绩效考核结果为“需改进”、“不合格”的员工原则上需要调岗降职、降级甚至解除劳动合同。4.A公司绩效管理存在的问题分析4.1调查的目的及实施内容为了解A公司绩效管理体系的运行情况，本次调查采用访谈和问卷调查2种方法。首先选取60名员工进行实地访谈，包括管理者10名，一线员工50名，涵盖了A公司10个职能部门，为访谈顺利，先拟定了访谈提纲（见附录1）。然后通过问卷星向公司员工发放问卷（见附录2），共发放250份，收回247份，剔除无效问卷后，获得有效问卷240份，问卷有效率96%，问卷具体数据见表4-1项目分类数量总数比例性别男18624077.50%女5424022.5%年龄30以下15024062.5%30-398624035.8%40以上42401.7%工龄一年以内3524014.6%1-3年15324063.8.0%3-5年4724019.6%5年以上52402.1%职级1-2级13624056.7%3-7级10324042.9%8+级12400.4%表4-1问卷调查数据统计表从问卷调查的结果看，此次调查男性占比77.5%，女性22.5%,与公司的男女比例差不多，较为一致。从年龄结构看，30岁以下员工最多占比62.5%，30-39为35.8%，可以看出A公司是一家年轻化的公司。从工龄看，5年以上员工占比2.1%，可以看出A公司的人员流动性比较大。4.2A公司绩效管理体系存在的问题4.2.1绩效管理与公司战略目标脱节随着国家大力发展新能源，推动能源转型，太阳能光伏行业迎来高速发展的机遇。但是在对A公司进行调查后发现，公司战略目标制定后没有进行广泛的宣传推广，导致一线员工对公司战略目标不清楚、不明白，造成绩效考核与战略目标脱节，而且员工对自身作用和价值认识不清晰，认为公司战略目标离自己太遥远，工作时难以将战略目标与日常工作联系起来，缺乏工作的内在动力。4.2.2绩效管理缺乏双向沟通A公司属于制造企业，员工数量众多，一名管理人员需要负责更多的下级，这种管理方式意味着，上下级之间的交流相对匮乏。造成了A公司目标制定、结果考核还是以自上而下的方式进行，上下级缺乏有效沟通，在目标制定的过程中，目标设定便不够准确，目标设定过高，员工难以完成，会打击员工的信心。目标设定过低，会出现人力资源浪费的情况。调查发现，基层员工对公司战略目标也不关注，习惯听命令的形式，对于工作中出现的问题大多限于同级之间的交流，对于能提升工作成效的建议很少主动与上级管理者进行沟通。所以，A公司员工对公司发展的建设性建议很难被领导知道，这种现象势必造成绩效管理的效果在一定程度上有所折扣。4.2.3绩效反馈不足在考核结束后，管理者与员工应该及时就绩效考核结果进行沟通，帮助员工认识到自身存在的问题，并且共同商讨如何改善，进而制定改善计划，促进员工绩效水平的提升。从A公司的实际情况看，考核结束后，管理者与员工缺乏有效的沟通，员工未得到绩效辅导，导致员工在下一个考核周期，仍然按照以前的方法来工作，也就难以提升工作绩效。4.3原因分析4.3.1管理层重视程度不够A公司自成立以来一直将追求高产能、高利润为主要战略目标，加之部门负责人的管理人员比较多，使得他们难以有更多的精力去配合人力资源部门做好绩效管理，高层也对此并不太重视，不愿增加更多的人力和财力在绩效管理体系优化方面，间接导致绩效管理实施的效果不理想。人力资源部门也忽视了员工追求价值体现、提高自身的需要。4.3.2缺乏有效的绩效沟通在绩效管理计划的制定阶段A公司管理者跟员工缺乏沟通，员工对组织的目标、管理者的绩效期望等一知半解，造成双方理解出现偏差。在绩效监控阶段，管理人员把重心放在了监督检查、惩处方面，而不是平时的沟通和辅导上，偶尔的沟通也多以普通谈话的形式开展，双方都没引起重视。在绩效反馈阶段，管理人员以口头或书面告知的方式代替双向沟通，导致员工未能认识到自身存在的问题，进一步影响了绩效管理的效果。4.3.3绩效管理文化环境缺失文化环境具有价值与行为导向功能，A公司从高层管理者到基层员工整体绩效意识淡薄，绩效管理仍处于管理者评价员工的工具，难以发挥事半功倍的效果。基层员工没有积极参与到绩效管理中，仍处于被动监管的地步，在绩效管理周期内相同的问题会不断出现。在此背景下，员工习惯被动接受，主动意愿和能力不足，对于安排的工作，按部就班的完成。5.A公司绩效管理体系优化的对策5.1构建绩效管理文化环境想要实现绩效管理目标，必须先构建良好的企业文化，通过企业文化来提高员工的认知，以此实现绩效管理目标。就A公司而言，需要做好以下工作：1、在公司内部通过张贴海报、开展培训等多形式，宣传绩效管理的重要作用和价值，特别绩效管理对于员工自身成长方面的价值，提升员工对于绩效管理的认识，让员工积极主动的参与进来。2、中高层领导要以身作则，积极参与到绩效管理的实施中，中高层领导的积极参与会带动员工积极参与进来，以此做到全员参与。5.2优化绩效管理流程5.2.1绩效计划优化在绩效计划制定的阶段，通过对公司管理目标的细化分解，管理层和下属员工的双向沟通确认，确保计划的可行性。绩效目标不应定的太高，太低，让员工通过努力可以实现，这样才能充分调动员工的工作积极性和主动性。5.2.2绩效沟通辅导在绩效计划制定以后，管理者需要就绩效管理计划进行相应的辅导，并对发现的问题，及时作出改进建议，有效的绩效辅导可以最大程度的提高员工的工作积极性和主动性，从而取得良好的绩效水平。A公司在具体的实施过程中，可以通过以下三种方式：日例会。以每天班前、班后会议的形式开展，班前对今天的工作进行安排，明确重点工作，班内对当天工作情况进行记录，班后确定当日工作的完成情况，对照目标计划以便及时改进，为部门绩效考核水平的提高提供支持。周例会。周例会主要是领导层面之间对本周工作进行回顾分析，同时做好相应的记录。月度例会。管理者和员工对本月绩效目标的达成情况，进行回顾、分析。对出现的问题商讨改进方法，并按照要求实施和执行。5.2.3绩效评价科学合理、公平公正的绩效评价对于提升员工的积极性，具有非常重要的作用和价值。因此，A公司必须重视绩效考核评价的作用，通过考核结果的引导作用，提高员工对工作职责和目标的理解，进而提升自身工作业绩。A公司具体实施过程必须做好几下几点：绩效考核必须公平、公开，绩效考核工作要面向全体员工，相同岗位考核标准要统一。对不同等级的员工绩效考核要采用分级考核的方式，在同等级的员工之间进行评选。绩效评价的数据来源要与考核周期相对应，不能将前期的考核数据应用到后期来，考核时还需注意“近因原则”。5.2.4绩效反馈考核周期结束后及时向员工反馈考核结果，可以让员工知晓自己的业绩如何，并且通过帮助员工发现自身问题，可以让员工在下一周期作出改进和提升，同时公开绩效考核结果也保障了绩效考核的公平性，提升员工的工作满意度。另外采用“一对一”的面谈方式进行绩效结果的反馈，可以大大提升绩效反馈的应用价值。5.2.5绩效考核结果应用绩效考核过程中，以考核结果为依据，分析员工实际和目标存在偏差的原因，并提出针对性的改进措施，然后运用到下一个考核周期内，不断循环前进，这样才能体现绩效考核的作用和价值。1、绩效奖金发放和薪酬调整。绩效奖金和薪酬调整是最直接，也是员工最为关注的，通过物质激励的方式，激发员工的工作积极性和主动性，以此提高员工工作绩效。2、培训提升。通过对绩效考核结果的深度分析，发现员工需改进的地方，制定针对性的培训提升计划，从而不断提升员工的工作水平，提高员工工作绩效，实现公司绩效管理目标和战略目标。3、职位晋升。绩效考核结果优秀的员工，优先获得晋升的机会，对于未能按照要求完成的员工，公司需根据管理需要和综合评定，决定给予绩效培训或降职调岗。4、职业生涯规划。现代社会公司想要留住人才，必须为员工构建良好的职业发展通道，提供广阔的发展空间，并结合员工的实际情况，为其制定适合自身发展的职业规划。5.3强化绩效沟通和反馈良好的沟通和反馈可以有效降低和避免在绩效考核过程中出现各种误会和矛盾，也能及时发现问题。因此，A公司在绩效考核优化的过程中，必须强化绩效沟通和反馈，建立多样化的沟通渠道，保证员工和领导之间信息沟通顺畅。1、构建良好的企业文化。企业文化在绩效管理中具有非常重要的作用和地位，对员工有着潜移默化的影响作用，让员工能够大胆提出自己的想法。因此在A公司实行绩效管理优化的过程中，想强化员工和领导之间的沟通，必须构建良好的沟通文化。2、强化绩效管理的全过程沟通。在绩效管理的计划制定、实施、检查、反馈全阶段管理者和员工都要进行沟通，这样才能及时发现问题，并作出改进，实现目标的达成。3、构建多样化的沟通渠道。构建多样化的，诸如例会、意见箱、意见普查、总经理信息等多样化的沟通渠道，并且对员工提出的意见给予及时的反馈，对有益的意见和想法进行吸收，提升公司绩效管理水平。6、总结本文以A公司绩效管理为例，以绩效管理理论为指导工具，结合A公司实际情况，对该公司绩效管理工作进行深入分析和研究，发现A公司绩效管理存在的问题，并提出对应的解决措施。A公司作为一家典型的制造企业，在绩效管理方面有其自身的特殊性，也有制造企业共有的问题，因此本文的研究结论，对于其他相关企业绩效管理水平提升也具有一定的借鉴意义。当然，由于研究对象的复杂性以及本人的研究水平限制，研究的结论还需进一步探索。参考文献林新奇.绩效管理（第三版）[M].东北：财经大学出版社，2016张建华.知识经济背景下企业核心竞争力演化研究[J].中国科技论坛，2013（02）姜金平.如何做好绩效管理中的绩效沟通[J].中国经贸，2011（18）Armstrong，M，andBaron，A，PerformanceManagementthenewrealities[M],StateMutualBook&PeriodicalService(1998).林新奇.绩效考核与框架绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2015静海波.中小企业绩效管理的研究[D].华中农业大学，2013李树辉.论国有企业人力资源绩效考核体系的完善[J].人力资源管理，2017,12（6）潘炜.“绩效四化”绩效管理体系研究及系统实现[J].企业管理，2020,29-31致谢在我的论文撰写与修正的过程中，离不开老师的指导与关注，因为有了她的指导才能让我顺利的完成毕业论文。从论文的选题、查阅资料，再到如何分析、解决问题，给予了我很大的帮助，在此对我的指导老师表示衷心的感谢。另外非常感谢所有的授课老师们，因为他们不仅教会了我相关的知识，更让我学会了在面对事情的时候不要急躁，要有条理性，学会思考，谢谢老师们！附录1访谈提纲一、访谈对象A公司各部门管理层及基层员工二、访谈内容1、您是否了解公司的战略目标？2、您对自己的岗位职责是否了解？3、您是否参与到绩效计划的制定中？4、您是否接受过绩效辅导、沟通？如果有，您觉得效果如何？5、对于您的绩效考核结果您是否满意？当有不满意时，您是如何做的？6、您认为当前的绩效考核制度存在什么问题？应怎样改进？附录2调查问卷非常感谢您在百忙之中抽时间参与调查。本次调查是为了了解公司绩效管理现状，调查采用匿名的形式，结果严格保密，希望您根据自己实际情况如实作答，调查结果仅用于研究，不会对您造成任何影响。1、您的性别：A、男B、女2、您的年龄：A、30岁以下B、30-39岁C、40岁以上3、您在