sap公司简介（共8篇）

sap公司简介（共8篇）篇：SAP公司简介

SAP公司简介

SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商。目前，在全球有120多个国家的超过172,000家用户正在运行SAP软件。财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。SAP在全球75多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额和年度业绩近年来高速增长。SAP在中国拥有包括IBM、埃森哲、凯捷、HP、毕博、德勤、石化盈科、中电普华、东软、神州数码等多家合作伙伴。SAP在众多的项目中与这些合作伙伴密切合作，将先进的管理理念和方法转变为切实助力中国企业“蕴韬略，更卓越”的现实。我们的使命是帮助各种规模及行业的公司更卓越的运营。我们的愿景是帮助世界更卓越的运转。公司概览

SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，提供优质的应用程序和服务，帮助超过25个行业内各种规模的企业实现卓越运营。根据市值排名为全球第三大独立软件制造商。在全球120多个国家拥有109,000个企业客户，其中包括财富500强80%以上的企业，并在包括欧洲、美洲、中东及亚太地区的50个国家雇用52,921名员工。公司总部位于德国沃尔多夫。SAP将企业软件定义为企业资源计划、商务智能和相关应用程序的集合。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。另外，SAP还提供与其软件相关的咨询、维护和培训服务。SAP历来坚持与客户及独立业务合作伙伴建立紧密合作，共同进行软件开发。SAP是一家上市公司，其股票在包括法兰克福证券交易所、纽约证券交易所等全球多家证交所挂牌上市。注：2009财年，根据IFRS标准

公司起源

1972年，正是IBM大型主机风行的时代。而当时所谓的应用软件市场，例如企业用的财务管理软件，才刚在起步阶段。虽然IBM销售出超大型计算机时会“附赠”这种软件，但通常研发应用软件是客户自己的工作。每位客户都得重新设计相同的软件，花费重金聘请计算机顾问。因此，每次为企业的编程开发都是一次庞大的重复劳动。五位SAP的创始人当时都是IBM德国分公司的软件工程师，他们建议IBM为大企业项目编写现成的软件供企业自由选用，但IBM拒绝了这项建议而执意采用定制软件。在自己的“少数派报告”被忽视后，五人决定离开IBM自己创业，开发标准软件。公司历史

1972–1981:前10年

SAP公司的建立以及在随后数年中的快速发展。SAP的底层架构、最初的一些软件模块，以及SAPR/2系统构成了公司第一年的收入。获得了德国以外的第一个客户，并第一次参加了展会。1982-1991:SAPR/3时代

公司拥有了4个64MB存储服务器。雇用100名员工，签订的第1000个客户。收入达1亿德国马克，业务不断向国外扩大。公司研发出了SAPR/3。所有这些具有里程碑意义的事件成就了SAPR/3时代。1992-01:电子商务时代

SAP年销售收入达到了60亿美元，并雇用超过24,000名员工。在各种展览和峰会亮相。完成了公司整体上市，并开发出了新技术和平台。SAP独步电子商务时代。2002到今天:SAP的今天

SAP的故事还在继续。SAP研发了NetWeaver平台，这是一个横跨信息流域系统架构的平台，能全面整合企业及其员工队伍，并能无障碍地建立市场间连接。在这个阶段，SAP的技术创新和创业精神继续得到极大的发展。2007年10月，SAP收购BusineObjects，进入商业智能领域。2010年5月12日，SAP宣布将以58亿美元现金收购商业软件开发商Sybase。2010年12月26日，SAP在北京宣布，SAP已完成对全球最大的独立软件厂商之一的Sybase公司的收购，并同时宣布了完成收购后的首期发展时间表。本文章转自达沃旗SAP培训教育机构http://第2篇：SAP顾问简介

SAP应用模块咨询顾问

这一类的咨询顾问主要负责SAP项目某一模块的实施工作。主要任务是能够针对客户的不同需求和行业特点，提出基于模块内的解决方案，执行差异分析和模块设计，并按要求协同相关模块顾问共同完成项目工作。SAP技术咨询顾问

这一类的咨询顾问主要负责SAP系统安装和维护、用户管理和监控、安全性和配置文件管理，流程优化并提出技术解决方案，以及工作量分析和性能调试等等。SAP讲师

外部讲师：主要负责SAP培训课程的设计开发、讲授与管理，以及协助公司培训项目的实施。内部讲师：主要负责采集、传递内部培训需求，协助员工拟订培训计划，负责培训方案的实施。并协助培训部门对培训效果与绩效进行考核和改进计划

SAP售前顾问

主要负责SAP系统的售前咨询和支持。分析客户的业务和技术需求，为客户设计SAP系统的技术支持和企业基础应用平台，提供业务和技术解决方案，以支持SAP项目的销售和实施。SAP项目经理

主要负责SAPR/3系统实施项目的管理，包括项目进度监控，实施团队管理，客户关系管理，以及项目成本控制。项目经理必须熟悉SAPR/3产品模块和实施方法，具备项目规划的技巧，能制定出有效的项目计划，并有效组织项目组成员遵循计划，共同协作达到目标。同时需具备较强的团队管理能力和沟通能力。SAP技术支持

主要负责SAP系统方面的创新开发，SAP系统服务器的监控和日常维护。参与SAP系统方面的培训，以及SAP系统的项目组织、协调和问题解决，同时协助SAP其它模块解决技术问题。SAP商业分析师主要负责现有与未来系统应用的维护与支持，以确保与客户方的可用性、可靠性和一致性；调查研究并解决处理客户服务需求；设计并处理研发和实施阶段中特定的解决方案；计划并准备测试环境；协助并实施项目管理职责例如项目规划、准备、时间安排、成本控制、初始化、实施、收尾和项目审核等。参考资料：朗泽咨询公司

第3篇：SAP公司——HR作业1

SAP：少了自负，多了成功

一、公司简介

1.公司概览

SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，根据市值排名为全球第三大独立软件制造商。在全球120多个国家拥有105,000个企业客户，并在包括欧洲、美洲、中东及亚太地区的50个国家雇用52,921名员工。公司总部位于德国沃尔多夫。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。另外，SAP还提供与其软件相关的咨询、维护和培训服务。SAP历来坚持与客户及独立业务合作伙伴建立紧密合作，共同进行软件开发。SAP是一家上市公司，其股票在包括法兰克福证券交易所、纽约证券交易所等全球多家证交所挂牌上市。2.公司起源

1972年，正是IBM大型主机风行的时代。而当时所谓的应用软件市场，例如企业用的财务管理软件，才刚在起步阶段。虽然IBM销售出超大型计算机时会“附赠”这种软件，但通常研发应用软件是客户自己的工作。每位客户都得重新设计相同的软件，花费重金聘请计算机顾问。因此，每次为企业的编程开发都是一次庞大的重复劳动。五位SAP的创始人当时都是IBM德国分公司的软件工程师，他们建议IBM为大企业项目编写现成的软件供企业自由选用，但IBM拒绝了这项建议而执意采用定制软件。在自己的“少数派报告”被忽视后，五人决定离开IBM自己创业，开发标准软件。1972年4月1日，SAP公司成立。当时，没有人会想到有一天它会成为世界最大的企业应用软件供应商。五位创始人(DietmarHopp,Hans-WernerHector,HaoPlattner,KlausTschira,andClausWellenreuther)于德国曼海姆初创时的公司名为Systemalyseund

Programmentwicklung，后根据Systeme,AnwendungenundProdukteinderDatenverarbeitung("Systems,ApplicationsandProductsinDataProceing")将公司名称缩写为SAP。3.公司历史

（1）1972–1981:前10年

SAP公司的建立以及在随后数年中的快速发展。SAP的底层架构、最初的一些软件模块，以及SAPR/2系统构成了公司第一年的收入。获得了德国以外的第一个客户，并第一次参加了展会。（2）1982–1991:SAPR/3时代

公司拥有了4个64MB存储服务器。雇用100名员工，签订的第1000个客户。收入达1亿德国马克，业务不断向国外扩大。公司研发出了SAPR/3。所有这些具有里程碑意义的事件成就了SAPR/3时代。（3）1992–2001:电子商务时代

SAP年销售收入达到了60亿美元，并雇用超过24,000名员工。在各种展览和峰会亮相。完成了公司整体上市，并开发出了新技术和平台。SAP独步电子商务时代。（4）2002toToday:SAP的今天

SAP的故事还在继续。SAP研发了NetWeaver平台，这是一个横跨信息流域系统架构的平台，能全面整合企业及其员工队伍，并能无障碍地建立市场间连接。在这个阶段，SAP的技术创新和创业精神继续得到极大的发展。4.SAP在中国

SAP公司早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。10年间，SAP本着将国际先进的管理知识同中国实际相结合的宗旨，充分满足了中国企业追求管理变革的要求。SAP以信息技术为核心不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案，并汇同合作伙伴帮助中国企业进行管理改革，增强竞争力。作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30％，年度业绩以50％以上的速度递增。SAP在中国拥有众多的合作伙伴，包括中国石化、IBM、HP、Sun、美盈森、埃森哲、毕博、凯捷中国、德勤、源讯、汉得、高维信诚、神州数码、东软软件、汉普、新波信息科技、北京龙象信益、清华紫光，方正科技、华软新元、广东新盛通、明基逐鹿等。SAP在众多的项目中与这些伙伴密切合作，将先进的管理理念和方法转变为切实帮助中国企业成功的现实。自1997年就已开始从事软件开发的SAP中国研究院于2003年11月正式成立，同时升级为SAP全球八大研究院之一。作为SAP全球分支机构中发展最为迅速的机构，目前已有来自全球的1000余名研发人员。通过与SAP全球研发网络的紧密合作，SAP中国研究院目前的工作范围覆盖了企业应用级解决方案研发流程的全部环节，并致力于为中国，亚太区乃至全球的客户提供创新的、全面的企业应用级解决方案。目前SAP中国研究院的工作重点在：成长型企业解决方案、SAP最佳业务实践、Linux应用、供应链管理及制造相关解决方案、企业战略管理解决方案、企业业务流程革新、SAPERP财务和SAPERP人力资源管理解决方案和其它战略性研发项目。随着在上海浦东软件园的全新的SAP中国研究院建筑群的建设，SAP中国研究院将进一步加强其对区域和本地市场的承诺，继续保持高速增长目标2009年达到1500人左右的规模，持续成为世界一流的研发中心。优秀的IT技术人才、经验丰富的行业专家和成熟的管理团队构成了SAP中国研究院在中国众多的国际与国内研发机构中，独特的地位和在企业级商务应用软件领域无可匹敌的竞争优势。将全球先进的研发经验、先进技术和创新精神相融合，通过持续不断地加大在技术和人力资源上的投资，同时作为SAP在亚太区的解决方案和技术中心，SAP中国研究院将致力与SAP本地和全球的客户共同发展，走向成功。SAP中国咨询服务部于1995年年底正式成立。SAP中国咨询服务部是您最理想的合作伙伴，与SAP的合作能够保障您的投资得到快速和持续增长。我们传递的商业价值来自于全球近84,000家客户在30年间最佳业务实践的智慧结晶。我们在技术上的领先和对于客户的忠诚降低了客户的业务风险。SAP中国咨询服务部通过与SAP产品开发部门的密切合作以充分调动SAP的资源，帮助客户享有SAP客户服务、网络的全面支持，以及来自SAP各方面服务合作伙伴的支持。自1998年开始在中国开设顾问学院培训课程，SAP中国培训部已成功地为中国本土培养了逾千名认证咨询顾问。在关注合作伙伴专业实施团队SAP技能提高的同时，SAP中国培训部更把帮助本地客户完成产品认知作为工作的重中之重。除日常提供的标准公开培训课程外，更注重结合客户的具体项目实际，针对客户不同目标听众群，提供定制化的培训服务，从而保证了客户在项目启动的第一时间段完成对产品的基本认知，并在项目中把握自己项目的主动性，与咨询公司更好地互动，省时高效地完成项目的实施与维护。另外，在培训手段的灵活性上，SAP中国培训部也在不断地开展相关改革，除传统的教室外，又将增设在线培训，infopak培训工具等，旨在帮助中国客户更快更优地掌握SAP产品的使用。SAP于2004年在上海和大连投资一千万欧元建立继爱尔兰、西班牙、奥地利和印度后的第五个全球支持中心，完成了7×24SAP全球支持网络的重新布局。以该全球支持中心为中枢，SAP不仅向中国客户提供基于中文的远程产品支持，也以英语、日语和韩语支持亚太地区的其它四千多客户。支持中心现有130位高素质员工并在继续增长。SAP中国全球支持中心的建立是SAP在中国十一年业务成长后的又一里程碑。中国本地化支持部门是SAP全球支持部的另一重要组成部分。它在全球支持中心提供的产品支持的基础上，主要针对中国本地客户加强个性化和现场服务能力，确保客户顺利实施复杂应用并协助客户持续改进现有解决方案。从1997年建立的大中国区远程支持团队发展演变至今，该部门现有40名熟悉本地客户并精通产品的员工，并将继续增长以适应SAP中国市场的迅速发展。二、人力资源管理对战略制定的影响1.战略制定的五个组成部分(1)使命

表明企业的特定行业和领域，企业在所处行业中其产品与市场的地位是否占有优势。为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场范围常常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床行业等。（2）目标

企业从现有使命向未来使命移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前使命的态势。增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。（3）内部分析

选用SO战略的企业技术竞争优势强,面临的外部机会多,以进攻为主要特征。主要战略包括:(1)以专利信息数据库和专利信息服务网络为主的专利信息调研战略;(2)以开拓型研发为主的专利研发战略;(3)以基本专利、专利网、抢先申请、分散申请为主的专利申请战迷;(4)以独占实施、专利有偿转让、专利收买、专利回输、专利与产品结合、专利与商标结合、专利与技术标准结合为主的专利实施战略。选用WO战略的企业专利竞争优势薄弱,但同时又面临着机会,因此该战略要力求进攻,不忘防御。主要战略包括:(1)以专利信息调查为主的专利信息调研战略;(2)以实用新型、外观设计专利开发为主的追随型专利研发战略;(3)以绕开对方专利为主的专利申请战略;(4)以专利引进、失效专利利用为主的专利实施战略。(5)以取消对方专利权文献公开为主的专利防卫战略。（4）外部分析

选用ST战略的企业具有一定的专利竞争优势,但同时又面临着威胁,因此该战略可以以攻为防,要攻防兼顾。主要战略包括:(1)以专利信息调查为主的专利信息调研战略,辅以专利信息数据库建设;(2)以失效专利开发、改进专利开发为主的追随型专利研发战略;(3)以专利网、抢先申请、绕开对方专利为主的专利申请战略;(4)以交叉许可、专利共享、专利回输、失效专利利用为主的专利实施战略;(5)以专利诉讼、取消对方专利权、文献公开为主的专利防卫战略。选用WT战略的企业专利竞争优势薄弱,但同时又面临着威胁,因此该战略要以防御为主。主要战略包括:(1)以专利信息调查为主的专利信息调研战略;(2)以外观设计专利开发为主的追随型专利研发战略;(3)以专利引进、绕开对方专利为主的专利申请战略;(4)以失效专利利用为主的专利实施战略;(5)以取消对方专利权、证明先用权、主动和解为主的专利防卫战略。（5）战略选择

它是体现战略要素具体内容要求的重要的政策、行动方案、预算、程序的组合，也称战略文本。它是把战略目标与实施计划(中期计划和短期计划)连接起来的纽带，处在战略制定和战略实施两个阶段的中间位置，同时兼顾了两个职能(战略制定和战略实施。2.战略规划与HRM之间的联系

人力资源规划是根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发胀趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给与需求的发展趋势,制定人力资源计划培训与发展计划等政策与措施。培训开发是为了促使员工在工作岗位上提高工作效能，对新工人或技能较低的人员开展岗位培训，大多是有针对性的短期培训，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面认识、熟练技能和应变能力。工作绩效评价是由员工个人对照工作岗位职责说明书和工作任务进行自我，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩效评价，这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。开展工作绩效评价的目的是调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。职业生涯管理是组织有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，有助于人力资源管理部门对员工实施有效的帮助和指导，促进个人发展计划的顺利实施并取得成功。工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题，人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。企业人力资源管理应在工作分析的基础上，通过薪酬和绩效管理两个工具，把握好招聘、员工关系管理的具体环节，建立公司合理的人才储备，最终推动企业的战略实施；薪酬是员工个人在本企业的职业行为的引路灯；绩效是企业经营战略推进的实施过程；招聘、员工关系（包括行政性事务）是强调细节的把握，成为企业运行的润滑油，适当的人才储备是基础，同时把培训应是企业的加油站。人力资源管理职能是相辅相成，彼此互动的。人力资源管理正是通过这些职能来协调和管理组织中“人”的资源，配合其他资源的使用来实现组织效率和公平的整体目标。ＨＲＭ在战略执行中的作用

现代企业人力资源管理的一切活动,在某种意义上说,都是围绕着企业人力资本库(humancapitalpool)的建设而进行的。随着中介市场的形成,企业越来越倾向于将一些具有高人力资本属性的管理活动外包,例如将高层管理者和高级技术人才的获取活动外包给猎头公司,这显然不同于一般交易性活动,而属于核心人力资本库的存储行为。依据人力资本含量的不同,人力资源获取活动也就具有了功能性的差异。例如,对一般员工的招募属于交易性外包,因为企业将这种职能外包大多出于规模经济所产生的潜在成本节约的考虑;而对高级人才的获取显然是为了通过外部供应方以获得专业人才的优质服务,属于战略性的人才储备和使用行为。显然,是否将对高级人才获取的任务委派给外部,各企业持不同的态度,因为它与企业战略之间有着不同寻常的关系,甚至直接决定了战略的成败。1.对智力资源开发管理的影响

如果将HRM外包纳入知识管理的框架之中,对外包是否能够促进隐性知识在组织内部的积累、显性化和企业的内在化,争议较大。一种观点认为,人力资源管理的效果(如员工的工作积极性、上进性和合作性等表现)依赖于组织内部的隐性知识。而根据核心资源的定义,企业是“资源的独特集合”,其长期的竞争优势主要来自于企业所拥有的和控制的特殊资源,或战略资源。因此,可以获得超额利润的企业,是因为它们拥有特有的稀缺资源,依靠这些资源可以产出较之其他企业的成本低或者质量高的产品。这种资源存在于企业内部,而不是外部,它们具有无形性、难以模仿性、企业专属性、异质和高效等特点。如果企业具有不断产生这种资源的内在动力,则企业可以持续保持其竞争优势。在知识经济时代,企业的核心资源是以智力资源为代表的。根据现代资源管理理论,当企业实施人力资源的内部管理模式时,拥有隐性知识的管理人员可以通过指导下属的工作来实现隐性知识向显性知识的转化,即使有些下属当时不能完全理解或执行其指导,经过一段时期后,通过管理人员的灌输和努力会使这种知识在员工之间内在化。而在外包情形下,尽管可以在契约中将一些目标具体化,但是以隐性知识为基础的管理难以进行有效地传递和交流,并不可避免地产生资源配置和人员管理的低效。因此,一个通常的观点是,HRM外包比较适合在传统的制造业和劳动密集性产业中,而对于具有较强隐性知识特征的企业,HRM外包的风险大,效益受到质疑。2.对员工职业开发和管理的影响

在新的外部竞争环境下,人力资源管理的核心任务之一是实现对员工的绩效激励。这种激励作用表现在两个方面,其一,引导员工行为绩效向企业要求的目标靠近;其二,抑制员工不利于组织绩效的行为发生。在实施内部人力资源管理时,员工追求自我或本部门目标而牺牲组织整体利益的事情时有发生,从而产生组织管理成本。对该问题的解决有赖于控制机制和控制程度。一般认为,通过建立有效的内部劳动力市场是一种有效的途径。具体而言,它因为强调内部晋升机制,重视为员工的职业生涯发展提供通道,从而灌输了一种管理意图,员工对组织的持续贡献将获得更多的晋升和个人机会;企业也会通过员工的忠诚而降低内部管理成本。在HRM外包策略的驱动下,这种设计缜密的内部激励机制有可能受到瓦解。因为随着组织的扁平化和组织边界的模糊,“员工比组织长寿,员工对个人职业发展的忠诚必然高于对组织的忠诚”成为新一代知识员工的职业理念。正如20世纪90年代中后期提出的“无边界生涯观(BoundaryleCareer)”和员工的自我开发模式所解释的那样,员工的职业生涯选择会依据其技术专长,充分利用同一组织内部不同工作或不同组织、不同职业的资源去实现自身的职业发展目标。“无边界生涯观”的提出突破了组织对员工职业发展的障碍,较有说服力地解释了在当今社会,雇员不断转换工作和职业,在企业间频繁流动,搜寻职业发展资源的原因与途径,也唤起对HRM外包的文化思考。因此,随HRM外包而出现的员工组织忠诚度降低和流动率升高的问题,往往被认为是HRM外包的弊端之一,而且随着一些全面外包形式的发展,例如员工租赁等,愈发显示出对员工激励和企业文化的负面影响。四、结论

人才是科技的发明创造者、运用者和传播者。人才是可再生资源、可持续资源、资本性资源。人才是一种无法估量的资本，是一种可给企业带来巨大效益的资本。企业只有把人的智慧作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须加强人力资源管理，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展对人才的需求，才能实现经济的快速发展。第4篇：SAP公司应用案例.DOC

SAP公司应用案例-广州药业

广州药业股份有限公司（“广州药业”）是由广州医药集团有限公司属下的八家中成药制造企业和三家医药贸易企业于一九九七年九月一日成立，并与同年十月三十日在香港联合交易所挂牌上市的国有控股公司。二零零一年二月六日，广州药业A股股票正式在上海交易所上市。广州药业是首家以增发形式发行A股的H股公司。广州药业及附属企业主要从事（1）中成药的制造与销售；（2）西药、中药和医疗器械的批发、零售和进出口。以销售额计算，广州药业是中国最大的中成药制造商；同时广州药业也是中国三大医药贸易商之一。以科技创新为动力，以中药现代化为突破口，巩固和扩展核心竞争力，建设具有国际竞争能力的大型医药集团是广州药业的发展目标。信息化建设思路

广州药业一向注重企业的信息化管理工作，属下各企业自80年代开始逐步采用不同程度的电脑应用，信息系统在办公自动化和各种业务处理中发挥了重要作用。随着市场竞争的加剧，企业业务运作规范、高效的管理和决策成为市场制胜的关键。而信息化管理作为企业运作的基础必须适应这一发展的需要。为保证选择正确的信息化建设切入点，1998年，广州药业邀请专家共商企业信息化发展的策略，结合我司实际研讨企业信息化发展的思路。经过对企业原有信息系统的详细评估及对近年来信息化发展的反思，计划建立起我司统一规范的信息平台，对企业内部信息系统的建设和电子商务的发展提出“统一规划、分步实施”的方针。ERP项目概况

ERP项目主要包括软件选型、网络建设、业务整改和系统实施几个部分。根据我司的企业规模、组织架构、行业特点等诸多因素，我们聘请普华永道公司专门就我司软件选型，对多家软件公司的产品、实施和服务支持给出综合评分，根据综合评估最后提出了一套以ERP系统为核心的企业信息化解决方案，ERP(EnterpriseResourcesPlanning)企业资源计划是基于信息技术发展，从管理与技术两个方面，体现企业迈向经济时代，顺应管理革命发展趋势的应用软件，是企业实现现代化管理的有力支撑。通过ERP系统的实施我们希望达到业务运作、经营管理和企业决策三个层面的效益。根据这一方案，在信息化建设“统一规划、分步实施”的方针指引下，广州药业决定首先在属下的8家中成药制造企业实施SAP公司SAPR/3系统，项目于1999年12月23日正式启动，实施业务范围包括物料管理（MM）、生产计划（PP）、销售与分销（SD）、质量管理（QM）、财务会计（FI）、成本会计（CO）等涵盖了企业运作的整个物流、资金流。项目建议在8家中成药制造企业采取先试点后展开、集中与分散相结合的实施方式，以保证项目一边建设、一边完善、一边见效益。ERP项目进展

根据ERP项目实施的一般原则，结合我司的具体情况，自99年12月项目实施正式启动后，经过试点企业核心人员培训、现有(As-Is)流程和未来（To_Be）流程讨论、入驻企业实施，目前整体进展顺利。陈李济药厂项目自2000年4月入驻，6月开始正式并行，系统运行稳定，并顺利通过广州市财政局的财务评审，新旧系统切换顺利；奇星药业项目2000年9月4日入驻，2000年12月15日开始新旧系统并行；星群药业项目2000年11月20日启动，2001年3月15日开始新旧系统并行；潘高寿药业项目2001年2月7日启动，2001年5月15日开始新旧系统并行；敬修堂药业的业务整改工作于2001年5月下旬进入实施阶段；而所有后续企业的实施准备工作正在紧张地进行。在顾问公司的协助下，企业各级员工积极参与，在基础数据比较薄弱、工作压力大的情况下，广州药业ERP项目组和企业各部门人员努力工作，保证了项目基本按原计划推进。实施ERP系统的效益

规范清晰的业务流程是企业高效运作的基础，ERP软件作为久经考验的系统，其本身蕴涵着清晰灵活的业务模式，通过ERP系统的实施使得1）不够清晰的业务得以明确，2）不够规范的业务得以纠正，3）企业整体业务运作效率得以提高；在企业管理方面，强大的企业信息系统使得1）以往管理的盲区得以弥补，2）管理的薄弱环节得以加强，3）极大地增强了企业内各部门之间的协调关系，打破了以往部门之间的业务流程障碍；清晰规范的业务流程和高效的管理平台为企业的综合决策提供了有力的保障。具体来说，通过ERP系统的实施我们预计将取得如下各方面的效益：

1．在采购和物料管理方面能够进行合理的供应商筛选和淘汰；减少原材料、半成品和成品的库存；减少库存损耗、减少缺货、提高仓库的综合利用率、采用更好的采购策略、减少原材料成本。2．在生产控制方面做到生产流程标准化；减少废品和再加工；加强计划、提高生产设备利用律、增强生产灵活性；加强生产控制、减少生产成本和辅助生产成本。3．在客户管理方面能够增强客户定单的完整性和准确性；减少产品运输时间保证准时送货、增强客户满意度；加强退货管理；增强客户信用控制、加速资金回笼。4．在财务和成本控制方面细化并加速财务运作、增强成本控制和考核。5．在质量控制方面严格按照GMP要求加强质量控制程序。6．在集团化管理方面通过统一的财务体系、统一的成本核算方式、统一的客户数据和供应商数据提供跨企业的统一平台。实施ERP系统的体会

�企业的信息化建设工作应与企业的发展相适应。信息是企业的重要资源，不同规模的企业可

以采取不同的信息收集、存储和使用方式，当企业发展到一定规模，手工、甚至简单的信息系

统可能已经满足不了企业高效运作的需要，集成高效的电脑信息系统为我们提供了驾驭信息的有力工具；广州药业在国内医药行业率先选择实施高效集成的ERP软件是与其发展大医药战略

目标相适应的。�企业的后滞信息化建设难度较大。许多大型的国际化企业已经将信息化建设作为企业基础设

施的一部分，在新开一家工厂的同时已经包括了信息系统的硬件建设、已经确定了管理模式、也已经有与其管理模式相适应的软件实施模板甚至是已经实施好的管理软件；而国内企业由于历史原因及整个管理模式的转变进程使得信息化建设普遍滞后，在信息化建设时必然产生原有

管理模式与新管理模式或新的业务规范的较大冲突，对冲突解决的把握可能是信息化建设是否

可以顺利推进的关键环节。�正确的软件选型是成功实施ERP的基础。广州药业成立了包括业务人员和信息主管组成的软

件选型小组展开了将近一年的软件选型工作。软件选型应考虑诸多方面的因素，广州药业在软

件选型过程中主要考虑了：本身企业的管理特点、企业的行业特点、企业的发展目标、软件的功能、软件的行业解决方案、软件公司的实力、软件的技术支持和发展趋势，广州药业聘请普

华永道就包括上述因素的多个方面为我司提供软件选型建议，在软件选型的过程中软件选型小

组加深了对ERP的认识、了解多种ERP软件的差异、在客户考察的过程中也增强了成功实施的经验参考和信心，因而软件选型的过程不仅是选择软件，更重要的是学习的过程，是新思想、新观念形成的过程，是为实施打基础的过程。�ERP的开始实施需要顾问公司的指导。对于一个传统的、没有MRP、ERP概念的企业，实施

ERP的过程中离不开顾问公司的指导。由于实施企业开始没有熟悉所要实施ERP软件的人员、对可能涉及的业务调整也缺乏指导性的意见，顾问公司很好地承担着这一角色，顾问公司可以

提供从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训的服务，为ERP系统的成功实施的提

供强有力的保障。�实施ERP系统的企业在ERP系统实施的过程中逐步建立起一支自己的实施和维护队伍至关重

要。广州药业从项目的开始就非常注重项目组人员的素质，各企业选送的自己的业务骨干参与

项目的前期工作，参加培训、参与业务流程的制订、在顾问的指导下逐步承担起系统实施的关键工作。通过培养建立自己的实施队伍，广州药业为后续企业的ERP实施以及现有系统的维护

打下坚实的基础。�业务整改是保证项目顺利实施的关键。管理的变革最终需要业务层面的支持，业务整改是ERP实施遇到的首要问题，由于传统观念和习惯的影响，不仅涉及业务操作方式的变化，困难来自业务人员对这种变化的认同，更大的阻力来自由此而带来的部门之间、岗位之间职责与权利的调整。新的管理方式需要新的业务操作模式支持，业务整改必须下大力度执行下去。�ERP系统是一把手工程，同时需要全员意识。包括业务整改在内的管理变革不可避免地与企业、部门、岗位的责、权、利相关，要么需要建立新的考核体系，要么需对旧的考核方式进行修改。ERP项目是一个信息系统项目，更是一个管理项目已经得到共识。之所以称其为一把手工程就是强调企业一把手必须充分重视并能够做到一贯支持这一工作；之所以说需要全员意识是因为其与企业的每个部门、每个岗位相关，由于企业本身业务的集成性，某个岗位的效率低下必将成为整个企业业务运作的瓶颈，只有树立起全员意识才能够保证整个企业的高效运作。�实施大型的ERP系统并不存在不可逾越的障碍。广州药业ERP项目的顺利实施使得我们相信在具有良好管理基础的企业，在资金的保证下、在高层管理正确的指引下、实施大型的ERP系统并不存在不可逾越的障碍。未来发展

ERP系统是广州药业信息化建设的一个重要内容，目前制造业ERP系统实施工作正在顺利开展，贸易业的系统集成也将于二零零一年下半年启动，在一定的系统运作基础上现有系统的优化和功能完善工作也将展开。Internet技术的成熟和用户群体的飞速增长，为企业开展电子商务提供了无限商机，许多国内企业也已经开始了电子商务的运作尝试，国家有关部门正在完善网上医药销售的政策，试点工作已经展开，广州药业密切注视着这一新商务模式的发展动态，在ERP系统成功应用的基础上抓住机遇开展电子商务是广州药业信息化发展的另一个重点。第5篇：SAP公司应用案例某药业

SAP公司应用案例-xx药业

xx药业股份有限公司（“xx药业”）是由xx医药集团有限公司属下的八家中成药制造企业和三家医药贸易企业于一九九七年九月一日成立，并与同年十月三十日在香港联合交易所挂牌上市的国有控股公司。二零零一年二月六日，xx药业A股股票正式在上海交易所上市。xx药业是首家以增发形式发行A股的H股公司。xx药业及附属企业主要从事（1）中成药的制造与销售；（2）西药、中药和医疗器械的批发、零售和进出口。以销售额计算，xx药业是中国最大的中成药制造商；同时xx药业也是中国三大医药贸易商之一。以科技创新为动力，以中药现代化为突破口，巩固和扩展核心竞争力，建设具有国际竞争能力的大型医药集团是xx药业的发展目标。信息化建设思路

xx药业一向注重企业的信息化管理工作，属下各企业自80年代开始逐步采用不同程度的电脑应用，信息系统在办公自动化和各种业务处理中发挥了重要作用。随着市场竞争的加剧，企业业务运作规范、高效的管理和决策成为市场制胜的关键。而信息化管理作为企业运作的基础必须适应这一发展的需要。为保证选择正确的信息化建设切入点，1998年，xx药业邀请专家共商企业信息化发展的策略，结合我司实际研讨企业信息化发展的思路。经过对企业原有信息系统的详细评估及对近年来信息化发展的反思，计划建立起我司统一规范的信息平台，对企业内部信息系统的建设和电子商务的发展提出“统一规划、分步实施”的方针。ERP项目概况ERP项目主要包括软件选型、网络建设、业务整改和系统实施几个部分。根据我司的企业规模、组织架构、行业特点等诸多因素，我们聘请普华永道公司专门就我司软件选型，对多家软件公司的产品、实施和服务支持给出综合评分，根据综合评估最后提出了一套以ERP系统为核心的企业信息化解决方案，ERP(EnterpriseResourcesPlanning)企业资源计划是基于信息技术发展，从管理与技术两个方面，体现企业迈向经济时代，顺应管理革命发展趋势的应用软件，是企业实现现代化管理的有力支撑。通过ERP系统的实施我们希望达到业务运作、经营管理和企业决策三个层面的效益。根据这一方案，在信息化建设“统一规划、分步实施”的方针指引下，xx药业决定首先在属下的8家中成药制造企业实施SAP公司SAPR/3系统，项目于1999年12月23日正式启动，实施业务范围包括物料管理（MM）、生产计划（PP）、销售与分销（SD）、质量管理（QM）、财务会计（FI）、成本会计（CO）等涵盖了企业运作的整个物流、资金流。项目建议在8家中成药制造企业采取先试点后展开、集中与分散相结合的实施方式，以保证项目一边建设、一边完善、一边见效益。ERP项目进展

根据ERP项目实施的一般原则，结合我司的具体情况，自99年12月项目实施正式启动后，经过试点企业核心人员培训、现有(As-Is)流程和未来（To_Be）流程讨论、入驻企业实施，目前整体进展顺利。实施ERP系统的效益

规范清晰的业务流程是企业高效运作的基础，ERP软件作为久经考验的系统，其本身蕴涵着清晰灵活的业务模式，通过ERP系统的实施使得1）不够清晰的业务得以明确，2）不够规范的业务得以纠正，3）企业整体业务运作效率得以提高；在企业管理方面，强大的企业信息系统使得1）以往管理的盲区得以弥补，2）管理的薄弱环节得以加强，3）极大地增强了企业内各部门之间的协调关系，打破了以往部门之间的业务流程障碍；清晰规范的业务流程和高效的管理平台为企业的综合决策提供了有力的保障。具体来说，通过ERP系统的实施我们预计将取得如下各方面的效益：

1．在采购和物料管理方面能够进行合理的供应商筛选和淘汰；减少原材料、半成品和成品的库存；减少库存损耗、减少缺货、提高仓库的综合利用率、采用更好的采购策略、减少原材料成本。2．在生产控制方面做到生产流程标准化；减少废品和再加工；加强计划、提高生产设备利用律、增强生产灵活性；加强生产控制、减少生产成本和辅助生产成本。3．在客户管理方面能够增强客户定单的完整性和准确性；减少产品运输时间保证准时送货、增强客户满意度；加强退货管理；增强客户信用控制、加速资金回笼。4．在财务和成本控制方面细化并加速财务运作、增强成本控制和考核。5．在质量控制方面严格按照GMP要求加强质量控制程序。6．在集团化管理方面通过统一的财务体系、统一的成本核算方式、统一的客户数据和供应商数据提供跨企业的统一平台。实施ERP系统的体会

�企业的信息化建设工作应与企业的发展相适应。信息是企业的重要资源，不同规模的企业可以采取不同的信息收集、存储和使用方式，当企业发展到一定规模，手工、甚至简单的信息系统可能已经满足不了企业高效运作的需要，集成高效的电脑信息系统为我们提供了驾驭信息的有力工具；xx药业在国内医药行业率先选择实施高效集成的ERP软件是与其发展大医药战略目标相适应的。�企业的后滞信息化建设难度较大。许多大型的国际化企业已经将信息化建设作为企业基础设施的一部分，在新开一家工厂的同时已经包括了信息系统的硬件建设、已经确定了管理模式、也已经有与其管理模式相适应的软件实施模板甚至是已经实施好的管理软件；而国内企业由于历史原因及整个管理模式的转变进程使得信息化建设普遍滞后，在信息化建设时必然产生原有管理模式与新管理模式或新的业务规范的较大冲突，对冲突解决的把握可能是信息化建设是否可以顺利推进的关键环节。�正确的软件选型是成功实施ERP的基础。xx药业成立了包括业务人员和信息主管组成的软件选型小组展开了将近一年的软件选型工作。软件选型应考虑诸多方面的因素，xx药业在软件选型过程中主要考虑了：本身企业的管理特点、企业的行业