新奥集团客户关系组研讨会讲座

新奥集团流程优化与IT规划项目客户关系组研讨会战略理解与现状分析阶段回顾–战略理解和现状分析战略理解现状分析–点（廊坊燃气的分析）新奥的业务已经从“攻城掠地”的高速扩张期进入市场“精耕细作”和新业务培育的稳健经营期。新奥必须具备“客户需求深刻洞悉和个性满足”“客户业务快速响应和协同执行”和“客户反馈及时处理和学习利用”的三种核心战略能力。新奥的客户服务的业务指导思想必须从“财务控制”的角度转型到从“客户需求”的角度。燃气控股已经建立一套比较完整的客户服务流程体系和规范。这套体系和规范是行之有效的。相对较高的客户服务水平的关键原因：高层驱动、一把手垂范和持续创新改进机制。现状分析–面（成员企业的分析）目前的流程体系没有实现从“客户需求”来评价流程合理性。大多数成员企业没有严格执行控股总结先进实践提炼制定的《客户服务业务流程》，而且实际执行五花八门。“服务监督评价”只有规范，造成成员企业有的不执行，有的马虎执行。2战略理解与现状分析阶段回顾–总体挑战和初步思路如何在城市天然气作为垄断性行业的背景下，在企业中真正把“为顾客创造满意”的市场化理念溶入每个员工的日常工作中，成为工作的重点，从而实现战略落地。总体挑战初步思路执行落地3战略理解与现状分析阶段回顾–主席及高层领导期望进一步思考“以客户为中心”对整个制度意味着什么。

进一步从战略角度（就是即要考虑城市燃气业务，也要考虑其它竞争性业务）来思考客户服务。

进一步从创造客户满意度和客户忠诚度的角度来思考客户服务。战略前瞻4业务模式LPG业务盈利模式尚处在探索之中，增值业务发展尚处思路形成阶段。客户服务流程优化高层方向性建议设计高层方向性建议设计面临的挑战信息化信息化要求相对稳定的客户服务流程，而新奥的业务和客户服务流程必须不断演进。管理与执行不同业务需要各具业务特点的客户服务流程，从而会带来管理和执行的高度复杂。成员企业

成员企业处在业务的不同发展阶段，对客户服务流程的标准化和灵活性的需求不同。首先必须从整体制度的角度，提出应对这四个挑战的方向性建议。5高层方向性建议设计遵循的原则兼顾战略前瞻和执行落地

兼顾总体的通用稳定和局部的差异灵活

兼顾提升能力和解决问题6高层方向性建议设计具备的资源客户服务流程优化高层方向性建议设计已经形成“为顾客创造满意”的企业文化已经在部分成员企业具备的呼叫中心和信息化系统已经在集团和控股形成的客户服务人力资源和组织保障已经形成的客户服务规范及监督评价手册已经形成的相对高效的城市天燃气客户服务业务流程已经在各成员企业形成的客户服务人力资源和组织保障7认知新奥业务观念从“产品型业务”转变成“服务型业务”，重新组合现有资源以解放生产力，支撑新奥的战略升级和业务转型。“为客户创造满意”8资本市场的压力要求IBM必须进行转型。1501010050$1990199119921993IBM股票价格10.4-5.4-8.7-14.2每股赢利IBM在1993”从内而外“的看世界的思维业务战略各自为政责任和权利没有勾连业务定位：硬件为主员工士气低落品牌认同下降文化弱化9IBM公司从1993年开始，用十年时间，完成了从“产品型业务”公司向“服务型业务”公司的转型。计算机器第一台大型主机（Mainframe)个人电脑“随需应变”服务转型“IBM是服务”10“IBM是服务”的本质是对业务的认知观念。IBM大中华区组织结构图“IBM是服务”硬件业务软件业务PC业务技术服务业务业务服务业务金融融资业务11“产品型业务能力”对比“服务型业务能力”采购交货与外部物流制造与内部物流市场与销售服务方案管理服务网络管理服务交付管理服务协议管理产品型业务服务型业务客户管理产品研发为了完成从“产品型业务”向“服务型业务”的转型，IBM公司建立了一整套相应的高效的端到端的业务能力。12供应商战略、架构、标准IT市场计划流程集成产品开发流程集成供应链管理流程采购流程交付流程客户关系管理流程客户业务流程再造阶段一（1993-2000）：聚焦与建立覆盖整个IBM运营的“通用流程”。个人电脑服务器存储设备技术软件全球服务全球金融13MarketPlanningSupplyChain/OfferingDeliverySalesDemandGenerationProduct/OfferingDevelop.MarketPlanningSupplyChain/OfferingDeliverySalesDemandGenerationProduct/OfferingDevelop.价值链市场计划流程客户关系管理流程交付流程采购流程集成产品开发流程集成供应链管理流程业务流程再造阶段二（2001-2003）：聚焦于从供应商到客户的整个价值链的端到端的集成。供应商客户14十年的转型努力朝向一个目标“一个服务型的IBM”。统一的流程统一的管理体系统一的工具和数据库集成的绩效评估体系业务渠道产品与服务地区行业客户商业客户15十年中，IBM服务业务以每年22%的速度成长，最终成为了IBM最大的业务。161501010050$19901991199219931994199519961997199819992000200119941995199619971998199920002001服务转型最终在资本市场得到了满意的回报。10.4-5.4-8.7-14.2每股盈利5.07.210.112.26.78.49.08.8IBM股票价格17IBM通用客户关系管理流程18IBM公司客户满意管理”客户满意“是什么？通过产品或服务，客户的需求和期望得到满足甚至超出，从而使客户产生再次购买的倾向，品牌忠诚度和向其他客户推荐的意愿。”交易满意“：在每一个交易中，从销售到产品服务的交付，向客户提供卓越的客户体验。“客户满意管理”的主要组成：投诉管理满意度调查“订立/达成”忠诚度调查投诉管理：对投诉的受理、处理、分析和学习满意度调查：调查客户对现在已经提供的服务水平的主观评价忠诚度调查：调查客户对未来再次购买的可能性的主观评价”订立/达成“：高层领导周期性拜访大客户，按大客户个性需求，”订立“服务承诺，通过执行”达成“服务承诺19IBM中国统一的呼叫中心通过对业务全过程的“嵌入”，形成了支撑销售、技术、售后服务和客户关系管理的能力。网站或电子邮件/cn电话或传真800810181820“以客户为中心”意味着认知业务的观念将从“产品型业务”转变到“服务型业务”。城市燃气销售天然气“产品型业务”公司会尽可能发掘需要它的产品的客户以客户为中心“服务型业务”为客户服务“服务型业务”公司会尽可能发展客户所需的产品/服务，并把产品/服务集成在一起LPG销售LPG。。。销售。。。增值业务销售保险等“产品型业务”21通过对现有资源（组织和流程）的重新组合建立“通用能力平台”提供核心业务能力以支撑不同的“差异业务模式”，最终形成“以客户为中心”的“服务型业务”制度。通用能力平台客户管理服务网络管理服务方案管理服务协议管理服务交付管理业务能力城市燃气LPG…增值业务业务模式需求深刻洞悉和个性满足业务快速响应和协同执行反馈及时处理和学习利用服务体验客户差异业务模式燃气控股和成员企业（组织&流程）22城市天然气新奥品牌宣传促销活动宣传产品服务宣传燃气安全使用宣传工商户业务咨询成批户业务咨询零散业务咨询服务内容咨询合同签订零散业务受理供气协议维修受理置换受理安检受理合同流转合同履行任务分派工程施工入户施工售气与收费户内维修户内置换入户安检投诉处理客户定期拜访零散业务回访售气回访维修业务回访置换业务回访安检业务回访投诉回访满意度调查液化石油气新奥品牌宣传促销活动宣传产品宣传服务宣传安全宣传批发业务咨询送气业务咨询维修业务咨询服务咨询合同签订送气受理维修受理安检受理任务分派合同流转合同履行气体配送送气上门户内维修入户安检投诉处理客户定期拜访送气业务回访维修业务回访投诉回访安检业务回访满意度测评增值业务新奥品牌宣传促销活动宣传产品与服务宣传业务咨询服务咨询合同签订业务受理合同流转合同履行业务开展投诉处理业务回访投诉回访满意度测评通过将三种不同业务的现有和假想客户服务流程进行分类，归纳出“通用客户服务交付流程（一级）”。建立认知1沟通需求2订立交易3执行服务4管理满意523“服务交付管理能力”在客户服务上的体现是“通用客户服务交付流程（一级）”。通用客户服务交付流程（一级）建立认知1沟通需求2订立交易3执行服务4管理满意5城市燃气LPG…增值业务业务模式差异业务模式燃气控股和成员企业（组织&流程）通用业务平台客户管理服务网络管理服务方案管理服务协议管理服务交付管理业务能力24完全满意客户满意度客户忠诚度完全不满意高低垄断性业务竞争性业务

（有一定转换成本）竞争性业务管道天然气液化石油气增值业务随着业务竞争性的增强，需要更高的客户满意度来确保客户忠诚度；判断客户服务水平的标准的重点也将逐步移向客户忠诚度。引自：“为什么满意的客户离去？”，托马斯.琼斯&厄尔.萨瑟《哈佛商业评论》1995年客户满意度：是客户对现在已经提供的服务水平的主观评价。客户忠诚度：是客户对未来再次购买的可能性的主观评价。影响客户忠诚度的因素，包括客户满意度，客户期望的符合度以及与竞争对手的相对服务水平。25产品/基本服务的品质存在缺陷不满意能够提供高效及时的服务一般能够提供全过程的端到端的良好客户体验满意能够为客户实现其战略性或个性化需求提供帮助完全满意服务关键特性满意程度客户服务的提升是一个从满意到完全满意的循序渐进的过程。客户服务的规划必须从竞争性最强的增值业务的角度出发。引自：“为什么满意的客户离去？”，托马斯.琼斯&厄尔.萨瑟《哈佛商业评论》1995年循序渐进满意程度服务关键特性管道天然气液化石油气增值业务完全满意能够为客户实现其战略性或个性化需求提供帮助VIP客户关怀设计符合单个用户个性需求的服务/产品组合VIP客户关怀满意全过程的端到端的良好客户体验高效及时处理客户维修和投诉客户代表制度，提供单点全程服务高效及时处理客户维修与投诉客户代表制度，提供单点全程服务高效及时处理客户索赔与投诉一般高效及时高效及时的报装、工程和置换高效及时的开户、预约和送气高效及时的咨询、受理和查询26客户服务流程优化高层框架建议服务型业务客户管理服务网络管理服务方案管理服务协议管理服务交付管理通用客户服务能力建立认知1沟通需求2订立交易3执行服务4管理满意5通用客户

服务交付流程

（一级）回访管理投诉管理客户关怀管理满意度管理城市燃气业务零散户开发呼叫中心在零散户开发和市场开发业务流转中的嵌入呼叫中心在售后服务调度、管理和追踪的嵌入通用客户

服务交付流程

（二级）流程&组织信息化平台的支撑客户多渠道多方式的客户信息传导体系绩效全方位高权重的满意度考核体系驱动力27流程运行机制组织职责绩效指标执行落地类：通过“管理满意下属二级流程全面优化”，建立一整套可实施的客户满意管理流程。回访管理投诉管理客户满意度管理客户关怀管理通过对客户反馈的全面了解和服务检查机构的全国流动检查，来评估总体客户服务的水平和改进相关客户服务的流程。通过客户关怀小组和大客户拜访机制，了解客户需求和提供初步的个性化服务。回访比率投诉处理响应时间客户满意度客户关怀完成率客户关系部总设计，组织实施、参与执行和执行监督成员企业具体执行28流程运行机制组织职责绩效指标执行落地类：通过“城市燃气业务客户服务交付下属二级流程的重点优化”，使成员企业的客户服务水平在短期内取得重点突破。零散户业务呼叫中心在零散户业务和市场开发业务流转中的嵌入呼叫中心在售后服务调度、管理和追踪的嵌入零散户业务，”一个电话，完成通气“。通过呼叫中心的嵌入，提供便捷实时的流转，并监督整体服务水平。零散户业务一次完成率业务流转时间服务响应时间跨组织协同呼叫中心成为“中心协调监督”者29传导机制运行机制组织职责考核体系执行落地类：通过“客户信息传导机制和满意度考核体系的完善”，建立推动客户服务提升的驱动力。领导接待日及呼叫中心坐班（总经理一个月一次）全国电话投诉中心网上投诉服务制度规范执行符合程度检查设立客户服务专项激励：根据服务管理评审结果，进行分级考核对象要包括所有和客户进行业务的部门及人员：总经理，各主管副总，市场部，工程部（含工程公司），客户服务部，管网运行部考核指标：客户满意度，投诉数量与总用户数量比率考核权重：XX%客户关系部总负责，参与执行成员企业具体执行成员企业总经理对投诉处理负最终责任30通用客户服务流程（一级）能力描述战略前瞻类：通过“通用客户服务能力框架的高层描述”，建立长期客户服务提升的战略指导基础。客户服务客户管理客户服务网络管理客户服务方案管理客户服务协议管理客户服务交付管理客户服务客户管理客户服务网络管理客户服务方案管理客户服务协议管理客户服务交付管理31组织职责定义与分配（高层，重点关注客户关系部）绩效指标（高层，重点关注客户关系部）战略前瞻类：通过“通用客户服务能力相应职责在不同层面的分配进行组织优化”，建立长期客户服务提升的组织支撑基础。客户服务客户管理客户服务网络管理客户服务方案管理客户服务协议管理客户服务交付管理客户服务客户管理客户服务网络管理客户服务方案管理客户服务协议管理客户服务交付管理32建立认知1沟通需求2订立交易3执行服务4管理满意5客户服务能力相应职责在不同层面的分配进行组织优化城市燃气业务客户服务交付下属二级流程的重点优化客户信息传导机制和满意度考核体系的完善在“点面结合与资源重组”的思路下，五个领域的工作，体现了对高层方向性建议设计原则的遵循，从而实现了对挑战的应对。管理满意下属二级流程全面优化通用客户服务能力框架的高层描述燃气控股和成员企业33认知新奥业务观念从“产品型业务”转变成“服务型业务”，重新组合现有资源以解放生产力，支撑新奥的战略升级和业务转型。“为客户创造满意”34研讨会议程资产管理流程…………….……………...45分钟物流管理流程……….…………..……………….…...….45分钟休息客户关系流程……………...………..…...60分钟人力资源管理流程……….………….…..30分钟项目小结….…………………….........….25分钟35目录1.人力资源解决思路成员企业总经理培养职责分工流程优化简化1.2人力资源工作未来思路36管理团队能力的提升和人力资源功能转变是当前新奥燃气人力资源工作的重点问题突破点问题人力资源近期工作重心变革驱动力战略升级业务转型“以人为本”的理念如何从“纸面”走向“具体操作”？管理团队能力提升－“打拼型”向“职业型”转变－“公关型”向“市场型”转变

人力资源功能转变－从“管控为主”转向“支持服务与管控的有效平衡”－人员管理责任向直线经理转移58位成员企业总经理的能力提升业绩评价导向转变人力资源工作的重新定位和职责优化调整人力资源部门和业务部门接口流程的优化、简化37目录1.人力资源解决思路成员企业总经理培养职责分工流程优化简化1.2人力资源工作未来思路38管理层培养模式合适的能力可靠的业绩表现合适的经历管理者需要的能力？重要经历？从何入手培养和发展总经理？资料来源:IBM研究39总经理培养思路阶段1:基本技能提升阶段2:以经历为基础的培养模型阶段3:建立领导力模型业绩评价导向明确职责与权限16项基本功培训识别重要经历明确经历的重要学习点如何弥补缺失经历建立能力模型完善管理层开发内容40阶段一：以提升成员企业总经理管理基本功为切入点，带动能力提升1总经理管理基本功3设计保障机制2学习路径内驱力经营计划指导书，明确个人能力提升目标通过绩效谈话，检查、督促、指导将能力评估与职务晋升挂钩辅导式学习IBM经验培训中心每位专员跟踪检查10位总经理，外部顾问帮忙把关，领导支持培训中心电子课件和课程规划、英国燃气认证培训学习路径和机制如：绩效管理时间管理跟催管理41阶段二：以经历为基础的总经理培养模型如何从重要经历中学习经历名称解释学习要点能力提高风险防控经历1经历2经历3经历4总经理岗位所需要的重要经历经历1-------------经历2-------------经历3-------------经历4-------------经历5-------------如何应用经历名称状态完成o

计划经历说明经历1经历2经历3经历412342示例：IBM总经理所需重要经历17个重要的经历：1.接触客户2.非正式授权下影响3.开创性工作4.P&L责任5.国际工作6.总部/领域轮换7.通过观察和支持学习8.方向转型9.责任扩大10.财务管理11.管理部门或多业务12.处理外部压力13.跨职能工作14.关系构建15.高风险任务16.从失败中学习17.人员管理43示例：如何从经历中学习经历名称解释学习要点能力培养风险防控点开创性工作创建新事物，例如一个新职能领域、一个新重要职位、或新部门从零开始创建新事物开发一个新产品并成功上市如何处理模糊地带，处理二义性如何明晰职责、角色、责任、以及愿景战略思维能力创业者思维创建和诠释目标与愿景坚持并把任务完成组织意识创新思维成就导向团队领导组织能力构建难以进行战略过渡不能履行职责组织无序消极的跟随者44建议工作步骤和方法内容步骤步骤１：识别经历步骤２：分析经历步骤３：应用经历方法总经理经历分析高层访谈或研讨会个别总经理访谈问卷调查

IBM案例研究高层访谈或研讨IBM案例研究项目组会议参与人高层领导HR高层领导HR项目组HR预期结果形成总经理现阶段所需要的5~7项重要经历形成对重要经历的学习要点分析形成总经理培养模型的实施计划45阶段三:领导力模型自我测评掌握基本要求模拟训练深入学习最佳案例研究向领导者学习工作中学习学习体验

领导力模型能力1:行为描述能力2:行为描述能力3:行为描述

管理风格风格1:描述风格2:描述风格3:描述46目录1.人力资源解决思路成员企业总经理培养职责分工流程优化简化1.2人力资源工作未来思路47人力资源管理职责分工的工作思路HR部门业务部门集团总部燃气控股成员企业人力资源管理职责干部培养干部培养干部培养干部任用调整前调整后干部任用干部任用48变革后的HR职责分工（示例）HR3HR2战略运营流程人业务单位HR5业务经理4业务经理5外部顾问3信息技术2员工2业务经理6公司层面HR5外包3企业战略的支持者变革推动者员工关怀HR事务49目录1.人力资源解决思路成员企业总经理培养职责分工流程优化简化1.2人力资源工作未来思路50人力资源工作总体流程51流程优化简化的原则和方法问题结论措施目的：为什么有这部分工作，有无必要，为什么？说明为什么必须这样做删除不必要环节内容：做什么？有必要吗？有遗漏吗？确定工作内容增加某些必需环节时间：何时做？是否必须此时做？指定工作时间改进部分不良环节地点：何处做？是否定在此地做？指定工作岗位/部门人员：由谁做？别人能否做得更好？标明相关职责角色方法：怎么做？有无更好的手段？确定工作方法与程序人员管理职责向直线经理转移HR工作从管控向管控与服务并重分析现有流程优化原则分析方法提出修改意见优化现有流程以人为本理念和集团价值观52总经理培养职责分工小结:人力资源工作的近期工作重点依据未来人力资源工作定位，明确各级人力资源部门和业务经理的职责分工建立HR职能分工层次图优化简化干部任用流程优化简化招聘流程优化简化绩效管理流程优化简化薪酬和福利管理流程优化简化员工关系流程优化简化培训和职业发展流程补充人员规划流程流程绩效导向调整经营与绩效指导书基本技能提升以经历为基础的培养模型建立53人力资源流程简化优化绩效导向转变职责分工成员企业总经理培养打造新奥燃气合格的管理团队小结:人力资源工作的近期重点都是围绕着为新奥燃气打造一支合格的管理团队54小结:人力资源管理流程小组下阶段工作计划具体活动12345678成员企业总经理培养HR职能分工层次图流程优化简化实施建议经验总结，后续建议阶段里程碑9101155目录1.人力资源解决思路成员企业总经理培养职责分工流程优化简化1.2人力资源工作未来思路56人力资源工作三年路线图类别200620072008上下上下上下队伍建设管理团队建设1.绩效指标优化2.成员企业总经理培养：

-基本功

-培养模型1.高管团队建设2.业务经理培养3.职能部门经理培养1.建立高管团队领导力模型1.建立经理领导力模型1.开发基于领导力的学习路径和手段;2.开发基于领导风格的学习路径和手段3.建立核心管理团队接班人计划专业团队建设1.建立工程建设专业职业通道2.工程规划专业3.职能人员1.建立运营维护专业人员职业发展通道2.物流管理专业3.资产管理专业1.开发完善专业人员学习路径2.其他业务队伍职业发展通道体系建设政策制度建设人力资源部门定位与职责业绩考核指标调整1.薪酬激励体系优化

-薪酬结构与水平

-奖金分配2.管理层薪酬1.高管团队中长期激励体系2.员工业绩考核指标优化1.制度的调整与完善1.制度的调整与完善信息化流程优化简化流程固化与宣贯信息化项目试点信息化项目推广信息化项目推广57阶段课程时间备注第一阶段绩效管理、问题问题、跟催管理06.2.27--6.30推广根据：1、产业集团总经理、集团领导访谈2、督查报告3、年终干部考察的综合分析第二阶段活动管理、流程管理、标准管理、创意管理06.8.6--11.30第三阶段项目管理、时间管理、会议管理、记录管理07.3--6.30第四阶段愿景目标管理、分工管理、5S管理、成果案例管理07.8.6--11.30干部基础管理培训推广计划58项目组织与分工推广项目组董事局督委HR总监人资部门HR总监总经理………接受训练沟通协调跟踪辅导收集资料推广项目组项目总监推广项目领导小组组长：张丽萍成员：培训中心人员胡晓明组长：王玉锁成员：总部领导593.6张丽萍郭伟张晓春18HR主要管理者化工、置业、威远总部、燃控股本部两广、湖南、浙江安徽、豫陕、江苏京冀辽、山东、安瑞科区域2006年4月张国忠储俊严郭云若鲁金元何明镜刘增兵陈红吴晓军李相明刘广辉徐静云刘国武王绍辉张耀斌负责人葛学良2/21赵少滨229/142121/5人数2006年6月2006年5月2006年3月联系人6.124.104.174.245.85.155.225.296.56.193.203.27张志梅鲍煊路林霞6.264.33.132.27第一阶段推广日程表实施培训 HR总监辅导跟踪 验收推广小组成员阶段辅导； 与IBM顾问共同辅导、验收60研讨会议程资产管理流程…………….……………...45分钟物流管理流程……….…………..……………….…...….45分钟休息客户关系流程……………...………..…...60分钟人力资源管理流程……….………….…..30分钟项目小结….…………………….........….25分钟61亮点与要点驱动力路线图能力与经历辅导式学习新时期工作方针满意度与忠诚度绩效谈话制度采购标准化HR职责分工图62项目小结新奥燃气三年变革路线图春节后11周的工作思路和计划春节期间其他事项提请新奥管理层思考的几个问题新奥项目组的工作安排春季培训安排“新时期的工作方针”阐述63新奥燃气三年总体变革路线图思路200620072008取得战略与职能的匹配与协同，实现从在位优势到能力优势的转变管控模式战略绩效财务管理人力资源客户服务资产管理物流管理建设完善燃控股及成员企业董事会制度培育内部职业董事培育董事会开放文化明确规划职能归属完善绩效指导书培育战略规划能力实施考核及沟通制度设计资金集中方案余额监控限额管理收支两条线内部银行财务公司共享服务中心详细设计实施共享服务中心成员企业总经理能力评估专业知识培训及BP四级认证成员企业中层经理能力提升全体员工人力资源部门制职能定位与转型通用服务平台框架设计服务交付管理优化、推广服务协议管理优化、推广服务方案管理优化、推广、改进服务网络管理优化、推广、改进服务客户管理优化、推广、改进规划工程运作模式运营、资产报废标准化、协同供应商管理实施协同订单管理市场分析金融建模与上下游供应链流程优化64三年变革路线图摘要06上06下07上07下08年“催化剂”项目流程简化财务和资产系统管理层能力强化呼叫中心和HR系统系统整合集团组织及流程简化集团共享中心系统领导力发展决策支持催化期试行期产出期固化期整合期试点单位管理层转型基础能力65转变观念和多年的工作习惯不是一朝一夕的事情；适当的变革方法可以使变革曲线变得平缓乐观与期望胜利的曙光变革实施困惑、混乱员工认同66经过宣传和推动，06年下半年出现第一个高潮；07年将处于艰难时期，需要坚定的支持和广泛参与06上06下07上07下08年催化期试行期产出期固化期整合期尽量参与进来选择合适的路线控制期望，避免过载让业绩说话寻求领导和专家的力量团结一切可以团结的力量；稳扎稳打；挺住挑战自己的领导力客观审视取得的成绩，再次夯实基础67在春节后的11周里，可以细化、优化或简化管理及业务流程，同时利用每周五与试点单位的现场工作，确保流程可以落地单周周五，业务组在试点单位现场双周周五，管控组在试点单位现场日期2.132.202.273.63.133.203.274.34.104.174.24工作周89101112131415161718战略绩效战略绩效流程、职责、绩效标组织优化/整合各流程的绩效考核指标方案实施辅导经验总结，后续建议财务资金集中管理模式框架设财务共享中心高阶流程设计实施建议HR成员企业总经理培养/HR职责分工HR流程简化、优化实施建议客户服务执行落地类：客户服务二级流程优化（含组织绩效）战略前瞻类：客户服务能力框架高层描述流程绩效整合资产资产生命周期管理的总体流程，相应的组织建议规划流程工程流程相应的组织和考核指标调整建议物流采购、工程、设计标准化；协同流程优化职责、考核、模版设计实施辅导68提请新奥管理层思考的几个问题除了全面信息化，新奥燃气在2006年还有哪几项重点工作？干部管理的权利回归到业务单位，应该遵循哪些原则？是否制度性地建设产业集团的董事会？是否制度性地建设产业集团的战略规划能力？工程监管是否采取进度质量成本三合一的管理方式？除了行政命令，还有哪些驱动力推动财务转型？燃气控股的其他职能部门如何顺利转型？69春节期间其他事项新奥项目组的工作安排每位项目组成员读一本书，并且提炼出最精彩的5页PPT每个小组根据项目进展安排春节三周的工作，2月13日检查作业项目组成员评价春季培训安排方案一：遵照既定的培训时间安排，5个半天方案二：集中在75位总经理和主任，6-7个半天，研讨式培训“新时期的工作方针”阐述1月20日以前提交给高层领导，修正确认下发7071百万客户大拜访72一、课程目的

1、持续推动主顾300（让业务员有机会做）

2、每天完成7+3拜访（让业务员愿意做）

3、熟练掌握拜访技巧（让业务员会做）二、过程：三、内容1、理念篇--知道和不知道？2、拜访篇--心动不如行动3、话术篇--完美的拜访是设计出来的73

理念篇知道和不知道？74猜中彩75人类最大的恐惧来自于未知世界的无知不知道是一种危机，一种威胁，一种恐惧。理念之一：

76不知道的两种表现形式？？77（1）你曾拜访过的客户中，是否有各种不同的客户性格类型？（2）你是否经常变换不同的推销策略？（3）你的推销模式的成交率是多少？（4）失败的原因是客户？你？还是推销方式？你知道还是不知道？业务员的不知道78爱人同志79理念之二：

不知道是客观存在的，是认识事物的开始80

生活中对待不知道的几种态度：（1）不知道等于不存在；（没市场，没客户）（2）不知道等于无所谓；（没问题，没关系，没办法）（3）不知道等于想知道，好奇并积极的探索！81理念之三：

人的进步就在于不断的减少不知道业务员的进步就在于将自己和对客户的不知道变成知道82

理念之四：

佣金的兑现来自于拜访83理念之五心动不如行动84结论：除非你去做拜访，否则永远你都处在不知道的状态当中烦恼、恐惧和压力皆因此而生。85

拜访篇心动不如行动86丑媳妇怕见公婆一、没信心（1）对自己没信心信心是拜访出来的恐惧来自动作的陌生，而不是来自动作的难度（2