信息数据中心项目管理标准

信息数据中心项目管理标准审批校核编制日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人同意人信息数据中心项目管理标准第一条范围本标准要求了项目管理职责、管理活动内容与方法、检验与考评、汇报与统计等要求。本标准适适用于信息系统项目过程管理。第二条目标规范项目过程管理，明确岗位职责，团体共进，使其项目目标保持一致，让项目一直处于可控、受控状态。第三条项目岗位职责遵照企业信息中心以集团/产业企业/区域企业三级管理模式，依照集团信息中心发展现实状况，信息系统分为专业型信息系统、通用型信息系统，现梳理项目组关键组员职责，详细以下所表示：项目组关键组员起源主要职责项目经理专业型系统由业务部门指派；通用型系统由集团/产业企业信息中心指派确认项目建设目标、实施范围及实施计划；确认项目业务需求；负责项目过程管理及整体管控；技术经理集团/产业企业信息中心审核及修正项目过程文档，确认项目技术需求；对项目实施进度、风险和质量进行总统管控；项目过程组织协调及帮助项目经理；关键用户业务部门、集团/产业企业信息中心、供给商参入项目需求调研和确认；参入用户测试、培训及功效确认；帮助信息系统推广及落地工作供方项目经理供给商1、参入项目过程管理，及详细实施与产品交付。2、严格推行协议条款；3、处理实际应用中产生需求与问题；第四条项目组主要工作内容项目组组员由业务部门、集团/产业信息中心、供给商等专业人员组建而成。主要工作内容以下：1、监控项目过程及状态，项目详细实施及快速落地。2、把控项目质量、进度、风险，并对项目结果负责。3、项目开启前准备及主持召开项目开启会议。4、制订项目计划，严格按照项目计划执行（项目计划模板请见附件3）。5、编制项目实施方案，配合完成需求及实施方案评审工作（项目实施方案模板请见附件6）。6、负责测试环境、正式环境搭建、系统测试及验证、培训推广、上线运维等工作。7、负责编制项目过程文档并进行知识转移。8、负责软件使用问题、BUG快速处理，及状态跟进。9、负责项目项目收尾及协议收尾工作。第五条会议管理制度1、每日例会、每七天例会、暂时会议、评审会议等详细工作按照项目计划要求执行或者依照项目实际情况执行。2、会议管理由项目项目经理负责组织，供给商项目组、业务部门配合。3、会议结束后项目组编制会议纪要，需签字确认，并抄送至业务部门、集团及产业信息中心。4、项目经理落实会议要求，并向业务部门、集团/产业信息中心汇报进度情况。第六条项目整体监控1、为了确保项目过程受控，技术经理帮助项目经理进行各项项目活动有效监控管理。包含项目计划跟踪、项目进度跟踪、项目风险跟踪、项目需求跟踪、项目工作跟踪等。2、项目监控过程按照责任分配方式进行任务分解，项目经理负责对项目整体进度和项目计划及时跟踪，确保项目能够按照预定时间、进度完成目标。3、技术经理帮助项目经理负责对项目中识别出来各项风险和风险管理计划进行跟踪和管理，确保风险能够得到躲避和处理，并随时将项目风险情况汇报给集团/产业企业信息中心。4、为了有效管理项目过程中各项待处理事务和任务，项目经理负责项目执行过程中发觉问题都登记到信息系统工作单中。信息系统工作单被用于统计和跟踪在项目执行过程中发觉问题。5、项目文档管理贯通全过程，文档规范管理是项目规范管理基础，也是ISO9001质量体系要求。从工程开始、实施到验收阶段各个步骤，都形成对应文档资料，做到每件事情都有书面依据，确保工作效率，更方便了系统维护。项目监控详细内容以下：项目阶段项目活动任务责任人监控模板项目监控产品确保抽查项目交付件项目经理、技术经理过程确保检验项目管理流程遵照情况项目经理、技术经理汇报管理天天监控，提交周报项目经理、技术经理附件8项目周报模板风险归档项目经理、技术经理附件9风险管理模板问题归档项目经理、技术经理附件1信息系统工作单项目变更需求变更项目经理、技术经理附件1信息系统工作单进度变更项目经理、技术经理附件3项目计划模板第七条质量管理质量管理包含项目管理和软件产品两方面质量管理，项目管理质量重点监控全部项目活动是否按照预先确定工作要求完成；软件产品质量重点是确保系统符合集团项目建设要求。软件产品质量管理以下：质量管理活动活动内容责任分配业务部门集团/产业信息中心供给商项目质量规划判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应怎样达成这些质量标准。项目标质量标准包含功效性、稳定性、经济性、适用性、可靠性、安全性、可维护性、移植性、服务时间、服务能力、服务态度等指标配合主导配合项目质量确保定时评定项目总体绩效，建立项目能达成相关质量标准信心。该项目过程对项目最终止果负责，而且要对整个项目过程负担质量责任。全体项目干系人应在质量确保活动中发挥作用，尤其是企业业务部门领导及企业高层。主导配合配合项目质量控制监测项目总体结果，判断它们是否符合质量标准，并找出怎样消除不合格绩效方法。通常采取软硬件测试和过程评审等伎俩来控制项目质量配合主导配合质量过程实施项目组负责测试计划或者测试方案评审，业务部门负责测试结果确认。项目组将测试结论汇报至集团/产业信息中心及业务部门。（项目测试方案模板请见附件7）配合配合主导项目管理质量是确保每个关键阶段都有质量标准，按标准进行审核，严把质量关，在每个项目阶段设置阶段检验点，确保各阶段工作按照要求完成，以预防阶段工作中错误延续到下一阶段。项目管理质量详细以下：质量管理活动活动内容责任分配业务部门集团/产业信息中心供给商需求调研调研内容是否完备；配合主导配合调研内容描述是否清楚；调研汇报是否得到签署（需求分析汇报模板请见附件4）；设计开发需求详细处理方案经检验是完整、正确；配合主导开发团体正确了解需求；开发及开发管理工具选定并已经准备好；设计阶段发觉缺点得到处理；开发人员熟悉开发工具；开发和测试方案经过同意；单元测试单元测试覆盖率、执行率、经过率达成预定目标；配合配合主导子系统测试规则覆盖率达成要求；测试环境准备完成；测试工具、数据、管理软件就绪；测试方案等经过同意（测试方案模板请见附件7）；测试人员经过培训；系统测试子系统测试执行率、经过率达成预定目标；配合主导配合子系统测试规则覆盖率达成要求；子系统缺点已经修复；整合测试、压力测试所需数据、流程参数准备就绪；测试方案经过同意（测试方案模板请见附件7）；测试人员经过培训；验证评审系统测试执行率、经过率达成预定目标；主导配合配合系统测试发觉关键缺点已经修复并经过重新测试；现场系统集成完成；现场系统布署完成并经过测试；真实配置参数表准备就绪；测试方案及测试结果与客户达成一致（测试方案模板请见附件7）；全部项目干系人经过培训；第八条进度管理项目经理作为项目进度管控第一责任人，技术经理帮助项目经理定时分析项目状态、计算项目偏差、分析偏差原因，针对性地制订纠正方法，监控纠正方法执行效果，确保本项目成功快速实施。项目进度管理详细方法以下：影响原因详细方法责任人项目范围广和任务量大项目标质量要求和期望过高项目技术难度项目资源情况项目管理水平用户参加程度需求变更实施过程中企业组织架构重组1.采取工作分解结构将整个项目分解为若干个阶段，建立明确项目里程碑；2.项目进度定时评审与跟踪。依照项目计划和进度对项目标实施过程连续控制；3.获取领导支持，建立沟通机制，定时汇报；4.加强业务、技术交流及培训，有必要时进行技术及人才引进；5.严格按照需求变更管理监控进度；6.统计每一项活动实际开始时间和实际结束时间，做好偏差分析并偏差汇报项目经理第九条项目风险管理项目风险管理实际上就是贯通在项目实施过程中一系列管理过程，包含风险识别、风险分析、风险控制、风险跟踪。在项目标整个生命周期内，很多实施计划及管理决议都可能受到未知原因影响。当不能准确预测未来情况时，项目管理人员不能被动地等候风险发生，而是应按照《附件9项目风险管理模板》严格监控与应对项目风险。项目风险管理应对方法以下：项目风险分类应对方法责任人项目团体风险1.选择适合项目经理2.创建并完善项目人员计划3.和人力资源部门一起寻找，取得适合人力资源。及时升级人力资源相关问题，寻求管理层帮助5.指派额外人力资源，实施技能转移6.定时地举行会议，汇报项目标进展状态7.实施团体建设相关活动项目经理、技术经理需求风险1.建立和恪守标准变更管理流程2.统计需求，协议要求义务和进度计划，与合作方一起检讨，并得到合作方同意3.执行需求缺口分析，判断是否出现项目范围问题。依照需求缺口分析结果，确定新项目范围，在适当时候，取得合作方同意，更新基线合作方风险1.和合作方项目经理沟通讨论相关问题，书面提出我方担心事项2.把问题和影响度反应到《附件9项目风险管理模板》中。假如问题没有快速地被处理，提升问题到双方上层管理层3.评定我方是否能够增加额外服务费用来处理风险管理风险1.评定项目管理与监控不充分原因，制订改进方案2.指派各专业责任人参入项目，明确职责，并纳入绩效考评和年底考评3.建立双方问题升级流程，及时地升级未能处理问题4.确保得到管理层监管和帮助。（譬如：利用项目汇报会议，合作方访问）技术风险技术交流、培训学习、雇佣顾问以及为项目团体招聘适宜人才第十条项目文档交付标准1、项目过程交付标准包含：项目计划、项目实施总体方案、软件需求分析说明书、系统设计说明书、测试汇报、操作说明书、验收汇报、会议纪要、项目周报。2、项目过程文档编制规范，请见附件-项目文档模板。第十一条项目验收标准验收汇报模板请见附件5，详细验收内容以下：验收管理活动活动内容责任分配业务部门集团/产业信息中心供给商验收自评内部组织验收评审配合主导配合验收准备确定验收小组组员；交付标准文件评审；依照协议中验收标准及要求检验所项目功效及其配置是否完整，是否满足协议要求，做好验收准备配合配合主导验收标准确定验收小组组员依照协议范围列出内容评审，以功效是否实现，业务是否满足要求作为验收标准，即在提供功效正常运行情况下，运行结果正常主导配合配合验收条件确定供给商提交“项目交付标准”内容，经集团、产业信息中心、业务部门认可正确无误，且经过了协议全部功效、性能、安全性测试、试运行正常配合主导配合验收流程确定供方项目经理提交验收汇报及交付文件---->技术评审-->业务评审-->组织验收会议—>验收小组意见-->验收汇报签字-->用印流程主导主导配合第十二条系统上下线管理1、上下线申请供方项目经理提交《信息系统工作单》。项目经理帮助集团/产业信息数据中心、业务部门共同完成上线、下线评审工作。满足上线条件后，由集团信息数据管理中心指定专责人员公布上线、下线通知。2、上线运行项目经理协调业务部门、集团及信息中心上线条件评审，系统符合上线要求后，实施上线，该信息系统即为正式在运信息系统，需严格按照关于信息系统运维方案和安全管理相关要求纳入日常管理。供方项目经理负责制订运维方案，并严格按照运维方案执行。计划上线试运行期为三个月左右，详细时间可依照系统复杂程度及实际运行情况对应调整。项目组帮助业务部门搜集一系列遗留问题分析汇总,供给商负责处理处理，业务部门负责确认。供方项目经理帮助项目经理依照上线试运行整体情况，进行试运行分析。系统上线试运行期间，未发生影响用户使用故障、未发生因软件缺点而造成系统停运重大故障、未进行较大变更等，可认为该系统上线试运行期间稳定运行；不然需待系统整改完善后重新开始上线试运行。系统上线试运行期间如发生变更，需对变更部分及相关功效重新按上线试运行申请流程组织上线试运行，测试经过后再安排上线试运行。3、下线管理项目经理负责下线系统管理工作，确保业务流程归档，数据备份存档。下线前需相关业务部门同意及同意。4、资料归档上下线过程文档，统一由集团信息数据中心确认归档。第十三条需求以及问题管理需求等级分类评定等级详细描述处理时限紧急需求协议范围内，缺乏功效点造成影响正常使用在3天内公布程序协议范围内未能满足实际要求或者领导关注需求主要需求协议范围内，附加功效缺失在3天以上，7天以内完成处理方案或者公布程序协议范围内，人机交互不友好或未验收情况下对已使用主要功效变更通常需求对于系统改进或创新性提议，非处理当前系统使用方面障碍可集中汇总后阶段性地统一公布增加原协议不具备功效2、问题等级分类评定等级详细描述处理时限紧急问题操作引发异常BUG错误；系统编码不严谨或者编码错误引发系统异常；需要在1工作日内处理完成。系统参数、流程条件、角色权限设置错误出现异常主要问题系统与外部软件、设备连接接口问题需要在3天内处理完成系统中数据与实际数据不符合通常问题响应时间慢需要在5天内处理完成编码不规范合理影响系统稳定运行（重启服务）3、需求以及问题申请系统操作人员在使用系统时提出新需求以及问题，需要填写信息系统工作单。要求需求以及问题提出人写明原因、用途和目标，需求以及问题描述要清楚，要求完成时间要明确。当碰到非常紧急需要及时处理需求以及问题时能够采取电话、短信及时联络项目组，随即在需求记录表中进行补报。4、需求以及问题分析审批项目经理帮助业务部门从业务角度分析需求以及问题合理性，不符要求，不进行处理并提出提议并回复需求以及提出人。符合要求，在需求以及问题申请单中填写审核意见。对于需求以及问题提出人描述不清楚或者需要补充完善地方，需补充提出提议处理方案。业务部门领导审核经过后，需求及问题工作单由项目组统一将分析结果，抄送至集团/信息中心。5、需求开发以及问题开发处理供方项目经理严格按照需求以及问题等级和分类时限要求，确认计划完成时间，对于不能准期按照计划开发处理完成，应以书面文件说明情况后，上报项目经理、技术经理处。供方项目经理对需求以及问题处理结果进行自测，完成测试汇报，并提交项目经理、技术经理处核实。待业务部门、项目经理、技术经理最终确认后方可实施。6、资料归档需求或者问题得到处理后，统一由集团信息数据中心确认归档。第十四条系统缺点管理1、缺点是指重复出现系统问题或者异常，详细等级内容以下：评定等级详细描述处理时限重大缺点严重影响系统运行，造成系统瘫痪或停顿等。在任何时期出现重大缺点时，不论缺点产生方为哪一方（甚至第三方）原因，必须马上响应，并立刻着手进行处理。需要在2小时内处理完成。严重缺点没有引发业务系统业务停顿，但造成部分其余业务停滞或中止等。应在4小时内处理完成。通常缺点没有影响到整个工作正常运行，但为了系统今后正常使用必须加以修改或完善。在1个工作日内提出详细处理方法和处理时间计划安排，需在5个工作日内处理完成2、缺点登记在使用系统时发觉系统缺点，填报《信息系统工作单》。当碰到非常紧急问题时候能够采取电话、短信通知项目经理、技术经理及分管领导，随即进行补报工作单。3、缺点审核技术经理帮助项目经理对提交缺点问题进行分析，从业务角度分析问题合理性，并与供给商进行交互，立刻缺点定位，并向集团/产业信息数据中心、业务部门汇报，4、缺点整改依照缺点处理时限要求，组织供给商进行缺点整改。业务部门负责缺点整改结果确认，技术经理帮助项目经理监控整改过程，并向集团、信息中心汇报。5、资料归档过程资料统一由集团信息中心归档管理。第十五条程序公布1、制订计划供方项目经理依照程序公布需求进行计划确定及确认公布时间。项目经理、技术经理依照程序公布计划确认时间，并向业务部门、集团/产业信息中心汇报2、程序公布测试依照程序公布计划，联合业务部门、项目组进行升级程序测试。组织项目组相关人员重复程序测试，满足要求为止，不然继续程序完善修改、测试。项目经理、技术经理共同为测试结果把关确认。项目经理及时向业务部门、集团及信息中心汇报测试进度及状态3、程序公布供方项目经理依照程序完善最终止果，组织编制测试汇报等工作。项目经理、技术经理测试汇报确认，测试汇报审核经过则组织正式公布程序。正式公布程序应在不影响日常办公下进行，正式公布程序前应提前通知业务部门、集团/产业信息数据管理中心，并得到审批后，方可公布程序。4、资料归档产生过程文档资料，统一由集团信息中心归档。第十六条检验与考评对本标准要求管理活动进行检验与考评，奖惩方法可参考内审制度执行。考评内容以下表1所表示：考评内容序号考评项目考评标准执行部门监督人1上下线成功率100%项目组业务部门领导、集团及信息中心2程序公布准确性100%项目组业务部门领导、集团及信息中心3系统需求及问题满足率97％以上项目组业务部门领导、集团及信息中心4系统缺点整改率100％项目组业务部门领导、集团及信息中心5交付标准100%项目组业务部门领导、集团及信息中心6验收标准97％以上项目组业务部门领导、集团及信息中心7质量管理无重大、严重缺点项目组业务部门领导、集团及信息中心8进度管理无偏差项目组业务部门领导、集团及信息中心9项目风险无风险事故项目组业务部门领导、集团及信息中心第十七条汇报与统计汇报或者统计序号名称责任部门保留地点保留期限1信息系统工作单信息数据管理中心集团档案室五年2项目会议纪要信息数据管理中心集团档案室五年3项目计划信息数据管理中心集团档案室五年4需求分析汇报信息数据管理中心集团档案室五年5项目验收汇报信息数据管理中心集团档案室五年6项目实施方案信息数据管理中心集团档案室五年7项目周报信息数据管理中心集团档案室五年8项目风险管理信息数据管理中心集团档案室五年9项目测试方案信息数据管理中心集团档案室五年第十八条附则1、本方法解释权归集团信息数据中心。2、各事业部或直属企业可在本方法要求范围内，可制订对应实施细则，报集团信息数据中心审批经过后执行。3、本制度自发文之日起执行。第十九条附件-项目文档模板项目文档格式可参考以下模板标准编制，考虑到每个项目实施内容不一样，项目过程文档详细内容可参考以下模板作适应调整与完善。附件1信息系统工作单信息系统工作单系统名称提出日期提出部门提出方式提出人员问题类型需求□问题□缺点□程序公布□上下线申请□其余□工作内容业务部门责任人信息中心接收人员签字附件3项目计划模板编号执行阶段执行活动关键产出物工作量任务分配开始时间结束时间里程碑业务供给商信息1项目开启1.1确定项目组组员1.2双方见面会会议纪要1.3项目详细实施计划编制1.3项目详细计划签字确认项目详细计划1.4建立项目沟通机制及沟通方式沟通计划1.4项目关键文档模板确定周报（周计划）、日报1.5建立项目管理制度项目管理标准1.6办公场地及环境准备1.5正式项目开启会议开启会议PPT是2项目规划组织需求及实施方案汇报评审会议，阶段论证《需求及实施方案》是3实施准备阶段评审是4项目实施阶段评审《会议纪要》是5系统上线5.1上线申请及确认《上线申请》5.2公布上线通知是5.3试运行6项目验收7.1试运行情况分析及评审会议纪要7.2验收申请及验收汇报《验收汇报》7.3依照协议要求及实施方案（包含需求部分），进行分析7.4技术交底及知识转移7.5组织验收评审会7.6业务部门验收评审及签字盖章是共计签字确认：附件4需求分析汇报模板第一章概述1、项目背景2、项目目标和意义3、进度要求第二章假设包含与业务需求相关一系列假设、约束，如满足什么条件才能业务上线、企业流程正常走完等。第三章业务需求业务需求ID业务需求描述优先级(高中低)BR11、业务流程描述包含业务流程模型工作流图形表述，以及叙述工作流和关键流程属性；描述一个较高层级业务用例模型，能够使用图形符号和文字，以制订用户特定角色怎样使用系统；描述各类资源（硬件、软件和人员）之间交互和使用。2、业务流程图经过流程图形式对业务进行整体说明3、业务角色描述参加该业务需求业务角色4、业务功效需求业务功效需求ID业务功效需求描述BFR1.1BFR1.2BFR1.3BFR1.n5、业务非功效需求业务非功效需求ID业务非功效需求描述BNFR1.1BNFR1.2BNFR1.3BNFR1.n6、需求验收标准业务功效需求验收标准，目标是为每个业务功效需求描写验收标准。业务功效需求ID验收标准BFR1.1BFR1.2BFR1.3BFR1.4BFR1.5业务非功效需求验收标准，目标是为每个业务非功效需求描写验收标准。业务非功效需求ID验收标准BNFR1.1BNFR1.2BNFR1.3BNFR1.4BNFR1.5BNFR1.n第四章存在问题及风险业务实现后，可能产生风险或问题。附件5项目验收汇报模板第一章项目回顾**项目从**年**月**日开启至**年**月，历时**，在集团有限企业与**双方领导大力支持和关心下，****和集团有限企业项目组关键组员辛勤努力，先后完成了**等阶段性项目任务，各阶段工作基本按计划完成。各阶情况以下：工作任务工作及协议内容是否满足要求责任人确认第二章项目总体评价项目验收小组一致认为，系统运行稳定，满足协议要求，实现了项目目标。同时，项目验收小组一致认为，项目实施是成功。双方项目组把对软件系统了解与对企业管理深刻认识有机结合起来，并应用到整个实施过程中。经过规范基础管理、业务管理流程，在系统全方面应用基础上有效促进了企业管理规范，并将对企业综合管理水平深入提升产生主动影响。实施项目标成功得益于以下几个方面：满足协议要求及业务要求；双方领导对项目标重视及对项目组工作大力支持；集团有限企业各部门部对项目组工作主动配合；第三章项目验收综合以上各方面原因，项目验收小组认为，项目实施达成了预期效果，符合集团有限企业提出**需求或目标，满足协议要求，同意对该项目进行验收。项目验收并不表示双方合作结束，而是标志着双方合作新阶段开始。本汇报签章确认后，标志**工作已完成，可按关于程序转入技术支持服务阶段。验收签字验收签字集团有限企业***********供给商________________________________________________________企业签章企业签章年月日年月日附件6项目实施方案模板第一章概述1、背景说明2、项目目标3、实施范围组织范围系统范围第二章实现方案1、数据标准化公共基础数据业务基础数据部门设置单位设置员工定义2、功效实现依照业务实际需求结合系统界面对系统功效进行详细说明第三章实施方案1、实施策略2、项目组织项目组职责项目组织依照集团项目组职责，双方成立联合项目组，项目组详细组员以下：企业姓名项目岗位职务手机EMAIL供给商3、里程碑计划里程碑计划需依照实际情况，由各项目经理进行细化与调整。任务名称工时开始时间结束时间1项目开启阶段2创建项目组织3制订项目章程4项目主体计划制订5项目开启会召开6项目工作环境准备7阶段评定8项目规划阶段9项目组人员培训10需求确定11试点单位确定12应用方案制订13实施方案制订14阶段评定15项目试点阶段16基础数据准备17应用程序及数据库升级18最终用户培训19系统并行及问题处理20试点验收21系统推广阶段22推广单位基础数据准备23数据库升级24最终用户培训25系统并行及问题处理26各推广单位验收27系统运维阶段28制订运维方案29编写惯用问题手册30系统管理员培训31阶段评定32项目验收阶段33验收方案制订34项目文档与技术资料交接35项目验收36售后服务交接4、培训方案及计划为确保实施项目项目按时保质完成，需要在项目实施过程中建立完善培训机制，针对不一样人员层次制订不一样培训目标及培训计划。4.1组织保障成立项目组，专门进行培训管理，可由项目关键业务小组组员组成。培训管理小组主要负责拟订详细培训计划、组织方式、培训制度与考评方法，并经项目组审核后公布。4.2培训层次培训可分为以下层次：管理层培训意在向中高级管理层沟通项目计划和实施路线、介绍信息管理系统概念、以及对项目管理方法和标准汇报。高层了解项目标实施路线及对应管理方法，加强对项目标支持力度。系统管理人员培训系统管理员是指对本信息系统全部功效、管理标准、本单位流程有深入了解，能够负担管理信息系统安装、日常维护、故障排除等工作。能够对管理信息系统提出建设性意见信息化管理人员或相关管理专业人员。系统管理员对管理信息系统正常运行负责，他是单位能否成功实施并稳定运行关键组员之一，是业务骨干。系统管理人员将在专职培训顾问培训和指导下，学会怎样对应用系统进行日常维护。最终用户培训最终应用信息系统员工进行培训。最终用户将在专职培训顾问培训和指导下，学会怎样应用系统进行最终用户所属岗位日常管理工作。最终用户培训时，需要做到每人一台电脑，能够经过网络连接到真实系统，并在培训过程中完成系统初始化工作。4.3培训方式项目培训管理小组负责策划和实施各种培训并衡量其有效性。为确保成功技能转移，将采取以下几个方式：课堂培训针对各种专题开设培训课程，使参加培训人员集中到某一课堂中进行学习与交流，如学习系统各模块应用功效等，通常依照参加培训人员数量及项目进度要求划分成几期培训班依次或同时进行。课堂培训由用户方进行组织，由供给商培训顾问负责培训，由用户方进行质量考评。交付文档项目实施过程中交付一系列文档也是技能转移必不可少媒体。这些文档可作为日后深入培训、推广或联合工作小组主要参考。视频课件依照设计信息流程和系统功效设置，录制视频课件，降低后续培训成本以及降低地域、参加培训人数、师资等传统培训约束。4.4培训方案在以上培训计划实施过程中，供给商认为最复杂，风险最大培训工作就是推广阶段最终用户培训。因为各位最终用户能否具备正常使用系统操作技能直接影响系统能否上线。所以，需要尤其重视对最终用户培训。为确保培训质量，供给商与集团一起，制订培训规范，严格按照要求流程对各类培训进行组织与控制。培训方案流程包含制订培训方案；进行各项培训准备；培训实施；培训考评。培训考评采取双向考评方式，分别对教师进行评定和对学员进行考评。5、质量管理质量定义项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求过程。经过我们多年实践经验，IT项目标质量管理极难，因为很多用户都是在项目早期极难对系统有一个详细描述，在实施过程中伴随对系统认识加深，又会提出很多自认为合理需求。所以在项目早期，加强对客户关键用户系统培训，不停与用户方进行质量要求沟通，对以后项目质量控制起到预防作用。质量需求文档性交付物质量要求具备规范性、完整性、可读性；系统运行质量要求稳定性、可操作性、响应速度、安全性、功效满足性、扩展性、可维护性等；知识转移质量要求建立一支用于系统后期优化、改进队伍。质量控制方法确定质量控制方法是建立内部质量控制，定时进行质量评测（质量确保计划），采取工具是测试及评定，在实施管理过程采取戴明质量管理体系（PDCA）对质量进行控制。第四章