绩效管理流程规范化研究8

1/7长的一段时间了，但绩效管理的实施效果却并不甚至由于实施绩效管理，导致企业管理步入困境，影响到企业的在呢？原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩当等。笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程要组成部分。从微观角度上讲，绩效管理关系到合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业实现以与整个企业的和谐、健康发展。但是，尽管很多企业都十分重视先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面：绩效管理不仅没有有效激励员工，没有服务于人力资源管理其他板块而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在所实施的绩效管理产生较好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入绩正确，绩效考核选用的工具不恰当等。但就笔者认为，做好绩效管理的施过程中存在的问题讨如何做好绩效管理的方略，其着手的第一步还是在于通过分在实施中所显现出的问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避的误区以体来讲，当前有些企业实施绩效管理之所以会遭遇困境，其原因主要在。营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。然而，在我绩效管理的现实中，管理者们正是由于对战略目标的达成的过程和识，误认为只要严格对待员工个体的绩效管理，战略目标必然会自轻视、的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致员工绩效较的绩效却欠佳的尴尬境地。其实，绩效管理的根本目的就是实现企目标的实现，反而会给员工从心理对企业所实施的绩效考评造成一一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的该整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视。并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其员工过去的业绩、能力等各项绩效指标。但绩效管理的目的不是为了考核作，其根本目的是为了通过对员工过去工作信息的收集，整理和分析，与效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。这也正的落脚点和归宿点。但现实是一些企业所实施的绩效管理仍只停留在表的是重在如何评价员工的过去，而并未从评价的过程中所收集信息来探讨善的方略。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业的用人环境和留人，企业的人才竞争力将会受到削弱，使得企业在激烈的市场竞争中丧失参和权力。同时企业的员工也可能对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企实这样做会对整个绩效管理的实施产生极为不利的影响，严重地甚至会使的实施效果毁于一旦。因为轻视绩效反馈会使员工个体产生企业对其不信，同时面对绩效考评，员工有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有申诉，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考评显现出的问题提供智力援助些绩效反馈工作未做好，未开展有效的绩效反馈沟通，所实施的绩效管理善的力度和可能性都将会十分有限。因此，绩效管理的实施人员务必要重管理过程中的一大通病，因为其并未从根本上认识到绩效管辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常节的有效“辅助”。而且绩效管理的四大环节之间是有着严密的评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的逻辑2/73/7工程。实施绩效管理的影响面将会波与到企业的正运转好这个系统工程。而现实是，一些企业的人力资源部门的权力仍停留管理阶段时的权力体系中，充当的只是执行层面的角色。在面对人力资源管的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的大，人员配置也比较少，导致企业所实施的绩效管理根本不可能正常开展下时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。同时这也造所显现出的问题，我们不难看出当前有些企业所实施的三个最为显著的特征：一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注重对方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作以改善后期的绩理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和相关，员工只是单纯的被考核的对象，这样一方面造成了员工主观能动性难力设计的不合理导致绩效管理不能有效实施，部门权力的限制一方面使立威信，另一方面使部门的协调也受到了不应有的阻碍。因此，面对所二、实施绩效管理应坚持的几个理念只有在绩效管理的实施过程中融入正确的理正确认识，才能有助于避免绩效管理步入绩效管理的困境或带来以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展高客观参考依据。绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系统的有效运转。企业管理人员要想充分人力资源管理系统的应有将绩效管理定位于人力资源管理的关键，采取谨慎和重视、负责。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手，绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实员一方面要重视绩效考核结果的运用，另一方面也要注意对理追求的不是员工前阶段的工作的业绩如何，而追求的是通绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的。其观因素。绩效管理就应该通过绩效管理实施过程中的各个环在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不断与员工沟通和4/7匹配。组织文化就是指组织内绝大多数组织成员的行为作风和认可的价值、评估指标的确定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。若是二者不相最好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会导，绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。但是当前有些企业在时采取非透明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被酬和职务的升降密切相关，一方面导致一些人对绩效管理充满恐惧感，因的个人职业生涯的发展，另一方面又导致一些人对绩效管理的实施以漠然。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是一施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除备条件在导入绩效管理方法，运用绩效管理制度服务于企业绩效提升时，企业应里所说的部门权力设计是否合理是指部门被赋予的权力是否与其所承担的作职责相匹配。因为只有真正做到权责对等，才能一方面从外显层面上保到切实有效的执行，另一方面从内显层面上使执行人乐于执行相关的制度作任务。如企业对人力资源部门的定位是决策部门还是执行部门，若是企资源管理水平仅只是传统人事下的工作任务和管理水平，将人力资源部门门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企业需导入绩效管理方法服务提升，人力资源部门只有定位于决策部门才能保证此项方法能够真正发挥。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维的和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所力作后盾支持。因此，企业在导入绩效管理方法时，首先的一步就是审视否与企业文化相协调。企业文化作为企业在长期生产经营实践过程中逐渐拟定的绩效管理策略与企业自身的文化相比较，审视二者是否相协调。若匹配，企业就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。因为只相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行。要是强制化相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使资源管理过程中的一个永恒的话题，实施绩效管理更是需要各个层面的管员工之间，管理人员与员工之间展开持续有效的沟通。这里所说的做好宣指人力资源部门要向广大考核对象积极传播绩效管理的目的、策略、方法的配套服务制度，使其一方面能够从心理和理念层面上对绩效管理有一个认识，另一方面从行为层面上知晓应该做什么以与怎样作的问题。开展绩效5/7个预测性的检验，让广大员工来审视企业即略，又是为导入绩效管理设定一个“缓冲区域”，使广大员工能够给四、绩效管理具体实施方法探讨就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶。绩效者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总哪一具体时间段开展什么工作以与谁来做，做的具体效果要达到什么水平性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效阶段。如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的(Specific),指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的(Measurable),指绩效指标要尽可能能够进效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限(Time-bound),是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一6/7这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须的人员进行培训。主要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。当然，在对负责绩开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人员就是指参估工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同下属，被考评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只有明确界定员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要是从职业道技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操守完成与之施阶段。个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的绩公正性，进而关系到依据评估结果所制定的人力资源管理的政策的正确性就评估的实施来讲，其主要包括两方面的内容：其一，绩效考核方法的选绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要题；其二是实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。一般核方法的选择主要是依据待评估职位的工作内容的特性来确定，如有的职事件法进行考评，而有的职位又比较适合于目标管理法进行考评，面对这需要的就是有针对性的选择考核方法。对实施过程的监控则主要是做好两本着认真、负责的态度收集、分析和汇总数据信息，因为所收集的数据既评估结果的制定提供客观、公正的事实依据，也有利于为后期的绩效改善断策略；其二，持续不断的开展绩效沟通，通过持续不断的绩效沟通一方据现实环境的变化变更绩效目标，从而保证目标的动态性和可操作性，另协调绩效管理在实施过程中由于人为因素干扰所产生的不利问题，积极稳轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应与时与员工进行通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。同时开展反馈沟通实质是一文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个发展。这也有利于促进组织目标实现。那企业如何才能做好企业的绩效沟通呢﹖依据笔者来看，绩效反馈沟通可以按以下步骤实施：(1)沟通对象的分类。实施一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。依据考评表和考评结果将沟通的对象从横向层次和纵向层次展开分类。(2)绩效沟通的总的定位。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通