事业部制管理模式

事业部制管理模式本期提要[事业部制管理模式]在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢?又该如何构建和应用呢?我们将分两期来和大家探讨一下。本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部黄文颖本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点？这涉与第二个问题。第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在表1事业部组织结构中事业部与总部定位表权权限完全的经营自主权事业部重大事项的控制与监总部控权管理内容生产经营活动(设计、生产、销售等)策、财务功能定位利润中心监控、协调与服务斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：(1)(2)每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以与控制体系。(事业所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以与相关岗位设计。所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。事业部制管理模式图首先，明确总部和事业部各自的定位。事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分表2事业部制管理模式下的总部/事业部定位解解释略指引，并监督事业部的执行情况投资、融资活动制定公司整体的人力资源规划以与基本政策与奖惩进行跨事业部项目或者业务往来的整体协调市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面工作位战略管理中心财务控制中心人力资源管理中心经营协调中心经营运作中心生产管理中心业务服务中心体现则集中分散经营总部事业部序号1234123其次，根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的A集团为例，设计相关的部门。具表3部门设计举例序定位所设计的部门号战略投资部(或者设计高级行政部门，将战略规划战略投资部(或者设计高级行政部门，将战略规划作为部门职责的一部分)财务管理部人力资源部(或者可以根据公司实际业务的需要将人力资源管理与行政管理合并一个部门内)经营协调部(或者设计高级行政部门，将事业部之间的经营协调活动作为部门职责的一部分)市场管理处、运营处(生产运营)、行车安全处(支持生产运营的部门)、行政人事处、财务处。战略管理中心财务控制中心人力资源管理中心经营协调中心经营运作中心生产管理中心业务服务中心2总部34事业部3即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。(未完待续)(作者系新华信管理顾问XX顾问，任何发表、须先得到许可，联系方式291/376)应用黄文颖上期内容,请点击2、权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，容与权限的匹配，制定权力分配表。第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理(包括投融资管理)、人事管理以与经营协调四大方面进行细化，具体如图2：第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以与解释如下：图6-3总部与事业部职权定义其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的X围之内，本文就不一一列述。总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：图4总部与事业部间权力分配框架在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分配为例。(见表4)表4举例：人事管理权限列表建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。3、控制体系设计管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过如图5所示，该模型涉与四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以与辅助支持。做什么”的问题。第二层面，即包括业务管理方面(D&C)和财务监控方面(C)的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以与高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高(A)”的问题。5事业部制管理控制模型首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所示。战略调研的目的在于保证公司以与各个事业部制定科学可行的战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规。最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。图6战略决策管理主要工作内容其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划、事中监控指导，以计财务管理系统来细化其中的内容。简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以与财务分析。具体内容见列表5：业务管理财务监控计划1年(季、月)度经营计划1预算编制－编写预算方案－组织并下达预算要求－编写预算框架－审核预算内容1预算分解－总部拟定预算分解总体方案－事业部拟定预算建议－总部和事业部之间进行预算对接－总部综合平衡预算指标分解方案监督和指导1每季(月)经营分析1经营调整计划资金管理总结和分析1终期经营总结与汇报1分析报告－资产运营分析表5业务管理与财务监控的管理内容第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。辅助支持层面主要从考核与激对事业部高层的考核。也部业绩评价衡计分卡(BSC)、关键绩效考核指标(KPI)等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。前各大企业与理论研究所关注的重点。各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。总结事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力(重大决策权、合理监控权、高层人事权)，然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理同样各部分之间也是相互支持，互为体现。总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。事业部制管理模式应用介绍(1)企业背景随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。A公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持，期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来，主要表现在：a．事事请示汇报，决策效率低下。在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不与时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。b.事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态。事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。c.资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急。总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。(2)问题诊断归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点：a．总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。b．总部缺乏对事业部以与主要负责人的绩效考核体系，以与相应的激励体系缺失。c．总部缺乏制定有