如何做好项目管理规范化和精细化

如何做好项目管理规范化和精细化

现在的建筑市场价格的透明度越来越清晰，由过去的政府调控价逐步向市场化发展，建筑企业之间的市场

竞争由单纯的价格战向理性化竞价发展，进而发展为由集团规模化竞争转向品牌规模化竞争。为适应品牌规模

化企业发展之路，我们必须做好扎实的基础管理工作，在不断扩大市场营销的同时，更要以规范化的项目管理

和精细化的项目运作程序，实现项目的经营管理目标和提高项目履约水平。六公司自2003年推行总公司和局集

团倡导的项目管理规范化和精细化的模式以来，根据2005年度项目管理现状调研报告反映的情况，取得了明显

的效果,但也存在一些问题。对如何做好项目管理规范化和精细化工作，浅谈如下做法：

一、抓住项目管理的核心，以项目履约、消灭项目亏损和提高项目效益为突破口，规范和建立健全项目管理制

度体系

1、项目管理的核心是动态的目标管理，系统的准确的目标核定是项目管理的前提。动态管理应在两个层次上实

现:第一个层次是企业建立有权威的动态管理层(经营决策层),能够调动企业的现有资源,实现生产资料优化组合;

一个企业同时承担多个工程项目,抓住这些项目高峰期错落起伏的时机，统筹安排，实行生产资料的有效调动,

使资金、人、机、材、技术得到最大限度的利用,既有重点又照顾全局。本层次对外负责开拓市场、投标报价、

多种经营，对内则抓好公司大的宏观控制和动态平衡。本层次的具体工作是：制定公司整体网络计划，制定管

理层和项目层的职责，制定第二层次机构和各项费用，抓好信息跟踪，发现薄弱环节，立即实施动态调整，以

公司的整体优势作为各项目经理部的资源保证，确保各项目顺利完工。公司各职能科室要全面、及时的为各项

目部做好服务配合工作。第二个层次就是每一个工程项目的动态管理,即对某一项目投入的生产要素实行优化配

置，做到人尽其责，物尽其用。本层次的项目管理组织中既有职能系统的竖向联系，又有以项目为中心的横向

联系。纵向，公司各职能部门对所有项目的各种专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察的责任；横向，

项目经理对参加本项目的各种专业人员均负有领导责任，并按项目共同目标组织起来共同配合工作。这两个层

次的相互结合，才能使全企业更好的实现动态管理和优化组合。

2、项目履约、消灭项目亏损和提高项目效益是目前项目管理过程中需要克服地三道难题，只有完善严密的制度

建设做保障，才能攻克。

项目在履约过程中，应加强前期控制，各个部门之间加强沟通、协作。成本的控制与收益的提高是公司全体员

工的责任。要从根本上解决问题，需要全体员工不断加强学习，不断提高。在预（决）算报甲方之前，公司对

预（决）算进行审核，力求报出的预（决）算尽善尽美，达到提高收益的目的。

对于项目亏损，首先，要对所有亏损项目进行全面审计，真正查找出原因。对收入确认的依据要进行重新核实、

对实际成本与决算总价进行对比分析、充分反映项目的真实成本等。同时，还要对亏损项目进行管理制度评审

如：项目是否执行了集团、公司的有关规章制度，是否建立了有效的内控制度、是否还存在管理上的缺陷和漏

洞等。另外，是否按公司的相关程序办理，在经营管理上有无重大经营决策失误，签证和索赔是否到位，或因

对业务疏于监管、不严格履行审批手续造成效益严重流失等行为，项目管理人员有无弄虚作假、营私舞弊等违

规、违法、违纪行为等。在总结经验分析原因的基础上，建立亏损项目责任追究制，以此形成内部监督控制的

长效机制，在此基础上真正把握住项目亏损的几大原因，制定措施加以控制，弥补不足和缺陷，使亏损现象在

项目二次经营中不再出现。

要想提高项目收益，就要以量入而出，全员参与成本管理。

成本管理应包括直接成本和间接成本。直接成本是项目实体费用，包括材料费、人工费、机械使用费和其它直

接费；间接成本是项目管理中发生的经营性费用。成本管理应在项目成本形成之前采用预控制，制定成本目标，

通过目标作出成本控制和规划，项目经理部应规划出实现成本承包目标的实施方案，按分项工程对项目的成本

控制目标进行分解，确定出实现分项工程的目标成本。确定承包队（班组）的成本承包责任，与作业队、班组

签订承包书，明确作业队、班组应干什么，算什么，考核什么。再对工程项目用材料采用公开招标。竞价采购

的方法，各厂家根据项目部的要求规则及自身的能力,报价格、报质量、报优惠条件，经筛选和评审后，优选购

进质优价廉的厂家供货，主材和地材均可采用以上方法，工程用小材料经市场货比三家调查后确定，项目经理

部再根据月、季、年度考核把承包队（班组）成本承包目标完成的好坏与其切自身利益密切结合起来，将责任

制落到实处。对间接费用制定详尽的目标和措施，确保以最小的费用换取大的收益。

二、大力推行“法人管项目”项目管理模式，深入项目管理的各个层面，全面推动项目的执行力

1、企业法人对项目的管理要引入“三全”管理理念，要横向到边，纵向到底，不留余地，人人都是项目管理的责

任主体

在公司建立起一条龙管理体系，即“全员管理、全面管理、全过程管理”体系，由公司各科室和各项目经理部组

成，大力营造浓厚的企业文化环境。

（1）全员管理。公司上下每个岗位都承担着相应的职能，一旦确定了工作目标，就应组织和动员全体员工参

与到系统工作之中，发挥自己的角色作用。目标管理理论认为，总目标必须逐级分解，直到最基层岗位，从而

形成自上至下，自岗位个体到部门团体的层层控制和保证关系，使公司总目标落实到每个部门和岗位。

（2）全面管理。对于建设项目而言，全面管理涉及到项目履约全过程中每一个方面的管理，如开竣工手续、

质量、安全、工期、技术管理、文明施工、现场CI、资金、材料、机械、分包队伍、分供方、内外部协调以及

作为总包方对参与工程建设各方的工程质量和工作质量的全面控制。任何一方、任何环节的怠慢疏忽或责任不

到位都会造成对项目的实施造成影响。

（3）全过程管理。按照法定的项目建设程序的要求和项目策划书的整体部署，建设工程从中标开始，进行策

划，决策，管理规划，审批，实施，过程控制，验收，工程移交到业主使用等各个有机联系的环节，构成了我

们施工的总过程。其中每个环节又由诸多相互关联的活动构成相应的具体过程，因此，必须掌握识别过程和应

用“过程方法”进行全过程质量控制。

2、企业法人要用好总公司和局集团所倡导的“三集中”权利。

“三集中”是企业法人最基本的权力，也是获得管理效益的主要来源。一是集中资金管理；二是集中物资、设备、

材料采购；三是集中分包管理。

（1）加快资金财务集中管理，清理银行帐户。法人要对本企业的资金“看得到，管的住，用的好”。同时还要

为资金集中下达硬指标，与项目经营业绩挂钩。通过对现金流量集中管理和债权债务统一管理，达到资金财务

集中，以此降低企业的融资成本。

（2）加大材料集中采购力度。针对各项目的材料需求计划，进行预测及时运至项目。加强对材料计划、验收、

使用的管理。使材料既能在“价”上降低项目成本，又可以通过对每个项目的消耗控制在“量”上减少效益流失。

（3）加大劳务分包集中管理的力度。首先从思想上把劳务管理问题重视起来，把它作为公司发展的一个重要战

略目标。优化项目的生产组织方式，坚决推行劳务分包集中招标，并作好劳务管理的基础工作。

3、通过激励机制，推动项目的执行力度

无论什么时代，起决定因素的都是人，因此，应把人的管理放在首位。因为人是生产力的首要因素，企业在项

目管理工作中要始终坚持以人为根本，以人为核心，把人的因素作为干好工程，完成任务，提高经济效益，加

快企业发展的决定因素，并要把关心人、理解人、尊重人、激励人、发展人放在首位，充分释放和发挥人的各

种潜能作为管理目的，从而推动项目的执行力。

首先，改变分配机制。在提高职工收入为前提的情况下,大力改革分配机制,最突出的一点就是将收入与责任相连,

与效益相连,与贡献相连。在项目上我们全面推行额定的现场经费和消费基金（工资性收入）,奖励成本降低制度。

其次是改变职工的观念。我们明确提出，不养碌碌无为的“闲人”，不养损害企业利益的“能人”，不养自我意识

膨胀的“狂人”。第三，不拘一格降人才，在公司内部形成能上能下、能进能出、敢奖敢罚的用人机制。

通过建立健全激励机制和约束机制，完善竞争机制，充分调动各层面管理人员的责任心和主观能动性，改变浮

躁的心态，改变人浮于事、跑马观花的现象，形成“我要干”的良好氛围。大大提高了工作效率和工作热情。

三、以项目策划为龙头，以项目管理责任目标的管理为主线，以项目目标考核为控制手段，完善并细化项目管

理工作的流程化

任何项目都要在开工前制定出严密的、符合实际的项目策划。从施工组织设计、资金管理、人员选用、物资管

理等各方面充分考虑公司和项目实际，与公司各职能部门多加沟通和研究，对项目策划的各种方案进行细化，

使每一个项目的项目策划都能在完善整体的前提下凸现出不同的亮点。同时制定出具有强操作性的目标考核，

使每一项工作都能落实到人，每一个管理人员都明确自己的责任，懂得将工作做到何种程度，相应有何种结果。

另外还应积极组织大家对公司和项目相关文件和制度进行学习和研讨，掌握项目管理的程序和内容。每一个人

的工作到了位，项目管理工作就会自然而然完善起来。

四、完善系统的项目管理的基础管理工作

基础管理是制约战略规划成功的实施的重要问题，项目管理是基础管理的核心。项目管理良莠不齐，表现在合

同约束软弱；现场管理松弛，用工混乱；安全隐患不断，事故屡有发生；工程质量不高，创优十分困难；成本

控制不严，盈利水平很低，甚至亏损；劳务管理不规范，出现不和谐现象。这些情况直接导致了产值高、利润

低，规模与效益发展不协调。因此我们应把项目管理作为完善公司基础管理的启动环节，关键是要重视以下几

个方面：

1、加强工程合同管理工作。抓住了合同法律事务管理，也就抓住了建立防范法律风险机制的关键。从源头上把

握项目管理的方向问题。目前公司各项目部对分包招标管理办法及分包合同评审办法还没有实质性运行，对下

发的文件还没有领会其内容，关键是从思想上还没有意识到管理办法及工作流程的重要性，对公司实行集约化、

规范化、程序化的项目管理模式认识不足，利用部门职能的力度不够。另外项目商务部还没有真正发挥其应有

的职能作用，对分包分供的合同管理还存有疏漏。雅清项目（挂靠）与石家庄市新华区康庄模板租赁站分供合

同盖有我公司技术专用章，此问题应该引起注意，避免日后产生纠纷，将给我公司带来严重经济损失。

`程中各个细节的人员，在签定、履约中给予指导、参与、检查。加强商务部的工作主动性。（2）合同管理的日

常工作要按程序文件要求执行。（3）加强补充协议、修改文书、设计变更、洽商等文件管理。（4）每一份合同

签定后，均需组织项目经理部有关人员学习并交底。（5）施工过程中注意搜集合同履约中的原始资料，做好工

程索赔基础工作。（6）当甲方资金支付延误时，项目经理部要及时给甲方发函，并备案留底。（7）注意对一些

口头指令索取书面证据。

强大的工程项目合同管理工作还是消灭亏损，提高利润的重要保障。有了强有力的合同管理做保障，从成本核

算和竣工决算等都有纲可依，进而更大限度的创造利润。

2、加强项目管理制度的学习贯彻。各项目要重视对公司制定的各种制度的学习和贯彻执行。尤其是对在施工程，

公司有关职能部门要加强指导和检查，必要时亲自组织项目学习并进行讲解，保证项目人员领会文件精神，确

保制度的贯彻执行。经过培训的项目人员调入新项目后能够带动其他人员执行公司制度，这样才能保证先进的

制度不会成为一纸空文。

3、建立一支高素质、职业化项目经理队伍。加大对项目经理的管理，是我们基础管理的一个重要环节。在项目

经理的管理上要注入我们中建以及一局的评价标准，并建立公司项目经理信息平台，将施工工程的质量、安全、

盈利水平、技术应用等和项目经理联系起来，利用信息库对项目