工業工程基礎

工业工程〔IE〕定义

工业工程的定义很多，不同的学术机构，不同的高等院校对此都有不同的定义，本文给出了一些比拟有代表意义的定义。

美国工业工程师协会的定义，“工业工程〔IndustrialEngineering-IE)是研究人、物料、设备、能源和消息组成的综合系统的设计、改善和设置的工程技术，它应用数学、物理学等自然科学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法来确定、预测和评价由该系统可得到的结果〞。根据这一定义，IE是一门集自然科学、社会科学、工程学和管理学等的综合、交叉型科学。这个定义也是最权威和最被广泛接受的定义。

在日本工业工程称为经营工学或者被称为经营管理。在日本工业工程被认为是一门管理技术，它以一门工程学专业为根底，如：机械工程、电子工程、化学工程、建筑工程等，其中最根底应是机械工程，机械、电子和信息是必须学习和掌握的知识。日本工业工程协会对工业工程的定义是：工业工程是将人、物料、设备视为一体，对发挥功能的管理系统进行设计、改革和设置，为了对这一系统的成果进行确定、预测和评价，在利用数学、自然科学、人为科学中特定知识的同时，采用工程技术的分析和综合的原理及方法。

中国工业工程在线对工业工程的定义是：工业工程〔IE〕是以人、物料、设备、能源和信息组成的集成系统为主要研究对象，综合应用工程技术、管理科学和社会科学的理论与方法等知识，对其进行规划、设计、管理、改进和创新等活动，使其到达降低本钱，提高质量和效益的目的。

重庆大学对工业工程的定义是：综合运用工业专门知识和系统工程的原理与方法，为把人、物料、设备、技术与信息组成更富有生产力的系统，所从事的规划、设计、评价和革新活动。同时为科学管理提供决策依据。

综合来看，工业工程就是综合运用各种专门知识和技术，为把生产要素组成更有效的系统所从事的规划、设计、评价和创新活动。这个定义的含义是：

1〕专门知识和技术：随时间而变化的

古典阶段：一般的工程、物理、简单数学等

行为阶段：工程、物理、简单数学、心理学等

现代阶段：工程、物理、高等数学、运筹学、系统工程、心理学、

IT技术

2〕生产要素：

人员、物料、设备、能源、信息等

3〕“更有效〞代替“更富有生产力的系统〞：

企业：生产→顾客

顾客：数量→品质

5〕根本活动和职能：

规划、设计、评价和创新四项。科学管理科学管理实质上包含了在任何企业或工业中工作的工人方面的一种完全的“精神革命〞——一种他们对自己的工作、同事、雇主的责任方面的完全的精神革命

〔科学〕管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，同时也使每个雇员实现最大限度的富裕

泰勒

也许这件事情有争议：泰勒的墓碑上刻着“科学管理之父：FrederickW.Taylor〞，但是可能别人提出的其它人选的比这个争议更大。虽然他也是一位创造家，但是真正让带给他尊敬的是以他为代表的先驱们所创立的“科学管理〞，在他的三部伟大的著作中奠定了他不朽的地位：1895年?计件工资制?，1903?工厂管理?，1912?科学管理原理?。

科学管理的三个根本假设：

一、劳资矛盾的主要原因是社会资源没有得到充分的利用

二、工人是经济人

三、单个人是可以取得最大的效率的，但集体的行为反而导致效率下降。

科学管理的两个根本原理：

一、作业研究原理

改进操作方式以提高工资，并以合理利用工时为目的。

二、时间研究原理

在动作分解与作业分析的根底上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的是，并考虑生理需要时间和必不可防止的耽误时间，为标准作业的方法制订标准的作业时间，以便确定工人的劳动定额，即一天合理的工作量。科学管理的三个根本出发点：

一、效率至上

二、为了谋求更高的工作效率可以采用任何方法

三、劳资协作

科学管理的四项任务：

一、动作研究

二、挑选工人并培训

三、与工人密切协作

四、劳资分工〔工人和管理者分工〕

科学管理的内容：

一、作业管理

1、制定科学工作方法和培训方法

2、鼓励报酬

二、组织管理

1、方案和执行职能别离

2、实施职能工长制

3、例外原那么工业工程〔IE〕历史工业工程是产业革命直接催生的结果，综观工业工程近百年的开展及其萌芽，工业工程经历了四个开展阶段：

第一阶段：摇篮期〔萌芽期〕：产业革命——19世纪末

产业革命后，怀特雷〔E.Whitney)提出了以“互换性〞来规定规定零件的公差，促进了零件向互换性方向开展，零件的互换性促进了标准化进程，从而为简化加工，体力劳动和脑力劳动别离奠定了根底。

第二阶段：奠基期〔古典期〕：19世纪末——一战期间

这是工程工程称为一门独立学科的时期，这个时期中，泰勒和吉尔布瑞斯分别开创了时间研究和动作研究的根底，这些根底称为IE的根底。

泰勒：采用秒表测试进行时间研究，并提倡将方案和操作别离，创造和实施勒差异记件工资制，倡导科学管理，称为科学管理的先驱者，由于卓绝的开创性工作，他被尊称为“科学管理之父〞“工业工程之父〞〔两部著作：?科学管理原理?和?工厂管理?。

吉尔布瑞斯〔FrankBunker.Gilbreth〕毕生从事动作研究，与期夫人一起设计17中根本动素，为工作改进和预定动作时间标准奠定勒良好的根底。生产程序图、流程图和“白表〞卡片制度都是他们的奉献。FrankBunker.Gilbreth被称为“动作研究之父〞。

莉莲.吉尔布瑞斯〔FrankMollianGilbreth〕不仅和其丈夫从事动作研究，而且其在行为心理学〔特别是工业心理学〕领域作出了卓绝的奉献，被称为“工程界第一夫人〞“工业工程之母〞。

摩金生〔Mogenson〕提出了工作简化〔WorkSimplification)理论，主张直接向工人讲解工作分析的根本知识。

亨利.福特〔H.Ford)在福特汽车公司建立了生产线同步化系统，从而将大量生产带入流水线时代。

亨利.甘特(HenryLaurenceGantt)在1917年创造了甘特图〔1940年以后诞生的PERT和CPM是在甘特图根底上的创新〕，修正了泰勒的差异记件工资制，提出了“任务和奖金工资制〞，提出培训的重要性并重视企业的社会意义

埃墨森(HarringtonEmerson〕,1911年铁路运价听证会上的语惊四座。1911年出版?效率是经营和工资的根底?，1913年出版?12项效率原那么?。

第三阶段：成熟期〔行为阶段〕一战后——二战

1924-1932年美国梅约〔〕在著名的照明试验中发现士气与效率的密切关系。

1924年休哈特〔W

.A.Shewhart)创造控制图，开始在工业生产上用统计方法解决质量控制问题，从此统计学在IE中广泛应用。

费希(J.Fish)首创“工业经济〞研究设备投资和生产方法的经济性。

在二战开始后运筹学在IE中得到广泛应用。

第四阶段：革新期〔现代IE〕

二战——今

1947年，米鲁咨(L.D.Mills)在GE创立价值工程〔ValueEngineering)。

工效学得到广泛应用。

应用数学和计算机技术广泛应用。

各种信息处理技术广泛应用在IE的各个领域。比拟LP、AM、CE、BPR和CIMS

LP〔LeanProduction〕：精益生产；AM〔AgileManufacturing〕：敏捷制造；CE〔ConcurrentEngineering〕：并行工程；BPR〔BusinessProcessReengineering〕：业务流程再造；CIMS〔ComputerIntegratedManufacturingSystem〕。就不同的方面分别列举比拟特点如下：表2：LP、AM、CE、BPR和CIMS的特点比拟

工业工程的根本职能有四个：

1.规划

确定研究对象在未来一定时期内从事生产或效劳所应采育的特定行动的预备活动，包括总体目标、政策、战略和战术的制定和各种分期实施方案的制定。

2.设计

为实现某一既定目标而创立具体实施系统的前期工作，包括技术准那么、标准、标准的拟订，最优选择和蓝图绘制。

3.评价

评价是对现存各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩按照一定的评价标准确定活动有效性的活动。包括各种评价指针和规程的制定，评价实施。

4.创新

改进现行研究对象，使其更有效的生产、效劳和运作。工业工程意识工业工程意识即：

本钱和效率意识

变革意识

简化和标准化意识

系统意识

人本意识工序程序分析系指工厂里从原物料至被制成成品这一连串的生产活动，对整个过程及个别过程进行分析改善的一种手法。

1.工序程序分析的主要意义1)

探讨工序系列组合是否合于目的性、经济性。2)

探讨个别工序前后的关连性。

2.工序程序分析表一般有2种:1)

产品型的工序程序分析表此种分析表是以材料、零件及制品等以“物“为中心的变化程序的图表，称为“制品工序程序分析表〞或只称“工序程序分析表〞。2)

作业者工序程序分析表以作业者为对象做工作程序所做成的工种图表称为“作业者工序程序分析表败?〞

3.工序符号

生产活动的各种不同的要素，可分类成加工、搬运、检查及停滞四种过程现象，这四种不同的过程现象各以符号来表示，表示的这些记号是根据日本工业规格〔JIS〕的“工序图标记号〞JISZ8206所制订。定义及记号：A.

加工指原材料、零件、半成品依照生产的目的受到物理、化学、机械或被人为变更状态。

记号：用大圆形作为加工记号。如碰上加工又要做检查时，那么加工的大圆记号内加上检查的方型记号例：……指加工的第3工序.

……加工中同时检查(外侧为主要工序).B.

搬运指材料、零件、半成品、成品从某一位置被子移动至另一位置。记号：约为加工的大圆记号的1/2大小的小圆，内侧可注明搬运的机器或工具。或……指用卡车搬运。有时因与大圆的记号不易区别，也有使用箭头记号〔或〕C.

检查指材料、零件、半成品或成品的品质特性或数量用方法加以检测，并将其结果与基准比拟作为判别合格或秒合格。记号：……品质检查……数量检查……品质与数量的检查D.

停滞指材料、零件、半成品或成品在某一位置滞留或存储。记号：----原材料、零件的存储----半成品、成品的存储----工序中的滞留。有时为了区别于存储，也可以把工序中的滞留用半圆〔〕为记号。工序图标记号〔JIS〕工序分类工序记号说明加工凡一件物品或标的物经有意的改变其物理或化学性质之过程，均可称为操作。操作使用的材料、零件经加工而完成。搬运原料、材料、零件或制品被移动至其它位置所发生之状况。箭头所示为工序流程方向。检验为鉴定物品性质之规格之异同，而用某种方法鉴定，比拟或证明其数量怀品质，称为检验。检验须具有标准，而将原料、半成品或成品与原标准之比拟，所做的判定。停滞储存为物品性质之保存或维持，惟此行动仍在控制之下。储存行动之取消，必须经过制度或法定上之认可。由于预定的次一行动〔主要是操作、检验可搬运〕即刻产生之时间空档为非必要，或非控制情况之下。工序图标记号之应用大分类说明小分类说明说明例类物品受到本质或位置变化的单位工序加工物品被变形、变质装配、分解的单位工序第3加工工序B零件的第5加工工序加工中同时做产品检验搬运变化物品位置的单位工序男工搬运卡车搬运类物品检验的单位工序检验

品质的检验数量的检验品质与数量同时检验类物品停滞时的单位工序停滞

材料的存储半成品或成品的存储工序间的滞留加工中的暂时滞留方法研究实施步骤

进行方法研究可以遵循如下的步骤：

1.选择研究对象，选择要研究的问题，并将问题的目的明确化。

1〕选择研究对象

选择研究对象首先要分析生产过程，要选择研究对象一般进行如下分析：

A.生产过程中的瓶颈环节或工序

B.生产过程中本钱过高的工序

C.生产过程中质量不稳定的工序

D.生产过程中劳动强度大、劳动条件恶劣、容易发生事故的工序

2〕选择要研究的问题

“正确的提出问题是解决问题的一半〞，选择研究问题可以从以下三个方面考虑：

A.利用现有的资料，整理出问题点，并把握原因。

B.将来可能发生的问题并预测潜在的原因。

C.认为应该解决的问题。

3〕将选定的问题的目的明确化

解决一个问题以前应该有对问题的明确的成果〔研究目标〕设定，它应该是量化的指针：如本钱、作业时间、产品质量、劳动强度、士气、事故率等。只有问题没有结果的设定，研究便难以度量。

2.现状分析

将选定的问题，使用IE的技巧来加以直接观察，并作成资料的分析。本步骤应用IE技术，主要如下：

1〕进行程序分析

A.工艺程序分析：梗概程序图

B.流程程序分析：程序流程图

C.布置和经路分析：线路图

2〕进行作业分析

A.人机作业分析：人机作业图

B.联合作业分析：联合作业图

C.双手作业分析：双手作业图

3〕进行动作分析

A.动素分析

B.影像分析

C.动作经济原那么

3.建立目标方法

经过对研究对象的分析和问题的挖掘，随后就要进行寻找针对问题的目标方法。建立目标方法。

4.比拟分析结果

将第2个步骤的现状分析与步骤3的设定的理想方法作比拟，可使现状与理想的方法的差异明确化，在此可使用"5W1H"法加以探讨。

1〕WHAT：做什幺？有必要吗？

2〕WHY：为何要做？目的在哪里？

3〕WHERE：哪里做？没有更适合的场所吗？

4〕WHEN；何时做？时间是否适当？

5〕WHO：谁做？有没有更适宜的人？

6〕HOW：如何做？有没有更好的方法？

5.改进方法设计：

经过探讨的整理之后，考虑现在或将来或许是企业的限住条件之外，来设计一个最正确的工作系统或方法。考虑以下问题：

1〕生产数量。

2〕使用空间。

3〕品质、机能。

4〕管理复杂化。

5〕过多的人员

6〕费用。

7〕实施日程。

8〕劳务关系。

针对上面的这些限住条件应以考虑，并进行改进方法之设计，改进方案的设计，应先以试行，并做逐步修改，才可定案。

6.标准化及实施

改进方法，即为新的最正确方法，经过认可后，即做成作业标准书，并以此训练、教导员工执行新的工作方法，新的工作方法也应该给以新的标准时间。

7.实施

在实施过程中，根据情况变化还要对方案作适当调整或修正，但尽量使工作系统相对稳定。

注解：方法研究就是以上程序的反复循环，这种循环经常决定IE成功和失败。生产现场中的方法研究

方法研究是指运用各种分析技术，对工作方法进行分析、设计和改进，以寻求最经济合理的工作方法并使之标准化的一系列活动。进行方法研究应该从工作现场的“物〞和“人〞出发。

1.生产对象：物

对物的研究是对产品生产过程、零件工艺工程〔效劳业务过程〕及管理业务流程的研究。经由作业过程以及时间、空间的变化，做逐一的分析研究。它使用的方法包括产品工程分析表、生产流程图等分析工具，从原料到成品，来做经济性的探讨。

2.生产主体：人

人是生产的主体，主要研究操作者的操作活动。此局部是广义的"作业分析"，也就是"工作方法分析"可藉由作业者的作业标准、工作抽样、根本动作、PTS或影片进行分析，或应用"动作经济原那么"在作业过程，人、机的稼动状况。人与机的配合上追求作业地区或作业者的作业方法的符合目的性、合理性。

应用于生产现场的方法研究分析方法如下所示：

方法研究分析方法探讨工程内容分析手法制造整个工程系统从原料→生产→成品至出货为止。制造流程图分析

操作标准书分析工厂布置物料移动工厂内部门与部门之间及人与物料之活动。流程图分析

模型配置分析作业区域的配置作业者的位置及作业者周围的物品的放置方法。由根本动作的动作研究

PTS

动作经济原那么

作业简化原那么组合作业或自动机械作业以组合进行的共同作业或以自动机器作业的人与机器的配合。连合工程分析

工作抽样

作业简化原理作业中的作业员动作短的作业周期且高反复度的作业员动作。根本动作的动作分析

PTS(预定时间标准法〕

动作经济原那么工作研究的着眼点和目的〔OperationResearch或者WorkStudy〕

工作研究〔OperationResearchorWorkStudy)是工业工程〔IE〕中出现的最早的一种技术，也有认为根底IE就是工作研究。它运用方法研究和作业测定两种技术来考察生产和管理工作，系统地调查所有影响效率与经济的因素，以便求得不断改进。它找寻最经济有效及令人愉快胜任的工作方法与工作时间，以保证产品、工具、物料等均能作有效的运用，到达提高生产率，降低本钱的要求。

1、工作研究是人们如何借着物料、机器、工具及工作方法而产出产品，研究着眼于：

1)生产过程是否最理想？

2)生产中运用的工作方法是否最好？

3)机器及工具是否最适当？

4〕物料是否最正确？

工作研究以研究及分析现有的生产过程及方法，并能找出一个最正确生产方法的一种管理科学。

2、工作研究的目的

1〕生产工种可否简化或省略分析现有的生产过程，有哪些过程是否可以去除。

2〕工作方法更完善对每一项过程的工作方法，针对人、机、物及方法进行研究，以期能找出更快速、更完善的方法。

3〕作业标准化对研究出来的最正确方法予标准化，制订作业标准，并依作业标准训练员工，教导员工。

4〕决定标准时间

工作研究的主要目的是为取得最正确的工作方法〔标准作业〕，所以应迅速地、正确地决定标准时间。此标准时间将成为管理工作上方案与控制的主要依据。什幺是管理？

管理，就是方案、组织、指挥、协调和控制

——亨利·法约尔〔HenriFayol〕管理即制定决策——赫伯特·A·西蒙〔HerbetSimon〕

理解管理的真谛并成为有效的管理者并不是一件容易的事。1管理的定义与特性⑴管理的定义泰勒：管理就是“确切地知道你要别人去干什幺，并使他用最好的方法去干〞；法约尔：管理使所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：方案、组织、指挥、协调和控制。 本书：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。 ⑵管理的特性 动态性：管理活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性； 科学性：管理活动可以分为程序性活动和非程序性活动，他们都具有规律性；艺术性：具体管理活动的成效与管理主体技巧发挥的大小相关性很大；创造性：欲到达既定的组织目标与责任需要一定的饿创造性；经济性：反映在资源配置的时机本钱和在管理方式方法选择上的时机本钱上。2管理的目标与根本手段⑴管理的目标①管理目标的双重性具体目标与总体目标。②组织既定目标的双重性功利性和非功利性。③管理目标与组织目标管理目标作为组织既定目标分解后的具体目标，同时又以组织既定目标作为管理目标的最终目标。⑵管理的根本手段管理过程存在巨大的不确定性：①管理客体的不确定性②管理运行的时空不确定性③管理工具、手段的不确定性④管理实施结果的不确定性管理的行为活动：①方案：对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划②组织：将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安置或者指一群人按照一定的规那么为了实现一定的目的组成的团队或实体③指挥：领导指示组织内的所有人同心协力去执行组织的方案，实现组织的目标。它包括四个方面的功能：

及时根据外界环境的变化，指示组织内所有人与资源配合去适应环境，采取适当的行为；

调动组织内成员的积极性，鼓励他们发奋努力，给他们创造开展的时机；

有效地协调组织内的人际关系，使组织内有一个良好的工作气氛，从而降低内耗；

催促组织内成员尽自己的努力按照既定的目标与方案做好自己专职范围内的工作。④协调：将资源按照规那么和配比安排的一种活动，也是将专业化分工条件下各自的工作行为成果有序统一的活动⑤控制：根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向动作并实现预想的成果或成绩准确地说，方案、组织、指挥、协调和控制只是帮助进行资源有效整合，降低不确定性和风险以达成组织的根本手段。3管理创新⑴熊彼特的管理创新思想熊彼特在1912年发表的?经济开展理论?中首先给出啦创新的含义。熊彼特认为，创新使生产手段的新组合，“生产意味着把我们所能支配的原材料和力量结合起来〞，这个意义下的创新包含以下五种情况：①产品创新：采用新产品——用户不熟悉的产品或一种产品的一种新的特性；②生产方法创新〔制造上或商业上〕；③市场创新：开辟新的市场；④原材料创新：掠夺或控制原材料或半成品的的一种新的供给来源；⑤组织创新：造成一种垄断或打破一种垄断。⑵科斯及其追随者的意见罗纳德·科斯于1937年发表了一篇被认为是新制度经济学奠基之作德论文?论企业德性质?。论文中科斯应用交易本钱解释了企业作为市场机制德一种替代的必然。科斯教授的追随者O.Williamson教授进一步开展了科斯的思想，认为企业或公司的形成与开展是追求节约交易费用目的或效用的组织创新的结果。在其理论中组织创新可以节约交易费用，而组织创新的原动力又在于追求交易费用的节约。他认为组织创新的方向和原那么有三点：①资产专用性原那么〔AssetSpecifictyPrinciple〕在组织构造中资产专用性程度要高，因为资产专用性程度越高，组织取代市场所节约的交易费用越大。②外部性内在化原那么〔externalityprinciple〕所谓外部性即时机主义行为，也称“搭便车〞。外部性越强，交易费用越高，因此，组织创新的方向与原那么之一是将外部性尽量内部化从而使外部性降低，节约交易费用，防范时机主义行为。③等级分解原那么〔hierarchicaldecompositionprinciple〕在组织创新的过程中，组织结构及相应的决策权利和责任应进行分解，并落实到每个便于操作的组织的各个基层单位，从而有助于防止“道德风险〞，进一步节约交易费用和组织运作本钱。小艾尔弗雷德·钱德勒〔A.D.Chandler,Jr.〕在其名著?看得见的手——美国企业的管理革命?〔艾尔弗雷德·钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命.商务印书馆.1987)一书中实际上已经证明了企业组织的创新和开展实为管理革命、管理创新的一局部。⑶管理创新的概念芮明杰教授于1994年在其出版的著作?超越一流的智能——现代企业管理的创新?中最早提出管理创新概念管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以到达组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合目标制定等方面的细节管理。它至少可以包括以下五种情况：①提出一种新开展思路并加以有效实施；②创设一个新的组织机构并使之有效运转；③提出新的管理方式方法；④设计一种新的管理模式；⑤进行一项制度创新。现场管理5M

管理人员必须管理5个M：人员〔Manpower〕：

士气如何？衡量：提案建议数、质量圈参与率及缺勤次数

作业员技能？衡量：现场张贴的培训记录

使用的工作方法是否正确？衡量：作业标准应张贴。机器〔Machines〕：

停机和故障

防错措施

视觉化工作〔保养方法和记录、机器外壳透明〕物料(Materials)：

物流是否通畅、材料、生产出的产品、库存数量是否合理

物料存储位置标明方法(Methods)：

督导人员如何知道工作方法是否正确？标准书上应标明工作顺序、周期时间、平安考前须知、质量查核点以及变异发生时如何处置。测量〔Measurements〕：

流程是否正常运转？量规上应该标明作业范围、机器温度是否合理〔感温贴纸〕

改善是否完成，是否未达成目标？改善进行到什幺地方？

现场应该悬挂出趋势图、提案建议数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短以及工业意外事故的降低。5S即：

整理〔去除不必要的东西〕：现场仅能放置一些现在及近期要使用的每一项物品。

整顿〔将要用的东西摆放成有秩序的样子〕：在现场的每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。

清扫〔将机器及工作区域清扫干净〕：机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处〔震动、漏油等〕？

清扫〔将机器及工作区域清扫干净〕：机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处〔震动、漏油等〕？

清洁〔保持个人的干净以及每天做上述三个S〕：能够将前面3个S作为日常工作的一局部？

教养〔自律、行为美〕：每个人的5S责任要明确规定下来。是否看的见？是否有标准？是否有检查？

著名的海尔OEC管理中的6S就是此5S加平安，构成6S。管理人员必须管理5个M：人员〔Manpower〕：

士气如何？衡量：提案建议数、质量圈参与率及缺勤次数

作业员技能？衡量：现场张贴的培训记录

使用的工作方法是否正确？衡量：作业标准应张贴。机器〔Machines〕：

停机和故障

防错措施

视觉化工作〔保养方法和记录、机器外壳透明〕物料(Materials)：

物流是否通畅、材料、生产出的产品、库存数量是否合理

物料存储位置标明方法(Methods)：

督导人员如何知道工作方法是否正确？标准书上应标明工作顺序、周期时间、平安考前须知、质量查核点以及变异发生时如何处置。测量〔Measurements〕：

流程是否正常运转？量规上应该标明作业范围、机器温度是否合理〔感温贴纸〕

改善是否完成，是否未达成目标？改善进行到什幺地方？

现场应该悬挂出趋势图、提案建议数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短以及工业意外事故的降低。

现场改善

本文介绍的是日本现场管理专家今井正明的现场改善理论。现场改善的3项根底原那么1993年版的NewShortOxford英文词典，收录了“Kaizen〞一词，将其定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。在日文中“改善〞意指持续不断地改进。1.

环境维持2.消除Muda(消除浪费)3.标准化一.主要的改善观念：1.

改善与管理

在改善领域中，管理具有两项功能：维持和改进。而改进又可以分为创新和改善。

2.过程与结果改善是着重在“过程为导向〞的思考模式上，因为要改进“结果〞必须先改进“过程〞。3.

遵循PDCA循环/SDCA循环SDCA〔Standartize—Do—Check—Action〕表示维持，PDCA(Plan—Do—Check—Action)表示改进。4．

把质量放在第一位：品质第一就质量、本钱和交期的主要目标而言，应该经常把质量作为优先目标。5．

用资料说话没有资料就没有改进6．

下一个流程就是顾客

本流程是供流程，下一流程是顾客。〔目标—手段链〕二.主要改善活动。1.

全面质量管理〔TQC/TQM〕内部质量管理和外部质量认证。2.

准时制〔JIT〕根本观念：产距时间〔生产一个产品的目标时间：与节拍类似〕与周期时间、一个流、拉动式生产、自动化、U型细胞生产线及缩短换模时间。3.

全员生产保全着重于设备质量的改进，TPM通过通体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化4.

方针展开确定每一个目标。5.

提案建议制度这是一个属于“个人导向〞改善活动的一种，他的功能着重在鼓励员工参与来提高士气。6.

小集团活动小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团队，去执行特定的工作任务。小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了本钱、平安和生产力方面的课题。三.改善活动的终极目标：QCD：质量、本钱、交货业务流程重组根底

企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。

1流程重组的类型

1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组〔BusinessProcessReengineering，BPR〕的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种根本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的根本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：

⑴功能内的BPR

通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重迭、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重迭、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种表达。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。

⑵功能间的BPR

是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供给、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原那么。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。但凡能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

⑶组织间的BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司〔GM〕与SATURN轿车配件供货商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供货商的经营活动连接起来。配件供货商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产方案、采购方案和发货方案，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供货商付款。这样，使GM与其零部件供货商的运转像一个公司似的，实现了对整个供给链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性本钱，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。

由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供给链的有效管理，与ERP相适应而开展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。

2流程重组的原那么

BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下根本原那么：

⑴以企业目标为导向调整组织结构

在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一局部。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的效劳，并将BPR作为开展业务和拓宽市场的时机。

⑵让执行工作者有决策的权力

在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有鼓励作用。

⑶取得高层领导的参与和支持

高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵抗，如果没有高层管理者的明确支持，那么很难推行。

⑷选择适当的流程进行重组

在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。

⑸建立通畅的交流渠道

从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的时机，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动乱不安，从而使可能的威胁成为现实。

BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出开展与合作的变革理念。归纳起来有如下原那么：

组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原那么是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程确实能完成工作，并且对于采购贵重货物确实能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的本钱。

现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购方案。

当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。

将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大局部企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。

将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的效劳，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网路以及标准处理系统，人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活效劳的同时，获得规模效益。总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供货商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供货商发出各自订单。

将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。

使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的根底。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。

从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可防止地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

面向企业流程--BPR的要点之一

作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。

在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。如图1，企业的作业流程可分为：

3核心作业流程

⑴各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

⑵管理活动：包括方案、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小本钱及时准确地运行。

⑶信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。

面向顾客与信息技术--BPR的要点之二

除前面已经论述的面向企业流程之外，实施BPR，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。

面向顾客

BPR诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国企业以技术为推动，无视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回忆历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式根底研究，走上了一条技术推动型道路。而日本那么相反，科研为生产效劳，因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比拟优势。进入90年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。

正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决"个性化〔Customization〕提高"和"交货期〔Responsiveness〕缩短"之间的矛盾，已成为困扰企业开展的主要问题。实施BPR如同"白纸上作画"，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后效劳等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反响信息，企业可以及时调整重建方向，以防止BPR的结果与意愿相违背。

合理运用信息技术

在BPR的原那么中，我们已经看出BPR与信息技术〔IT〕的紧密关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：

⑴BPR是一种思想，而IT是一种技术;

⑵BPR可以独立于IT而存在;

⑶这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。

实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是"如何运用IT来改善现有流程"，却没有从根本上考虑"我们要不要沿用现有的流程?"而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。

那幺，有没有不需要IT的BPR工程呢?理论上应该是可以的，但由于：

⑴全球范围看，随着国际互联网〔Internet〕、企业内部网〔Intranet〕和电子商务〔ElectronicBusiness〕的飞速开展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的;

⑵假设把BPR比作一种化学反响，那幺IT就是催化剂，离开了它，反响虽可进行，但却难以到达理想的结果。正因为此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。

4BRP失败的原因

在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说："伴随着巨大的成功与巨大的失败"。

一方面，从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料说明，约有70-75%的欧美企业正方案实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR工程五年后均归于失败。面对这幺高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。

如何衡量BPR的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象：

生产不稳定

产量下将

员工士气消沉

人力资源管理本钱上升

企业的近期利润缺乏

那幺企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。

5BRP失败的原因和忠告

⑴误择重建的时机和条件

企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的工程，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最正确时机。通常有如下三种情况：

企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承当额外的工作负担。

趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。

企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规那么时，运用此项新规那么，进行流程重建，以创造竞争优势。

⑵误择流程重建的环节

流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：

这项流程是否已经成为企业开展的"瓶颈"?

这项流程重建后能否解决企业面临的危机?

这项流程重建成功的概率有多大?

这项流程重建失败的后果有多严重?

⑶无视自上而下的领导和自下而上的变革

企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。

⑷错误理解IT在BPR中的角色

将BPR等同于IT是错误的，而无视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规那么，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。

⑸BPR的不成熟

至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并缺乏以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及标准化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR工程成功实施的根底，也是BPR理论走向成熟的需要。

6BRP固有的缺陷

BPR最大的特点是"根本性"和"彻底性"，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。

实时管理〔JIT，Justintime〕，其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低本钱，提高生产效率。为实现这一目标，JIT主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。JIT认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。其二，强调在现有根底上持续地强化与深化，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能到达的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。

其实，BPR和JIT的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：

一方面，企业不能单纯地实施JIT，因为在给定的时点上，当量变到达一定的数量级时，再进一步的持续性改进所花费的本钱将是巨大的。这时，企业就必须实施彻底的流程重组。

另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为：

⑴流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能到达和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何稳固这一成果，还需量的积累。

⑵JIT的作用不可低估。

尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得5%-10%的提高，但正是由于它的"持续性"，这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。

⑶一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计〔Large-scaleRedesign〕，而对于企业的多数员工而言，BPR思想那么转化为小规模的逐步改进〔Small-scaleImprovement〕。

总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因，前四点固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。LP的定义精益生产〔LeanProduction〕：是在流水生产方式的根底上开展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革[1]，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用TeamWork工作方式和并行设计、实行准时化生产技术〔JIT〕、提倡否认传统的逆向思维方式、充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终到达包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好的结果。LP简介精益生产在美国麻省理工学院〔MIT〕的研究方案——国际汽车研究方案〔IMVP〕中提出，并认为制造业正在由大批量生产方式向精益生产方式转变。虽然精益生产由美国学者研究后提出，但精益生产方式的首先成功应用发生在日本，并对日本制造业乃至经济的崛起起到了极其重要的作用。1.

精益生产产生的背景

自工业革命以来，制造技术从作坊式生产进化到流水线大批大量生产进而开展到精益生产，每次生产变革都有深刻的技术、市场等背景〔简单比拟见表1〕。精益生产最早在日本丰田公司使用，制造技术变革一举使日本成为世界第一制造业强国。精益生产产生在汽车行业并不是偶然的巧合。汽车产业是制造业的核心产业，它的开展决定和制约着制造业的开展。因此汽车产业面临的背景也就是制造业面临的主要背景。丰田生产方式是战后日本汽车工业必然遇到的多品种、小批量的市场制约的产物[2]。20世纪20年代美国人亨瑞福特〔HenryFord〕创立的流水线生产方式将制造业推进到流水线大批大量的生产方式。但进入20世纪50-60年代，情况已经发生了变化：

社会对工业制品的需求从简单满足量的需求转变为多样化需求由于制造业采用大批大量的流水生产方式，使得工业制品的生产能力极大提高，以功能需求为标志的量的需求方式已经不在存在，同时社会领域人本主义盛行，追求个性化、多样化的需求成为工业制品的主要需求方式，汽车行业尤其如此。

需求的变化导致生产批量的大幅度下降社会需求多样化使得单一产品需求量下降，单一产品生产批量随之下降，同时带来库存的增大，串行设计的本钱和适应性降低。

柔性生产技术的应用生产技术柔性化，并行设计方法的采用为面向用户的多样化产品生产提供了技术前提。基于前面的制造业的变化，丰田公司经过多年探索，找到了适应变化的新生产方式和生产管理方式，即：丰田生产方式，也就是精益生产的雏型。丰田生产方式是基于“非常准时〞的思想，追求生产合理化，利用拉动式生产，推行一种具有体系的生产管理方式。新生产方式的采用使丰田公司一举成为世界最强最大的汽车生产厂家。并促进了整个制造业生产方式的变更，使得工业制品多样化生产得以实现。2．精益生产的巨大成就影响美国麻省理工学院在“国际汽车研究方案〞中出版的书?改变世界的机器〔TheMachinethatchangedtheworld〕?认为制造业正在由大批量生产方式向精益生产方式转变，精益生产方式不仅对制造业甚至还会对人类社会产生巨大影响。这种影响主要表现在：

表1：制造技术变更的比照列表生产方式制造技术变革的背景分析

主要特点

主要优点

主要缺点完全手工生产方式作坊式生产方式流水线大批大量生产方式精益生产方式

精益生产的五项原那么——精益思想在现在制造业中把以丰田汽车创造被欧美等全世界制造业广泛采用的制造技术称为精益生产方式。虽然精益生产这个术语并非丰田汽车创造的，但是精益生产方式确源于丰田汽车。精益生产以准时制〔JIT，JustInTime〕为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售，而精益思想表达在一下五个相互关联的领域：1．

根据用户需求，重新定义价值2．

按照价值流重新组织全部生产经营活动3．

使价值流动起来4．

让用户的需要拉动价值流5．

不断完善，到达尽善尽美精益思想是和浪费直接对立的，浪费包括很多，如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。所有这些都将导致不精益，因此也必将和精益思想从本质上是对立和不可调和的，因此精益思想反对和致力于消除任何形式的浪费。只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价值时这才是符合精益的原那么，否那么就是和精益是对立的。一、根据用户需求重新定义价值价值流是产生特定产品的价值的一系列相关的活动，它包括三个方面：产品设计、产品制造和产品送交和售后效劳。价值流与迈克尔·波特〔参见迈克尔·波特着的“竞争优势〞一书〕的价值链是不同的。价值链是对某一特定产品从原材料对成品的全部活动，从自己、供货商和销售商的关系上改变求的最大利润，而价值流在企业范围内从用户的立场寻求整体最正确。因此在范围、出发点和直接目标上存在显著差异。传统的方式并不是从顾客角度去定义价值〔他们经常这样宣称〕，实际上是需求企业的方便。他们在制定目标本钱时不是考虑本钱的本身，而是根据预定的市场价格减去利润来决定目标本钱，就导致了对浪费的不能从根本上考虑消除〔他们已经满足了！！〕。因此要真正的实现价值的合理定义就应该真正从顾客的角度出发，致力于为顾客创造价值的活动，消除一切浪费。二、按照价值流重新组织全部生产经营活动即使已经完全按照顾客需求定义了价值并不能保证实现“精益〞，因为并不能确保生产经营活动是按照价值流进行组织的。实际上企业对顾客的价值流实现的组织都是长期修修补补的结果，在一个局部看来也许这是一个很好的组织方式，但是从整个价值流的角度可能是对价值流的损害——导致浪费的产生。堆积如山的库存仍然无法保证生产的平顺难道还不常见吗？你不仅需要从顾客的需要定义价值流，你同样需要按这些定义的价值流将企业重新组织，以便消除长期积累的浪费。当然如果你要做的好，你必须去尝试进行价值流分析，分析问题，但是关键在重新设计，不要被困在现状中，要重新设计以彻底消除那些不通过重新设计就无法消除的浪费。三、使价值流动起来你的价值流动起来了吗？如果真的流动了，为什么产品制造的时候真正制造时间占总时间确是那么少？20%？也许40%是最多了。那么那里出了问题——流动，是流动出了问题。你必须想尽一切方法让你设计的全部生产经营活动的价值流流动起来，一个停滞的价值流是僵硬和没有活力的，你必须打破组织界限、部门分割、心理障碍，改变工作作风、工作习惯还有工作工具和工作方法，以便让价值流真正流动起来，不然这种价值流必然是浪费的低效的价值流。四、让用户的需要拉动价值流让价值流动起来——你去推动它吗？是的，但是正确的局部不多，要让顾客拉动，你将顾客的拉动推动起来。那些糟糕的高库存是为顾客生产的吗？也许你答复是，那么他们在那里呢？几个月后还是几年以后，还是那些接受低价处理品的