新时期建设学习型电力企业的思考

新时期建设学习型电力企业的思考

摘要从学习型组织的概念入手，介绍了学习的三个层次、学习型组织的特征，然后具体落实到电力企业建设学习型组织的实施措施。

关键词学习型组织电力企业

从20世纪80年代开始，在企业界和学术界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。在我国建立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点。那么究竟学习型组织的内涵是什么？电力企业又如何创建学习型组织呢？本文对这些问题进行了针对性的探索。

1学习型组织的涵义

圣吉的“五项修炼”

麻省理工学院教授圣吉全面论述了学习型组织的，他提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：①自我超越——能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；②改善心智模式——看待旧事物形成的特定的思维定势；③建立共同愿景——组织中人们所共同持有的意向或愿望，即我们想要创造什么；④团队学习——发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；⑤系统思考——要求人们用系统的观点对待组织的发展。

“学习型组织”自1990年由圣吉提出后，十几年来，已经成为这个时代的流行词。而随其流行的扩展与对其研究的深入，学习型组织的内涵反而模糊起来，至今仍未有一个定义明确而取得共识的概念。根据上述的修炼技术，我们可以给学习型组织下这样一个定义，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织，这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

“学习”的三个层面

学习型组织的“学习”分为三个层次——个体学习、组织学习、学习型组织——这三个层次逐步递近，并相互补充。

个体学习。关于学习的研究，历来为教育学家、心理学家、社会学家所关注，但以往人们所研究的多指“个人学习”。许庆瑞指出：“个人学习是指以个人为主的对组织内外情况特别是学习者所处部门的结构(运行规则)、目标、现存问题和未来的发展所进行的思考、分析。”美国学者Barbara将个体学习者划为三类：不愿学习者、悠闲学习者、终生学习者。在当代社会，只有第三种学习者才能生存和发展，是终身教育思想的扩展，也是学习型组织中个体学习的特征。

组织学习。最早提出组织学习概念的是阿吉瑞斯，将组织学习定义为“发现和改正错误的过程”。在他看来，组织的学习是通过组织成员的学习来实现：“个人的学习活动，同时，也要受到由各种要素组成的类似一种社会生态系统的影响，我们将这些要素组成的系统称为组织的学习系统。”此后，许多学者从内容、过程、结果等对组织学习进行描述。对于组织化过程的学习来说，它是一个社会或集体现象，它要求共同的交流基础和协调的探索程序。因而，从本质上说，组织学习是一种包括了一系列不同于个人学习的活动。

学习型组织。“学习型组织就是组织中存在这种组织学习，并为企业立身的一个基本原则的组织形式，它能认识环境，适应环境，进而能动地作用于环境。”彼得·圣吉将学习型组织定义为具有以下特征的组织，“在这种组织里，你不可能不学习，因为学习已经完全成了生活的不可分割的一部分。”同时，他认为学习型组织是“一群能不断增强自身的创造他们想要创造的东西的能力的人组成的集合或团队。”此外对学习型组织还有许多论述，这里我们不再赘述。但是这些阐释都包括三个关键成分：学习的前提条件是要有新的思路；新的知识必须在整个组织中转换；新的知识更新结果导向的行为。

总之，个人学习、组织学习与学习型组织是三个紧密相关的概念，笔者认为，学习有三个层次，首先是个体学习，接下来是组织学习，最后才是学习型组织。而对一个企业来说，个体学习是构建学习型组织的基础，任何形式的学习最终都由个人来完成；组织学习是个体学习的系统性整合，一个人人都学习的组织，并不一定是组织学习，它是以组织学习效益为核心的高级学习形式；同样，存在组织学习的组织，亦不一定就是学习型组织，由上述概念可知，学习型组织是组织学习的学习指导理念与奋斗目标。

学习型组织的特征

组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想，它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

组织与个人均善于学习，这是学习型组织的本质特征。它的主要含义是“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团体学习”。尤其是团体学习，意味着组织既重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

组织结构扁平化。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的。这样的体制，能够加强上下级的持续沟通，使下层能够直接体会到上层的决策意图，判明组织发展方向，从而有的放矢地做好自己的工作；上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

具备不断自我创造的能力。组织由多个创造性个体组成，在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。团体成员具备不断自我创造的能力，这种能力及其产生的合力，将使组织始终保持很高的创造力和资源整合能力。

弹性的组织结构。学习型组织边界的界定建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，因而与传统组织根据职能或部门划分“法定”边界的界定方式有很大的不同。学习型组织的组织结构是一种柔性的、具有很高适应性的结构形式。

能够实现充分的自主管理。学习型组织理论认为，“自主管理”使组织成员能边工作边学习，并使工作和学习紧密相结合。团队成员在“自主管理”的过程中，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识、不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

学习型组织的这些特点使得该类组织易于培养和发挥组织内员工的创造精神，使组织能迅速适应环境，通过改变组织结构和管理方式，促进组织实现良性发展。学习型组织取得成效的主要原因在于它为从高层管理者到一般员工的组织内所有成员提供了自我提升的机会，并具备将这些有价值的资源进行整合和合理运用的机制。从这个角度来说，学习型组织可以被视为人力资源管理的一种手段，同时也是人力资源管理的内容和目标之一。

2创建学习型电力企业的实施

创建“学习型”组织，是企业提高核心竞争力的重要战略之一，它应该从组织结构设计、组织文化的方向以及管理手段等各方面加以理解，研究切实可行的学习制度和学习方式，使学习不但发生在工作之前，还发生在工作之中，因而管理者应该注重如何教导员工，以使他们的行为对电力企业最有利。根据学习理论和学习型组织理论，我们认为电力企业建设学习型组织应从以下几个方面入手：

创造有利于学习的组织文化氛围

组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。创建“学习型”企业首先要创造有利于学习的组织文化氛围，它包括企业在多大程度上鼓励员工创新和冒险；企业在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节；管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；企业的管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程；组织在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动；员工的进取心和竞争力如何；组织活动重视维持现状还是重视成长的程度等。

建立完善的绩效评估与激励制度

通常，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如调资、人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础。要使激励水平最大化，就要让员工认识到，他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来报酬、奖励或提升。这也是树立榜样的最好方法。根据激励模型，如果员工期望实现的工作目标不明确，衡量这些目标的标准含糊不清，组织绩效评估手段不健全，员工无法确信自己的努力能够得到令人满意的评估结果，或者认为他们的绩效目标完成之后，组织也不会给予他们期望的报酬，那么我们可以预测，员工就不可能充分发挥个人的潜能。较为全面的绩效评估一般包括个人任务的结果、行为和特质三个方面。客观的评估方法应为360度评估，即直接上司、同事、自我评估和直接下属等的综合评估。除此之外，明确激励目标、激励水平和实现信用等措施在绩效评估中也是必不可少的。

实施长久的、全方位的、各种形式的有效培训

新的技术、新的理念以及大量的新问题如潮水般涌来，员工的技能会随时间的推移而老化，这就是组织要对员工进行培训的原因。据统计，拥有100名员工以上的美国企业，每年要花480亿美元对4720万名员工进行正规培训。而日本企业则认为培训是员工自己的事，因此日本的员工每年都要从自己的薪水里支出不菲的培训费用来保住饭碗或以求提升。不管是企业花钱培训还是员工自己花钱培训，他们能在培训中得到什么呢?一般来说，培训的目的是为了改变员工的心智模式，提高员工的技术技能、人际技能和概念技能。培训的方法包括录像、讲座、一对一指导、角色扮演、游戏、计算机、录音带、自我评估和案例分析等。培训应该是持久的、有计划的、有效果的，短暂的和没有效果的培训不利于“学习型”组织的创建。

改良现有的组织结构

从以往的计划经济时代到现在，全国电力企业的组织结构基本上都沿袭“直线职能制”这种官僚结构的主要不足是：工作专门化导致了各个分部门之间的冲突与不协调，职能部门的目标有时会凌驾于企业的整体目标之上；另外，这种官僚结构型组织的人员对于即使与规则不完全相符的事实，也要遵守规则，根本没有变通的余地，因为解决方法已有程序性规定，这就限制了中、低层管理人员的创新能力。许多批评家认为这种结构形式对于变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性，不利于“学习型”组织的创建。对于这种结构的改良和补充，西方的一些大企业如克莱斯勒汽车公司、摩托罗拉公司、通用电气公司等有一些成功经验可以借鉴。其主要方法是：①形成团队结构，这种结构的特点是，打破部门界线，并把决策权下放到工作团队员工手中，它要求员工既是全才又是专才；②创造无边界组织，这种无边界组织最早是由美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇独创的，它所寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的多功能团队，并进行各部门间人员的横向调动或不同职能领域的工作轮换，这样有助于专才变成全才。总而言之，应尽量使组织结构扁平化，以减少创建“学习型”组织的阻力。

尽管创建“学习型”组织作为电力企业长期发展战略的核心，对电力企业的改革发展有着举足轻重的作用，但决策者还应根据企业内外部环境的变化，对其进行不断的调整和完善，以期企业在任何时