文化差异-还是战略差异

文化差异，还是战略差异？

02年刚回国时的一次购物经历让我印象深刻。当时在一家总部在欧洲的宜家家居买了块纯毛地毯；买回家后发现掉毛很厉害，即便过了一个月的时间也是如此；当时不到1岁的儿子经常坐在上面玩，很是担心会对他的呼吸系统造成伤害；因为仍然在宜家承诺的无条件退货期限内，便去办理退货。没想到中方店员态度强硬，找出种种理由就是不退；在我“威胁”要直接找到他们的外方主管后，才不情愿的办了退货，还一边说这是给我的“特殊待遇”。当时的感觉是气愤：在英国生活学习时，有时也会买到不满意的商品；但办理退货时，店员的态度都很礼貌、热情，还从没有碰到刁难的时候。可为什么这些跨国公司的中国分部就不能贯彻其一贯的待客之道？难道这就是所谓的水土相符、适应环境的本土化的体现？联想到前一段丰田霸道车广告被指责侮辱中国消费者，以及戴尔的非人性文化被指责等报道，是否跨国公司的文化发生了变形？

其实跨国企业在中国市场的文化变形的表现很不一样：有的是因为坚持既有模式导致的与新市场环境格格不入情况的发生，比如戴尔的非人性文化，这种文化在美国那种纯商业的环境中生存得很好，但在中国这样儒家文化烙印深刻的环境中就会水土不服，给人的感觉是以为文化变了形，实际并没有变；但家乐福、宜家等企业则是因为水土太相符了，完全与中国环境同流合污而受谴责，比方说家乐福在中国采取置中国中央政府的政策于不顾，通过利诱地方政府实现暗地里扩张，造成既成事实而遭到新闻联播的点名批评；还有一类跨国公司的文化是处于半妥协的自我矛盾状态，比如朗讯总部对中国分部四位高层的解雇事件；根据报道，以及我本人的经验，贿赂在电信行业市场是众所周知的潜规则，如果说朗讯总部对行业里的东西一无所知，也太看低了这些人的智商；一边是希望扩大其海外市场，一边是遵守集团的规则，外部环境的改变则会随时打破这种平衡。

是什么原因导致了文化变形差异的产生？结构跟随战略，这一论点几乎没有人质疑；文化支撑战略，关于这一论点却很少有企业关注。企业的战略需要文化、组织结构、运作系统三方面的支撑；换言之，文化的变形或差异其实反应的是战略的差异。

而导致跨国公司文化差异的原因，就是他们各自不同的国际化战略。

跨国企业的三种国际化战略和组织结构；

根据总部对资源、决策权的控制程度，有三种典型的跨国公司战略和组织形式：

*国际化：国际化公司的管理观点是海外业务是以国内市场为主的公司业务的附属；正式的管理规划、控制系统使得总部和分部间的联系非常紧密；很多资产、资源、责任以及决定都已经地方化，但仍由总部控制；由于美国的GDP占了全球的三分之一，因此美国的跨国公司一般都是以美国市场为主，海外市场的决策一般照搬美国市场的做法，然后会根据当地情况作出微调，对当地文化作出一定程度的妥协，但妥协程度把握难度很大，以至于经常会出现自相矛盾的地方，属于国际化的战略和组织结构，比如朗讯、微软等；

*多国化(multinational)：多国化公司的管理观点是将海外运作作为集团投资组合中的一个独立业务；简单的财务控制掩盖了非正式的总部和分部关系；很多核心资产、责任以及决定都已经地方化；由于欧洲文化的多元化，各国市场环境差别比较大，因此起源于欧洲的跨国公司往往采取多国化战略，海外分支机构有很大的决策权，适应当地环境的能力较强，对当地文化妥协的程度最大，以至于经常会变成同流合污，比如宜家，家乐福等；

*全球化(global)：全球化公司的管理观点是将海外运作看成向全球一体化市场提供统一服务的传递渠道；集团对决策、资源和信息进行紧密控制；很多战略资产、资源、责任以及决定都集权化；由于日本文化的封闭性，起源于日本的很多企业会采取全球化战略，对当地文化妥协的程度最小，因此适应性相对最差，但是具备非常高的全球化效率，比如富士、东芝；

另外，某些快速扩张的产业，以及其结构和管理模式是构成其核心竞争力的企业也会采取全球化战略，比如戴尔、麦当劳；

从全球化效率，和对区域市场特定需求的反应速度两个要素来分析，三种国际化扩张战略各有千秋

文化的折衷程度反映了战略差异；

文化不妥协：全球化战略

日本丰田霸道车广告事件，如果推断丰田公司是有意识要激怒中国人，其实并不合常理，也并非他们不想从发展最快的中国市场获利；根据我跟几位日本人的接触，相信这就是丰田公司对中国市场自以为是的理解，就像有报道说日本人的名字中竟然包括了“臀部”、“妓女”这些中文字，反映出日本人对日本以外国家文化的漠视和漠不关心。

我们都知道台湾企业受日本文化影响较深，而中国大陆的保险、房地产行业的扫楼盘的推销模式就是由台湾传过来的；那种不问受访对象的状态和心理感受，一味锲而不舍、热情似火的强行销售方式的口碑不佳，甚至对其他行业的直销业务的开展造成了负面影响。

不仅在中国市场，日本企业在欧美市场表现出的文化的自信和顽固性都是很明显的；其实在这种全球化战略下，不仅存在文化的敏感度不够的问题，这类跨国公司一般也不会轻易转移核心技术和关键产业环节，比方说，虽然很多日本企业在中国建了大量生产厂，但某些高附加值的产品，或者高技术的产品其实仍然在日本生产、组装。

戴尔也采取了全球化战略。戴尔的核心竞争优势之一就是效率；有效支撑其战略的效率文化的核心就是首先关注做事，而不是做人；说白了就是员工的精神需求并非戴尔文化强调的第一要素；这样在一定程度上必然会导致对员工精神需求的漠视，因此很多人不喜欢这种效率文化也就不足为奇了。

因效率文化而受到指责的其实不仅有戴尔，还有中国的海尔；从日事日毕，日清日高，到让员工们时刻有生存压力的模拟市场链考核和奖惩机制，和据说在经理层中普遍存在的骂人现象，这些都是效率文化的体现，更是海尔的国际化战略的体现。

*文化妥协：多国化战略

跟麦当劳全球卖同一种口味的汉堡包不同，在沃尔玛、家乐福、宜家的商场里面销售的商品必须满足当地的消费习惯，很多商品必须由当地的供应商来生产供给，多国化战略是这类跨国公司的当然之选。

采取多国化战略的好处在于能够很快适应各种海外市场的竞争环境，如鱼得水；比如说在欧洲，有的国家的消费者喜欢液体的衣物洗涤品，而有的一直喜欢传统的粉状；有的喜欢大盒子的包装，有的倾向一次性包装等等，因此联合利华在欧洲各国设立了拥有相对完整资源配置的分部，并给予各分部很大的决策权，自主决定市场策略；但这种多国化的最大负面影响就是由于要适应不同市场环境，集团文化会在不同国家市场的推广中变形，从而无法保持全球一致的形象。因此在中国市场，所以我们会看到沃尔玛贿赂昆明官员，家乐福的中国员工对付起中国消费者游刃有余。因为有了更多的资金支持和特殊身份，这些跨国公司比中国的本土公司还擅长利用各种潜规则。因此才会让包括中国市场的海外消费者产生疑惑：这些一贯宣扬职业道德的家伙们，竟然做的比说的差很多。

文化半妥协：国际化战略

吴士宏当年在微软当总经理的时候应该对这种国际化战略的特征体会最深：“尽管微软在中国有研发中心，可是中文版的测试软件却要从美国寄回来”就是个最好的例证。因此尽管吴士宏雄心勃勃地发誓要将微软变成中国公司，但吴从来没有得到过支持，因为国际化战略要求各海外分部要复制本部的策略而不能与之相冲突，吴最后悻悻然离开也就是必然的了。

当然国际化战略在实施时并非没有任何让步。我们来看一段报道“1989年，冯星君成为ORACLE第一任中国区总经理的时候，这个跨国公司倒是非常像一家中国本地的企业、、、理念和市场策略几乎都是中国化的、、、眼看着ORACLE中国越来越像是一个“独立王国”，ORACLE总部终于决心要加强控制了、、、为了对抗总部的“削藩”，冯星君把新任的大中华区总裁“晾”在中国市场之外，长达3年。”到了这一步，除非甲骨文公司改变其国际化战略，但这种情况根本不可能发生，因此只能出现一个结果――冯星君离职。

既要保持分部与总部的步调一致，同时又要尽可能适应各地域市场的特殊需求；这种平衡状态一旦被分部打破，总部总会毫不迟疑地拉紧缰绳，以防止过度失控。这就是为什么被默沙东开除的20多名经理和员工会感到如此委屈，而被朗讯总部解职的思维中国公司高层也一直喊冤的原因，因为他们的行为其实至少符合公司的一部分规定；但默沙东、朗讯的总部同时又有一些与此相矛盾的规定，也正是国际化战略的矛盾之处了。

适合的文化支撑国际化战略

企业文化并非工作目标，而仅仅是一种手段；不管是戴尔的非人性文化，还是惠普的人本文化，微软的竞争文化，评价哪种文化优秀与否的标准并不是绝对的，唯一的，而是相对的；文化支撑战略，因此凡是能够有效配合战略目标实现的就是适合的企业文化。华为是公认中国企业国际化目前最成功的企业，其嗜血、团结的狼性文化成为其海外扩张的有效支撑；TCL兼并施奈德，合资汤姆逊，进军东南亚市场，李东生倡导的内部企业家创业文化也极好地配合了TCL的国际化战略，这些文化就是优秀的文化。

反之，一旦文化失去目标性，文化本身就会成为工作目标，从而成为战略的阻碍，联想的亲情文化就是最好的例子。前几年，目前，直至可见的未来，联想身处的IIT行业都是竞争、变化最激烈的行业；在这样的行业环境中，微软倡导竞争，戴尔倡导效率，海尔倡导效率和创新，惠普倡导创新和人本，而联想呢，倡导亲情。

什么是亲情？有父亲，有儿子，其实就是尊重等级权威、讲究秩序、关爱的儒家思想；这种文化如何能够培养出积极进取的员工精神，又如何树立优胜劣汰的氛围？结果是联想三年的业绩没能达到原计划一年的目标，市场份额不断丢失；目前的发展速度不仅低于戴尔、惠普，甚至也不如清华同方、方正电脑。而一旦实施裁员，就会把本来就不合身的亲情文化击个粉碎。奇怪的是直到今天，杨元庆还在说希望新战略能够为联想带来十年的好光景。

联想的亲情文化反过来影响了其海外扩张