一级建造师管理必背考点

第一章建设工程项目标组织与管理（30分）第一章第1节建设工程管理内涵和任务（1分）建设工程全寿命周期包含项目标决议阶段、实施阶段和使用阶段。决议阶段管理工作主要任务是确定项目标定义。（讨论和定义项目做什么）项目标投资目标、质量目标和进度目标是在项目标决议阶段确定。建设工程管理包括参加工程项目标各个方面对工程管理。工程项目管理是建设工程管理中一个组成部分，工程项目管理工作仅限于在项目标实施阶段工作，其关键任务是目标控制。建设工程管理工作是一个增值服务，包括项目全寿命周期，关键任务是为工程建设和使用增值。第一章第2节建设工程项目管理目标与任务（3分）项目标实施阶段包含设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。项目标实施阶段通常不单独列出招标投标阶段；项目实施阶段管理主要任务是经过管理使项目标目标得以实现。建设工程项目管理时间范围是建设工程项目标实施阶段。建设工程项目管理内涵是：子项目开始至项目完成（实施阶段），经过项目策划和项目控制以使项目标费用目标、质量目标、进度目标得以实现。项目决议阶段主要工作有：编制项目提议书；编制可行性研究汇报；项目管理关键任务是目标控制；业主方项目管理是项目管理关键。施工方项目管理包含：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方项目管理；施工总承包方项目管理不能包含工程总承包方项目管理。进度目标指是项目动用时间目标或项目交付使用时间目标。项目标投资目标、进度目标和质量目标之间是对立统一关系。安全管理是项目管理中最主要任务。项目总承包方=工程总承包方=工程项目总承包方。项目各参加方项目管理目标和任务：业主方设计方采购方工程总承包方施工总承包方⑴投资目标；⑵进度目标；⑶质量目标；⑴成本目标；⑵进度目标；⑶质量目标；⑷投资目标；⑴成本目标；⑵进度目标；⑶质量目标；⑴成本目标；⑵进度目标；⑶质量目标；⑷安全目标；⑸投资目标；⑴成本目标；⑵进度目标；⑶质量目标；⑷安全目标；建设工程各参加放项目管理工作包括时间阶段：业主方设计方采购方工程总承包方施工总承包方项目实施全过程：⑴设计前准备阶段；⑵设计阶段；⑶施工阶段；⑷动用前准备阶段；⑸保修期；不含设计准备阶段；⑴设计阶段；⑵施工阶段；⑶动用前准备阶段；⑷保修期；指定分包必须得到总承包方认可；总包方必须要对指定分包负责。施工总承包方项目管理不能认为它只是施工企业对项目标管理；施工企业委托工程项目咨询企业对项目标某个方面提供咨询服务也属于施工方项目管理范围。第一章第3节建设工程项目标组织（4～5分）系统目标决定了系统组织，而组织是目标能否实现决定性原因，这是组织论一个主要结论。控制项目目标主要方法包含：组织方法、管理方法、经济方法和技术方法；其中组织方法是最主要方法；如对一个建设工程项目管理进行诊疗，首先应分析其组织方面存在问题。组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间指令关系。组织分工反应了一个组织系统中各子系统或各元素工作任务分工和管理职能分工；组织结构模式和组织分工都是一个相对静态组织关系。工作流程组织反应一个组织系统中各项工作之间逻辑关系，是一个动态关系。组织工具包含：⑴项目结构图；⑵组织结构图（管理组织结构图）；⑶工作任务分工表；⑷管理职能分工表；⑸工作流程图；项目结构图是一个组织工具，它经过树状图方式对一个项目标结构进行逐层分解，以反应组成该项目标全部工作任务。项目结构分解是业主方工作任务，是和业主方计划工作直接相关，项目结构分解没有统一模式，可有不一样项目结构分解方法。（项目仅指业主范围）项目结构分解标准有：⑴考虑项目进展总体布署；⑵考虑项目标组成；⑶有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）发包和有利于项目实施任务进行，并结合协议结构；⑷有利于项目目标控制；⑸结合项目管理组织结构；项目结构编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构编码是编制其余编码（投资控制、进度控制、质量控制、协议管理和信息管理）基础。结构图类别表示含义矩形框连接方式项目结构图对项目结构进行逐层分解，反应组成该项目标全部工作任务直线组织结构图反应一个组织系统中各组织部门之间组织关系（指令关系）单向箭线协议结构图反应一个建设项目参加单位之间协议关系双向箭线一些居住建筑开发项目，可依照建设时间对项目结构进行逐层分解，如第一期、第二期和第三期工程等；而一些工业建设项目往往按其生产子系统组成对项目标结构进行逐层分解。职能组织结构特点：职能部门可对其直接和非直接下属工作部门下达工作指令，每个工作部门可能得到其直接和非直接上级部门下达指令，它有多个矛盾指令源。线性组织结构特点：每一个工作部门只有唯一指令源，不允许越级下达命令。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统一个惯用模式，在一个特大组织系统中，线性组织结构模式指令路径过长，会造成组织系统在一定程度上运行困难。矩阵组织结构特点：适适用于大型组织系统，有横向纵向两个指令源；为处理指令矛盾，能够要求以纵向或横向指令为主；（用实线虚线区分）项目组织结构图反应一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工作部门）之间组织关系，反应是各工作单位、各工作部门、各工作人员之间组织关系（人关系）；而项目结构图描述是工作对象（工作任务）之间关系（工作关系）。管理职能分工表是用表形式反应是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务项目管理职能分工；管理职能分工表也可用作企业管理。业主方和项目各参加方，都应该编制各自项目管理任务分工表。业主方和项目各参加方，都应该编制各自项目管理职能分工表。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目标组织设计文件一部分。在项目管理任务分解基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、协议控制、信息管理、和组织与协调等主管工作部门或主管人员工作任务。工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个部门负责，由哪些工作部门配合或参加；在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。（可调整）管理职能组成：⑴提出问题；⑵谋划；⑶决议；⑷执行；⑸检验；这些步骤就是管理职能。管理职能中，谋划、决议、执行过程区分：⑴谋划就是提出多个方案，并对方案进行比较；⑵决议就是在多个方案中选择；⑶执行就是落实条件组织施工。我国习惯用岗位责任制岗位责任描述书来描述每一个工作部门工作任务。工作流程组织包含：⑴管理工作流程组织；⑵信息处理工作流程组织；⑶物质流程组织；注意其中管理工作流程组织是与付款和设计变更流程关于，物质流程组织是和技术过程、采购过程关于。工作流程图应视需要逐层细化；业主方和项目各参加方都有各自工作流程组织。工作流程图用图形式反应一个组织系统中各项工作之间逻辑关系；工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间逻辑关系，菱形框表示判别条件。第一章第4节建设工程项目策划（1～3分）项目策划目标是：意在为项目建设决议和实施增值。工程项目策划实质是知识管理过程；工程项目策划是一个开放性工作过程。建设工程项目决议阶段策划主要任务是定义项目开发或建设任务和意义（指讨论做什么）。建设工程项目决议阶段策划内容有：⑴项目环境和条件调查与分析；⑵项目定义和项目目标论证；⑶组织策划；⑷管理策划；⑸协议策划；⑹经济策划；⑺技术策划；建设工程项目实施阶段策划内容有：⑴项目实施环境和条件调查与分析；⑵项目目标分析和再论证；⑶项目实施组织策划；⑷项目实施管理策划；⑸项目实施协议策划；⑹项目实施经济策划；⑺项目实施技术策划；项目目标分析和再论证主要内容包含：⑴投资目标分解和论证；⑵编制项目投资总体规划；⑶进度目标分解和论证；⑷编制项目建设总进度规划；⑸项目功效分解；⑹建筑面积分配；⑺确定项目质量目标。实施期组织总体方案、项目编码体系分析是决议阶段组织策划内容。建立编码体系是实施阶段组织策划内容。建设工程项目实施阶段策划内容包括范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一要求，应视项目标特点而定。建设工程项目实施阶段策划主要任务是确定怎样组织该项目标开发和建设。第一章第5节建设工程项目采购模式（5～6分）项目管理咨询企业所提供服务工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。国际上业主方管理方式有：⑴自行管理；⑵委托咨询企业管理；⑶委托咨询企业与自行共同管理。对工业与民用建筑工程而言，国际上，建筑师事务所起主导作用；我国业主方主要经过设计招标方式选择设计方案和设计单位。工程总承包企业受业主委托，按照协议约定对工程建设项目标勘察、设计、采购、施工、试运行等实施全过程或若干阶段承包。工程总承包企业按照协议约定对工程项目标质量、工期、造价等向业主负责；工程总承包企业可依法将所承包工程中部分工作发包给具备对应资质分包企业；分包企业按照分包协议约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包出发点是借鉴工业生产组织经验，实现建设生产过程组织集成化。建设项目工程总承包主要意思不在于总价包干和交钥匙，关键是经过设计与施工过程组织集成，促进设计与施工紧密结合，达成为项目建设增值目标。国际项目总成包四种模式：⑴一个具备设计和施工能力企业；⑵设计和施工企业组成联合体；⑶施工企业总包，设计分包；⑷设计企业总包，施工分包。业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计提议书依据。国际上，民用项目总承包招标多采取项目功效描述方式，而不采取项目结构描述方式。项目总承包方工作内容及程序主要考点：⑴初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；⑵施工阶段：移交工程资料，办理管理权移交，进行完工决算；⑶协议收尾：办理决算手续，清理各种债权债务；⑷项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考评评价，解散项目部；不包括协议推行；施工总承包特点：⑴投资控制方面：以完整设计图纸进行报价；有明确协议价，对业主投资控制有利；发生设计变更，会引发索赔；⑵进度控制方面：开工日期不可能太早，建设周期较长；（最大缺点）⑶质量控制方面：很大程度上取决于施工总承包单位管理和技术水平；⑷对协议管理、组织与协调方面都有利。通常情况下，施工总承包管理单位不参加详细工程施工，如施工总承包管理单位想负担部分工程施工，能够参加该部分工程投标，经过竞争取得施工任务。施工总承包管理模式特点：⑴投资控制方面：以部分图纸进行报价，边设计边招标；确定管理费，不确定工程总造价，业主投资控制有风险；通常由业主与分包签约，增加业主方风险；⑵进度控制方面：有利于提前开工，可缩短建设周期；⑶质量控制方面：分包施工质量由总承包管理单位控制；分包工程质量符合“他人控制”，对质量控制有利；分包之间关系由总包管理单位负责，减轻业主方工作量；⑷协议管理方面：分包招投标及签约由业主负责，工作量大；⑸组织与协调方面：由总承包管理单位负责分包人管理及组织协调，大大减轻了业主工作，这是采取施工总承包管理模式基本出发点。施工总承包管理与施工总承包比较：项目区分施工总承包管理模式施工总承包⑴开展程序不一样以完整图纸进行招标一部分图纸即可招标⑵协议关系不一样业主或总承包管理单位与分包签约施工总承包单位与分包签约⑶分包选认不一样业主选择由总承包管理单位认可总承包单位选择由业主认可⑷分包付款不一样业主或总承包管理单位支付施工总承包单位支付⑸分包管理相同都要对分包提供对应配合与服务⑹协议价格不一样确定管理费，不确定工程造价，分包协议价对业主透明有明确工程造价，分包协议价可不对业主透露在国内，对施工总承包管理模式存在误解，误认为施工总承包管理单位仅做管理与协调工作，而对建设项目目标控制不负担责任。国际上业主方物资采购方式有：⑴业主方自行采购；⑵与承包商约定一些物资为制订供货商；⑶承包商采购；协议约定材料、构配件和设备由承包商采购，业主不得制订供给商；物资采购程序次序：⑴明确物资要求分工责任；⑵市场调查选择供给商；⑶招标确定供给商；第一章第6节建设工程项目管理规划内容和编制方法（1分）建设工程项目管理规划是指导项目管理工作纲领性文件。建设工程项目管理规划包括项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理范围。假如采取建设项目工程总承包模式，业主方能够委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为工程总承包工作包括项目整个实施阶段。建设工程项目管理规划内容包括范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一要求，应视项目标特点而定。建设工程项目管理规划必须伴随情况改变而进行动态调整。项目管理规划纲领由组织管理层或组织委托项目管理单位编制（了解为业主方编制）。项目管理规划纲领编制依据有：⑴可行性研究汇报；⑵设计文件、标准、规范于有要求；⑶招标文件及关于协议文件；⑷相关市场信息与环境信息；项目管理实施规划由项目经理组织编制（用于指导施工，了解为施工单位编制）。项目管理实施规划编制依据有：⑴项目管理规划纲领；⑵项目条件和环境分析资料；⑶工程协议及相关文件；⑷同类项目标相关资料；第一章第7节施工组织设计内容和编制方法（2～3分）施工组织设计基本内容：⑴工程概况；⑵施工布署及施工方案；⑶施工进度计划；⑷施工平面图；⑸主要技术经济指标；施工布署及施工方案包含：全方面布署施工任务，合理安排施工次序。施工进度计划包含：使工序有序地进行，使工期、成本、资源等经过优化调整达成既定目标。施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上全方面安排。施工组织设计按编制对象可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。施工组织总设计、单位工程施工组织设计及施工方案内容对比区分：施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案⑴工程概况；⑴工程概况；⑴工程概况；⑵总体施工布署；⑵施工布署；⑵施工安排；⑶施工总进度计划；⑶施工进度计划；⑶施工进度计划；⑷总体施工准备与主要资源配置计划；⑷施工准备与资源配置计划；⑷施工准备与资源配置计划；⑸主要施工方法；⑸施工方案；⑸施工方法和工艺要求⑹施工总平面布置图；⑹施工现场平面布置；施工方案即以分部分项工程或专题工程为主要对象编制施工技术与组织方案，用以详细指导其施工过程。施工组织设计应由项目责任人主持编制；施工组织总设计由总承包单位技术责任人审批，单位工程施工组织设计由施工单位技术责任人或技术责任人授权技术人员审批，施工方案由项目技术责任人审批。坚持科学施工程序和合理施工次序，采取流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场。重点、难点分部分项工程和专题施工方案由施工单位技术部门组织相关教授评审，施工单位技术责任人同意。达成一定规模危险性较大分部分项工程编制专题施工方案，需附具安全验算结果，经施工单位技术责任人、总监理工程师签字后实施。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程专题施工方案，施工单位还应该组织教授论证、审查。由专业承包单位施工分部分项工程或专题工程施工方案，由专业承包单位技术责任人或技术责任人授权技术人员审批；有总承包单位时，由总承包单位项目技术责任人核准立案。规模较大分部分项工程和专题工程施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。第一章第8节建设工程项目目标动态控制（3～4分）项目目标动态控制是项目管理最基本方法论。项目目标动态控制工作程序：⑴将项目目标进行分解，确定目标控制计划值；⑵搜集项目目标实际值，对计划值和实际值进行比较；⑶如有偏差，采取纠偏方法纠偏；⑷如有必要，进行项目目标调整；项目目标动态控制纠偏方法有：组织方法、管理方法、经济方法、技术方法；四种纠偏方法识别方法：⑴组织方法与人、分工、流程关于；⑵管理方法与管理方法、伎俩及信息技术关于；⑶经济方法与资金关于；⑷技术方法与设计及技术关于；项目目标动态控制关键是项目目标计划值与实际值进行比较，发觉偏差采取纠偏方法。项目目标动态控制与主动控制区分：动态控制与偏差关于；主动控制是事前预防方法。进度计划值和实际值比较应是定量数据比较，比较结果是进度跟踪和控制汇报。项目投资目标分解指是经过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现可能性，并对项目投资目标进行分解。实施过程中投资目标按先后次序包含：⑴投资规划；⑵设计概算；⑶施工预算；⑷协议价；⑸工程款支付；⑹完工决算。次序中前者为后者计划值。投资目标设计中比较与施工中比较区分：⑴设计过程中比较为：投资规划、设计概算、施工预算进行比较；⑵施工过程中比较：协议价、工程款支付、完工决算任意出现一个。第一章第9节施工企业项目经理工作性质、任务、责任（4分）大、中型工程项目施工项目经理必须由取得建造师注册证书人员担任；取得建造师注册证书人员是否担任工程项目施工项目经理，由企业自主决定。项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上代表人。建造师是一个专业人士，而项目经理是一个工作岗位。项目经理是协议当事人所确认人选。项目经理应是承包人正式聘用员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间劳动协议，承包人为项目经理缴纳社会保险有效证实。协议专用条款中明确其信息、授权范围等。项目经理不得同时担任其余项目标项目经理。出现紧急情况采取方法后，应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面汇报。项目经理需要离开现场时，应事先通知监理人，并取得发包人书面同意。需代为推行职责，应提前7天书面通知监理人，并征得发包人书面同意。承包人需要更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职项目经理；承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面改进汇报；发包人收到改进汇报后仍要求更换，承包人应在接到第二次更换通知28天内进行更换。发包人能够强行更换项目经理，且不需要承包人同意。承包人无正当理由拒绝更换项目经理，应按照专用协议条款约定负担违约责任。项目经理职责与权利：职责是义务必须推行；权利是能够保留不是必须推行。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制订。编制项目管理目标责任书依据是：①项目协议文件；②组织管理制度；③项目管理规划纲领；④组织经营方针和目标；项目经理任务包含项目标行政管理和项目管理两个方面。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全方面管理责任。项目经理职责与权限对比职责权限⑴项目管理目标责任书要求职责；⑴参加项目招标、投标和协议订立；⑵主持编制项目管理实施规划；⑵参加组建项目经理部；⑶对项目目标进行系统管理；⑶参加选择并使用具备对应资质分包人；⑷对资源进行动态管理；⑷参加选择物资供给单位；⑸建立各种专业管理体系，并组织实施；⑸主持项目经理部工作；⑹进行授权范围内利益分配；（与项目范围区分）⑹决定授权范围内项目资金投入和使用；⑺搜集工程资料，准备结算资料，参加完工验收⑺在授权范围内协调与项目关于内、外关系⑻接收审计，处理项目经理部解体善后工作；⑻制订内部计酬方法；⑼帮助组织进行项目标检验、判定和评奖申报工作⑼法定代表人授予其余权利沟经过程五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道；其中沟通主体处于主导地位。沟通能力包含：表示能力、争辨能力、倾听能力和设计能力。沟通两个要素是思维与表示；沟通两个层面是思维交流和语言交流。沟通障碍主要来自三各方面：发送者障碍、接收者障碍、沟通渠道障碍。沟通障碍两种形式：组织沟通障碍、个人沟通障碍。项目资源管理全过程包含：项目资源计划、配置、控制、处置。项目人力资源管理目标是调动全部项目参加人主动性。项目负担组织内部和外部建立有效工作机制，以实现项目目标。施工企业不得使用零碎工。建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应该自用工之日起按照劳动协议法规和要求订立书面劳动协议；劳动协议一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。建筑企业劳开工资支付：⑴工资每个月核实一次，且要本人签字；⑵最少每个月支付一次，支付部分不得低于当地最低工资标准；⑶每季度（三个月）结清剩下工资；⑷工资直接发给本人，不得发给包工头或其余组织及个人；⑸超出30日不支付，属于无故拖欠工资行为。第一章第10节建设工程项目标风险和风险管理工作流程（1分）风险反应不确定损失程度和损失发生概率。建设工程项目标风险有：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险。组织风险是与人、分工和流程关于；现场与公用防火设施可用性及数量属于经济与管理风险；岩土地质条件和水文地质条件、引发火灾和爆炸原因属于环境风险；技术风险包含设计、施工技术（方案、方法、工艺、物资、机械）。风险管理过程包含项目实施全过程：⑴风险识别；⑵风险评定；⑶风险响应；⑷风险控制；项目风险识别工作内容：⑴搜集风险关于信息；⑵确定风险原因；⑶编制风险识别汇报；项目风险评定工作内容：⑴分析各种风险原因发生概率及损失量；⑵确定风险量及风险等级；惯用风险对策（响应）包含风险躲避、减轻、自留、转移及组合等策略；对难以控制风险，向保险企业投保是风险转移一个方法；第一章第11节建设工程监理工作性质、工作任务和工作方法（3分）我国工程监理属于国际上业主方项目管理范围；监理单位对施工质量负担监理责任。工程监理工作性质特点：服务性、科学性、独立性、公平性；不能确保项目目标一定实现表现了监理服务性；在维护业主正当权益时，不损害承包商正当权益表现了公平性。建筑材料构配件设备使用或安装、下一道工序施工由专业监理工程师签字。工程款拨付、完工验收由总监理工程师签字。监理形式有：旁站、巡视、平行检验。监剪发觉问题要求施工单位整改，情况严重时要求停工，并汇报建设单位；施工单位拒不整改、拒不停工，应该及时上报关于主管部门。注意施工前准备阶段监理工作任务：审查施工组织设计；参加设计交底；检验施工方质量、安全生产制度及组织机构、人员资质；检验专职安全员配置；审核分包资质；检验试验室；查验施工测量放线结果；审查开工条件签发开工令。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和协议约定，有权要求建筑施工企业改过；发觉工程设计不符合建筑工程质量标准或协议约定质量要求，应该汇报建设单位要求设计单位改过。工程建设监理规划应在订立委托监理协议及收到设计文件后编制，完成后必须经监理单位技术责任人审核同意，并应在召开第一次工地会议前报送业主；监理规划应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。（主要考时间、审批人、编制人）监理规划编制依据：⑴法律法规、项目审批文件；⑵标准、设计文件、技术资料；⑶监理纲领、委托监理协议文件、相关协议文件。监理规划编制内容：建设工程概况、工作范围、工作内容、工作目标、工作依据、工作程序、工作制度、工作方法及方法、监理设施、组织形式、人员配置计划、人员岗位职责。监理实施细则编制相关要求：应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师同意；应由各关于专业专业监理工程师参加编制。监理实施细则编制依据：⑴已同意监理规划；⑵相关标准、设计文件及技术资料；⑶施工组织设计。监理实施细则编制内容：⑴专业工程特点；⑵工作流程；⑶工作控制关键点及目标值；⑷工作方法及方法（本条与监理规划相同）。第二章建设工程项目施工成本控制（13～14分）第二章第1节施工成本管理任务与方法（3分）建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成；直接成本是指施工过程中花费组成工程实体或有利于工程实体形成各项费用支出，是能够直接计入工程对象费用，包含人工费、材料费、施工机具使用费等。间接成本是指准备施工、组织和管理施工生产全部费用支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，为进行工程施工所必需发生费用，包含管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理任务和步骤（六项详细工作）：施工成本预测、计划、控制、核实、分析、考评。施工成本预测是在工程施工前对成本进行估算；是施工项目成本决议与计划依据；施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核实基础，是项目降低成本指导文件，也是设置目标成本依据。施工成本计划三类指标：⑴数量指标（数字）；⑵质量指标（百分比，最终三个字是降低率）；⑶效益指标（差额，最终三个字是降低额）；施工成本控制贯通于项目从投标阶段开始直至确保金返还为止全过程。施工成本控制分为事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制。协议文件和成本计划要求了成本控制目标；进度汇报、工程变更与索赔资料是成本控制过程中动态资料。施工成本核实包含两个基本步骤：一是按照要求成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用实际发生额；二是依照成本核实对象，计算出项目总成本和单位成本。施工成本核实所提供各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考评各个步骤依据。施工成本核实通常以单位工程为对象。施工成本核实三同时：形象进度、产值统计、实际成本归集“三同时”，三者取值范围一致。对完工工程成本核实，应区分为完工工程现场成本和完成成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核实分析，目标是分别考评项目管理绩效和企业经营效益。（考对应关系）施工成本分析是在施工成本核实基础上，对成本形成过程和影响成本升降原因进行分析，寻求深入降低成本路径，包含有利偏差挖掘和不利偏差纠正；施工成本分析贯通于施工成本管理全过程。（通常考查基础、内容、时间）施工成本考评是在项目完成后，用实际指标与计划、定额、预算、进行对比考评，评定施工项目成本计划完成情况和各责任者业绩。以施工成本降低额和施工成本降低率作为主要指标；成本预测是成本决议前提；成本计划是成本决议所确定目标详细化；成本核实是成本计划是否实现最终检验。施工成本管理最主要基础工作（就是开展成本管理前提条件）是建立成本管理责任体系；其主要内容包含：⑴统一组织内部工程项目成本计划内容和和格式；⑵建立先进、有效企业内部施工定额；⑶建立生产资料市场价格信息搜集网络；⑷建立已完项目标成本资料；⑸科学设计施工成本核实账册体系、业务台账、成本汇报报表。基础工作不能包含成本管理预测、计划、控制、核实、分析、考评六项工作（详细工作）。施工成本管理方法包含：组织方法、经济方法、技术方法、协议方法。（注意没有管理方法）组织方法与人、分工、流程关于，注意编制施工成本控制工作计划是成本管理中组织方法。组织方法是其余方法前提和保障，且通常不需要增加额外费用，利用得当能有良好效果。技术方法与设计技术，施工方案、方法、工艺、机械、材料关于，利用技术纠偏方法关键：一是要能提出多个不一样技术方案，二是要对不一样技术方案进行技术经济分析比较，以选择最好方案。对技术方案进行技术经济分析比较是技术方法。经济方法与资金关于，并包含部分管理类方法；如对施工成本管理目标进行风险分析，并制订防范性方法；对各种变更及时做好增减账、落实业主签证并结算工程款；经过偏差分析和未完工程预测，发觉可能引发未完工程施工成本增加问题；针对这些问题，以主动控制为出发点，从而采取预防方法等。协议方法是与协议结构、协议条款及索赔关于。第二章第2节施工成本计划（4分）施工成本计划按照发挥作用分为三类：竞争性、实施性、指导性成本计划。竞争性成本计划是施工项目投标及订立协议阶段估算成本计划；指导性成本计划是在项目选派项目经理阶段预算成本计划；指导性成本计划以协议价为依据，按照企业预算定额标准制订设计预算成本计划。实施性成本计划是项目施工准备阶段施工预算成本计划，实施性成本计划以实施方案为依据，采取企业施工定额经过施工预算编制形成成本计划。施工预算是编制实施性成本计划主要依据；在施工图预算控制下，依据企业内部施工定额，以建筑安装单位工程为对象。施工预算内容就是以单位工程为对象，进行人工、材料、机械台班数量及其费用总和计算。施工预算编制深度要求：施工预算项目要满足签发施工任务单和限额领料单要求。施工预算编制次序：⑴熟悉图纸；⑵熟悉定额；⑶列项目、算工程量；⑷套定额、计算并分析工料机；⑸单位工程工料机用量汇总；⑹两算对比分析；⑺编写封面、说明，装订成册。其余用工指工种搭接和单位工程之间转移操作地点；班组任务单中不包含这些用工（其余用工）。施工预算与施工图预算区分：⑴编制依据不一样；⑵适用范围不一样；⑶发挥作用不一样；区分内容施工预算施工图预算编制依据施工定额预算定额适用范围施工方内部管理文件，与发包人无直接关系适适用于发、承包人双方（用于招投标）发挥作用用于施工生产与管理投标报价主要依据施工预算和施工图预算对比分析就是“两算”对比。“两算”对比方法有实物对比法和金额对比法。施工预算人材机用量及费用比施工图预算要低。施工定额材料损耗率通常比计价定额低；周转材料主要指脚手架和模板；施工预算脚手架是依照施工方案确定搭设方式和材料计算；施工图预算则综合了脚手架搭设方式，按不一样结构和高度，以建筑面积为基数计算；施工预算模板按照混凝土与模版接触面积计算；施工区预算模板则按混凝土体积综共计算。施工成本计划是实现降低施工成本任务指导性文件；如成本计划达不到目标成本要求时，组织项目部关于人员重新研究，寻找降低成本路径，重新编制。施工成本计划编制依据：施工单位自己文件资料、工料机市场价（以业主方内容作为干扰项）。施工成本计划编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划编制方式有：⑴按施工成本组成编制；⑵按施工项目组成编制；⑶按施工进度编制；施工成本能够按成本组成份解为：人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费；施工成本能够按项目组成份解为：单项工程（具备独立发挥生产能力）、单位工程（具备独立施工条件和使用功效）、分部工程、分项工程；（注意次序）在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总得预备费，主要分项工程中也要安排适当不可预见费。施工成本计划可在控制项目进度网络图基础上，深入扩充得到（编制）；在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求同时，考虑确定施工成本支出计划对项目划分要求，做到二者兼顾。施工成本计划表示方式有两种：一是在时标网络图上按月编制（计算月成本）成本计划直方图；二是采取时间-成本累计曲线（S形曲线）表示。S形曲线都是截止到现在为止累计总成本。S形曲线必定包络在由全部工作按最早和最迟开始时间开始曲线组成“香蕉图”内。通常而言，全部工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，但同时也降低了项目按期完工确保率。按施工成本组成、施工项目组成、施工进度编制三种方式并不是相互独立；在实践中，往往是将这几个方式结合使用，从而扬长避短；第二章第3节施工成本控制（4分）施工成本控制依据：⑴工程承包协议；⑵施工成本计划；⑶进度汇报（包含成本实际支付情况）；⑷工程变更；⑸施工组织设计；⑹分包协议；施工成本控制中有两类控制程序，一是管理行为控制程序（基础）；二是指标控制程序（重点）；管理行为控制程序与成本指标控制程序是对项目施工成本进行过程控制主要内容，两个程序既相对独立又相互联络，既相互补充又相互制约；质量管理体系由社会组织评审和认证，成本管理体系由企业本身建立、评审和改进。管理行为控制程序与施工成本在施工过程中，是相互交叉、相互制约又相互联络。管理行为控制程序主要经过项目成本岗位职责考评表进行：岗位名称职责检验方法检验人检验时间项目经理建立成本管理组织；组织编制成本管理手册；检验岗位职责推行情况查看组织结构图，成本管理手册上级或自查开工早期一次，以后每个月一次项目工程师确定新技术降低成本方法；编制总进度计划；编制工具设备使用计划查看资料，实际与计划对比项目经理或其委托人开工早期一次，以后每个月1～2次主管材料员材料采购计划，月报表；材料管理每七天检验；材料月盘点及收发结存报表查看资料，实际与管理制度对比每个月或不定时抽查成本会计月度成本计划；成本核实；成本核实表；每个月一次材料复核汇报查看资料，审核编制依据每个月一次成本员编制月度用工计划；编制月材料需求计划；编制月度工具及设备计划；开具限额领料单查看资料，计划与实际对比，考评准确性与实用性每个月或不定时抽查指标控制程序：能否达成预期成本目标，是施工成本控制是否成功关键。施工成本过程控制方法有：⑴人工费控制；⑵材料费控制；⑶施工机械施工费控制；⑷施工分包费用控制；人工费、材料费控制均实施“量价分离”方法；加强劳动定额管理，提升劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出主要伎俩。材料费控制中材料用量控制，经过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等伎俩有效控制物资材料消耗；定额控制对于有消耗定额材料，按消耗定额为依据，实施限额领料制度；限额领料形式有：⑴按分项工程以施工班组为对象进行控制；⑵按工程部位以施工专业队为对象进行控制；⑶按单位工程以项目部或分包单位为对象进行控制；有消耗定额材料，按定额控制，没有消耗定额材料，按计划管理和指标控制进行；小型及零星材料包干控制；材料价格控制主要由材料采购部门控制，不是项目经理控制；施工机械使用费控制主要由台班数量和台班单价两方面决定；施工分包费用控制主要是做好分包工程询价、订立平等互利分包协议、建立稳定分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。赢得值法计算标准是：计算费用偏差、进度偏差、费用绩效、进度绩效时，（BCWP）已完工程计划费用必须在前；BCWP（已完计划费用），BCWS（预计完成计划费用），ACWP（已完实际费用）。费用偏差CV＞0时费用节约，＜0时费用超支）、进度偏差SV＞0时进度提前，SV＜0时进度延后，费用绩效CPI＞1费用节约，＜1时费用超支）、进度绩效SPI＞1进度提前，SV＜1时进度延后偏差分析表示方式：能够采取不一样表示方法，惯用有横道图法、表格法、曲线法；横道图法具备形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表示出费用绝对偏差，而且能直观地表明偏差严重性；但反应信息量少，通常在项目标较高管理层应用。表格法是进行偏差分析最惯用方法；具备灵活性强、信息量大、可借助计算机处理等优点；曲线法所反应费用偏差是累计偏差；会判断费用超值还是节约，进度提前还是延后。第二章第4节建设工程监理工作性质、工作任务和工作方法（4分）施工成本分析主要依据是会计核实、业务核实、统计核实所提供资料；会计核实主要是价值核实；业务核实范围比会计、统计核实要广；会计和统计核实通常是对已经发生经济活动进行核实，而业务核实不但能够核实已完成项目是否达成原定目标、取得预期效果，还能够对还未发生或正在发生经济活动进行核实；业务核实目标在于快速取得资料，方便在经济活动中及时采取方法进行调整；统计核实计量尺度比会计核实宽，能够用货币计算，也能够用实物或劳动量计量；不但能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，能够计算当前实际水平，还能够确定变动速度以预测发展趋势；施工成本分析基本方法有：比较法（又称指标对比分析法）、原因分析法（又称连环置换法）、差额计算法、比率法；原因分析法可用来分析各种原因对成本影响程度；计算标准：⑴先量后价再损耗（先出现先替换）；⑵一次只能替换一个变量，已经替换保持不变；⑶相邻两个替换结果算偏差；差额计算法是原因分析法一个简化形式，利用各原因目标值与实际值差额计算；惯用比率法有三种：⑴相关比率法；⑵组成比率法（比重分析法）；⑶动态比率法；组成比率法又称比重分析法或结构对比分析法；经过组成比率能够看出预算成本、实际成本、降低成本百分比关系，从而寻求降低成本路径；（看出量、本、利百分比关系）分部分项工程成本分析是施工项目成本分析基础；其分析对象为已完成份部分项工程；分析方法是进行预算成本、目标成本、实际成本“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差；预算成原来自投标报价成本；目标成原来自施工预算；实际成原来自施工任务单实际人工、材料、机械消耗量。不是全部分部分项工程都要进行成本分析；只对主要分布分项工程进行成本分析，而且要做到从开工到完工进行系统成本分析；月（季）度成本分析依据是当月（季）成本报表；月季度成本分析是施工中成本分析。年度成本分析依据是年度成本报表；年度成本分析内容除了月（季）度成本分析六个方面以外，年度成本分析重点是针对下一年度施工进展情况制订切实可行成本管理方法；单位工程完工成本分析内容：⑴完工成本分析；⑵主要资源节超对比分析；⑶主要技术节约方法及经济效果分析；成本项目标分析方法有些人工费分析、材料费分析；材料费分析包含主要材料、结构件、周转材料使用费及材料保管、储存费用分析；专题成本分析方法包含：成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析。成本盈亏异常分析是：检验成本盈亏异常原因，从经济核实“三同时”入手；“三同时”是完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本之间同时；（干多少、用多少、花多少）第三章建设工程项目进度控制（17～18分）第三章第1节建设工程项目进度控制与进度计划系统（2～3分）项目参加各方都有进度控制任务，但其控制目标和时间范围不一样。进度控制必须是一个动态管理过程；其管理过程包含：⑴进度目标分析和论证，其目标是论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现；⑵在搜集资料和调查研究基础上编制进度计划；⑶进度计划跟踪检验与调整；执行有偏差，采取纠偏方法，必要时调整进度计划。进度控制目标是经过控制以实现工程进度目标；在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本工程管理标准，即在确保工程质量前提下，控制工程进度（只能确保质量，不能确保成本）；业主方进度控制任务是控制整个项目实施阶段进度；设计方进度控制任务是依据设计任务委托协议对设计工作进度要求控制设计工作进度。出图计划既是设计方进度控制依据，也是业主方控制设计进度依据；施工方进度控制任务是依据施工任务委托协议对施工进度要求控制施工进度；在进度计划编制方面，施工方应视项目标特点和施工进度控制需要，编制深度（功效）不一样控制性、指导性、实施性施工进度计划，以及按不一样计划周期（年度、季度、月度和旬）施工进度计划；建设工程项目进度计划系统由多个相互关联进度计划组成系统，它是项目进度控制依据；项目进度计划系统建立和完善也有一个过程，它是逐步形成；项目各参加方能够构建多个不一样建设工程项目进度计划系统，如：⑴不一样深度；⑵不一样功效；⑶不一样参加方；⑷不一样周期；不一样深度进度计划指：⑴总进度规划（计划）；⑵项目子系统进度规划（计划）；⑶项目子系统中单项工程进度计划等；不一样功效进度计划指：⑴控制性进度计划；⑵指导性进度计划；⑶实施性进度计划；计算机辅助工程网络计划编制意义有：⑴处理网络计划计算量大，手工计算难以负担困难；⑵确保计划计算准确性；⑶有利于工程网络计划及时调整；⑷有利于编制资源需求计划；为使业主方各工作部门和项目各参加方方便快捷获取进度信息，可利用项目信息门户作为基于互联网信息处理平台辅助进度控制；第三章第2节建设工程项目总进度目标论证（2～3分）建设项目总进度目标指整个工程项目标进度目标，它是在项目决议阶段项目定义时确定；建设工程项目总进度目标控制是业主方项目管理任务（采取建设项目工程总承包模式，帮助业主进行项目总进度目标控制也是建设项目工程总承包方项目管理任务）；在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现可能性。在项目标实施阶段，项目总进度包含：⑴设计前准备阶段进度；⑵设计工作进度；⑶招标进度；施工前准备进度；⑷施工设备安装进度；⑸物资采购进度；⑹动用前准备进度。（不包含保修期）建设工程项目总进度目标论证应分析和论证上述各项工作进度，以及工作进展相互关系。总进度目标论证主要任务包含：总进度规划编制、工程实施条件分析、工程实施策划。大型建设项目总进度目标论证工作是：经过编制总进度纲要，论证总进度目标实现可能性；总进度纲要主要内容包含（关于项目进度标准性要求，不包含对设计、施工详细工作安排）：⑴项目实施总体布署；⑵总进度规划；⑶各子系统进度规划；⑷确定里程碑事件（重大事件）计划进度目标；⑸总进度目标实现条件和方法；项目总进度目标论证工作步骤有：⑴搜集资料；⑵项目结构分析；⑶进度计划系统结构分析；⑷项目工作编码；⑸编制各层进度计划；⑹协调各层进度计划关系，编制总进度计划；⑺总进度计划不符合进度目标，设法调整；⑻数次调整后进度目标无法实现，汇报项目决议者。大型建设工程项目标结构分析是：依照编制总进度纲要需要，将整个建设项目进行逐层分解，并确立对应工作目录。项目工作编码指每个工作项编码，编码有各种方式，编码时应考虑原因有：⑴对不一样计划层；⑵对不一样计划对象（如不一样子项目）；⑶对不一样工作（如设计、招标和施工工作等）；第三章第3节建设工程项目进度计划编制和调整方法（8～9分）横道图表头是工作及其简明说明，项目标进展标注在时间表格上；也可将工作简明说明放在横道上，能够将主要逻辑关系标注在内，不是全部逻辑关系。横道图作用有：用于小型项目或大型项目标子项目上，或用于计算资源需求量和概要预示进度。横道图缺点：⑴工序（工作）间逻辑关系能够设法表示，但不易表示清楚；⑵不能确定计划关键工作、关键线路、时差；⑶手工编制和调整，工作量较大；不适适用于大型建设工程项目；双代号网络计划在各条线路中，有一条或几条线路总时间最长，称为关键线路；双代号网络图主要绘图规则有：⑴不能出现循环回路；⑵不能出现双向箭头或无箭头连线；⑶不能有没有箭头节点或没有箭尾节点箭线。⑷箭线不宜交叉，必要时，用过桥法或指向法；⑸只能有一个起点节点和一个终点节点；⑹要求箭尾节点编号小于其箭头节点编号，编号次序从小到大，可不连续，但不允许重复；时标网络计划中以实箭线表示工作，虚箭线表示虚工作，波形线表示工作自由时差；双代号时标网络图主要特点：⑴能够清楚表明计划时间进程；⑵能在图上直接显示出各项工作开始和完成时间、工作自由时差及关键线路；⑶能够统计每个单位时间对资源需求量，能够进行资源优化和调整。单代号网络图中能够有虚工作，不过不会出现虚箭线。单代号搭接网络计划中时距包含：完成后开始、完成后完成、开始后开始和开始后完成四类；时距通常标注在箭线上方。双代号网络计划中总时差最小工作是关键工作；自始至终全部由关键工作组成线路为关键线路，或线路上总工作连续时间最长线路为关键线路；关键线路用双线或粗线标注。单代号网络计划中总时差最小工作是关键工作；从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且全部工作时间间隔为零线路为关键线路；双代号网络计划时间参数计算规则：⑴最早时间：从左向右递推计算最早时间；以网络起点节点作为开始节点工作最早开始时间要求为0，其余工作最早开始时间为其全部紧前工作最早完成时间最大值，最早完成时间等于最早开始时间加上本工作连续时间；计算工期（TC）为以网络终点节点作为完成节点工作中最早完成时间最大值；紧前工作逆箭线方向判断。⑵最迟时间：从右向左递推计算最迟时间；以网络终点节点作为完成节点工作最迟完成时间要求为计划工期（TP，通常取TP=TC）；其余工作最迟完成时间为其全部紧后工作最迟开始时间最小值；最迟开始时间等于最迟完成时间减去本工作连续时间；计划工期为项目部安排作业计划时间，通常计划工期等于计算工期；紧后工作必须顺箭线方向判断；⑶总时差：本工作最迟开始时间减去最早开始时间，或最迟完成时间减去最早完成时间；（快速计算方法某个工作总时差：关键线路连续时间减去该工作所在全部线路连续时间差额最小值。）⑷自由时差：该工作紧后工作最早开始时间最小值减去该工作最早完成时间；若该工作没有紧后工作，则自由时差等于计划工期减去其总时差。（FF≤TF）⑸网络计划中以终点节点为完成节点工作，其总时差必定等于自由时差。单代号网络计划时间参数计算规则：（最早时间计算与双代号网络相同）⑴时间间隔（LAG）等于其紧后工作最早开始时间减去紧前工作最早完成时间；⑵从最终一个节点开始逆着箭线方向向左找LAG一直为0线路就是关键线路，关键线路上工作就是关键工作；⑶总时差计算是自右向左递推计算，终点节点总时差等于计划工期减去计算工期；其余工作总时差等于其与紧后工作LAG加上紧后工作总时差，若其有多个紧后工作，取最小值；⑷最迟时间：最迟开始=最早开始时间+总时差；最迟完成=最早完成时间+总时差；⑸自由时差：当该工作只有一个紧后工作时，LAG就是其自由时差；当该工作有多个紧后工作，LAG取最小值就是其自由时差；时标网络计划中关键线路可从网络计划终点节点开始，逆着箭线方向进行判断，凡自始至终不出现波形线线路即为关键线路。当工作箭线中存在波形线时，工作箭线实线部分右端点所对应时标值为该工作最早完成时间；快速看出时标网络途中某个工作总时差方法：该工作所在天天线路波形线长度之和最小值。关键工作指是网络计划中总时差最小工作，当计划工期等于计算工期时，总时差为0工作就是关键工作，工作总时差为0是最小总时差。当有要求工期且要求工期（TR）小于计算工期时，总时差最小为负值（＜0），当要求工期大于计算工期时，总时差最小为正值（＞0）。当计算工期不能满足计划工期时，可经过压缩关键工作连续时间，以满足计划工期要求。关键工作判断：⑴总时差最小工作为关键工作（最关键判别准则）；⑵总时差为0工作不一定是关键工作；0不一定是最小总时差；⑶连续时间最长工作不一定是关键工作；⑷双代号网络中两个节点均为关键节点工作不一定是关键工作；⑸单代号网络中与紧后工作时间间隔为0工作不一定是关键工作；⑹时标网络中没有波形线（自由时差为0）工作不一定是关键工作；在选择压缩连续时间关键工作时，需考虑原因有：⑴缩短连续时间不影响质量和安全工作；⑵有充分备用资源工作；⑶缩短连续时间所增加费用相对较少工作；关键线路判断：⑴双代号、双代号时标网络，全部工作均是关键工作线路必定是关键线路（时间必定最长）；⑵对于单代号网络、单代号搭接网络，全部工作均为关键工作线路不一定是关键线路；⑶对于双代号、双代号时标、单代号网络来说，连续时间最长线路必定是关键线路；⑷对于搭接网络，连续时间最长线路不一定是关键线路；⑸对于双代号网络，全部节点均为关键节点线路不一定是关键线路；⑹全部网络计划中，自始至终时间间隔LAG全部为0线路必定是关键线路；⑺时标网络，自始至终没有波形线线路必定是关键线路；⑻关键线路可能不止一条且可能有虚工作存在；项目实施过程中，关键线路可能发生转移。网络图参数计算取值规则，除计算最早时间取最大值外，其余全部取最小值。总时差指是对总工期影响，自由时差指是对紧后工作影响。实际进度前锋线落在计划进度间关系判断：⑴工作实际进展位置点落在检验日期左侧，表明该工作实际进度拖后，拖后时间为二者之差；⑵工作实际进展位置点与检验日期重合，表明该工作实际进度与进度一致；⑶工作实际进展位置点落在检验日期右侧，表明该工作实际进度超前，超前时间为二者之和；网络计划检验内容：⑴关键工作进度；⑵非关键工作进度及时差利用情况；⑶实际进度对各项工作之间逻辑关系影响；⑷资源情况；⑸成本情况；⑹存在其余问题；网络计划调整内容：⑴调整关键线路长度；⑵调整非关键工作时差；⑶增、减工作项目；⑷调整逻辑关系；⑸重新估量一些工作连续时间；⑹对资源投入作对应调整；（字面意思一眼看起来是与工期和时间关于系内容）网络计划调整方法：当关键线路实际进度比计划进度拖后时，应在还未完成关键工作中，选择资源强度小或费用低工作缩短其连续时间。只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时才能够调整逻辑关系。第三章第4节建设工程项目进度计划编制和调整方法（3～4分）组织方法是和人、流程、分工、程序等关于；进度控制主要工作步骤包含：⑴进度目标分析和论证；⑵编制进度计划；⑶定时跟踪进度计划执行情况；⑷采取纠偏方法；⑸必要时，调整进度计划；编制项目进度控制工作流程：⑴定义项目进度计划系统组成；⑵各类进度计划编制程序、审批程序和计划调整程序；这是两种特殊组织方法进度控制会议组织设计内容包含：⑴会议类型；⑵会议主持人及参加单位和人员；⑶会议召开时间；⑷文件整理、分发和确认；（简记为：类型、人员、单位、时间、文件相关）进行相关进度控制会议组织设计是组织方法。建设工程项目进度控制管理方法包括：⑴管理思想；⑵管理方法；⑶管理伎俩；⑷承发包模式；⑸协议管理；⑹风险管理；（这是管理方法最完整总结）建设工程项目进度控制在管理观念方面存在主要问题是：⑴缺乏进度计划系统观念；⑵缺乏动态控制观念；⑶缺乏进度计划多方案比较和选优观念；缺乏就是需要强化工程物资采购模式是管理方法。重视技术信息（包含对应软件、局域网、互联网以及数据处理设备等相关方法属于管理方法）在进度控制中应用；建设工程项目进度控制经济方法包括：⑴资金需求计划；⑵资金供给条件；⑶经济激励方法；为确保目标实现应编制与进度计划相适应资源需求计划（资源进度计划），以反应工程实施各时段做需要资源。通常与资金关于是经济方法，但编制资源计划也属于经济方法。建设工程项目进度控制技术方法包括：设计技术和施工技术选取，不一样设计理念、设计技术路线、设计方案、施工方法、施工方案、施工工艺、施工机械、施工材料等；第四章建设工程项目质量控制（23～25分）第四章第1节建设工程项目质量控制内涵（2～4分）质量定义是：一组固有特征满足要求程度；包含三个方面含义：⑴质量不不过指产品质量；⑵产品生产活动或过程工作质量；⑶还包含质量管理体系运行质量。建设工程项目质量特征主要表现在适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性及与环境协调性等六个方面；质量管理就是建立和确定质量方针、质量目标、质量职责，并在质量管理体系中经过质量策划、质量控制、质量确保、质量改进等伎俩来实施和实现全部质量管理职能全部活动；质量控制是质量管理一部分；是项目各参加方致力于满足质量要求和实现业主要求质量总目标一系列相关活动；这些活动主要包含：⑴设定目标；⑵测量结果；⑶评价；⑷纠偏；工程项目质量控制包含项目标建设、勘察、设计、施工、监理各方质量控制活动；建设单位应该将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管部门或其余关于部门审查；建设单位在领取施工许可证或开工汇报前，应该按照国家关于要求办理工程质量监督手续。注册建筑师、注册结构工程师等注册执业人员应该在设计文件上签字，对设计文件负责。总包单位依法分包，分包对工程质量向总包负责，总、分包对分包工程质量负担连带责任；建筑工程五方责任主体项目责任人指是：建设单位责任人；勘察单位责任人；设计单位责任人；施工单位项目经理；监理单位总监理工程师。质量终生责任指是，在工程设计使用年限内对工程质量负担对应责任。追究质量终生责任情形有：⑴造成恶劣社会影响严重工程质量问题；⑵因为勘察、设计、施工原因造成设计使用年限内建筑工程不能正常使用。质量终生责任实施制度有：⑴书面承诺制度；⑵完工后永久行标牌制度。建设工程项目质量形成过程，表现在建设项目质量目标决议、目标细化到目标实现系统过程；建设工程项目质量基本特征有：⑴反应使用功效质量特征；⑵反应安全可靠质量特征；⑶反应文化艺术质量特征；⑷反应建筑环境质量特征；在建设项目标决议阶段，质量管理职能在于识别建设意图和需求，为整个建设项目标质量总目标以及项目内各个子项目标质量目标提出明确要求。质量目标决议是建设单位（业主）或项目法人质量管理职能。建设工程项目质量目标详细定义过程，主要是在工程设计阶段；工程项目设计任务就是将工程项目标质量目标详细化。工程项目质量目标实现最主要和最关键过程是在施工阶段，包含施工准备阶段和施工作业技术活动过程。业主方担负着对整个工程项目质量总目标策划、决议和实施监控任务；项目质量影响原因包含：（简记人、机、料、法、环）等。在工程项目质量管理中，人原因起决定性作用（人原因包含人和单位）。机械原因包含工程设备（形成工程实体设备）、施工机械、各类施工工器具；材料质量是工程质量基础；方法原因也称为技术原因，包含勘察、设计、施工所采取技术和方法，以及工程检测、试验技术和方法；环境原因包含：自然环境、社会环境、管理环境、作业环境；自然环境原因主要指工程地质、水文、气象条件和地下障碍物以及其余不可抗力等；社会环境原因主要指国家建设法律法规健全程度及执法力度；建设工程项目法人决议理性化程度以及建筑业经营经营管理理念；管理环境原因主要指项目参建单位质量管理体系、质量管理制度和各参建单位之间协调；作业环境原因主要指项目实施现场平面和空间环境条件，各种能源介质供给，施工照明、通风、安全防护设施，施工场地排水，交通运输和道路条件等；（与现场生产有直接关系原因）常见质量风险有：自然风险、技术风险、管理风险、环境风险；项目实施人员对工程技术掌握应用不妥属于技术风险；组织结构不合理，工作流程组织部科学，任务分工和职能划分不恰当属于管理风险；项目质量风险从损失责任负担角度可分为：业主方、勘察设计方、施工方、监理方风险质量风险识别可按风险责任单位和项目实施阶段分别进行；质量风险识别可分为三步：⑴采取层次分析法画出质量风险结构层次图；⑵分析每种风险促发原因（头脑风暴法、教授调查法）；⑶将风险识别结果汇总（编制）成质量风险识别汇报；质量风险评定包含两个方面：一是评定质量风险发生概率；二是评定质量风险造成损失量；质量风险对策（响应）包含：风险躲避、减轻、转移、自留及其组合等策略；风险躲避：采取恰当方法防止质量风险发生；如招投标、慎重选择项目参建方；风险减轻：制订确保方法、应急预案制订有效应对方案，降低风险发生概率和风险损失；风险转移：分包转移（联合体承包）、担保转移（扣留质保金）、保险转移；风险负担：又称风险自留；设置风险基金、在预算价格中预留一定百分比不可预见费是风险自留；分为无计划自留（被动）和有计划自留（主动）两种；项目质量风险控制是在对质量风险进行识别、评定基础上，按照风险管理计划对各种质量风险进行监控，包含对风险预测、预警。第四章第2节建设工程项目质量控制体系（3～4分）建设工程项目标全方面质量管理，是指项目各参加方所进行工程项目质量管理总称，包含工程（产品）质量和工作质量全方面管理。PDCA循环是建立质量管理体系和进行质量管理基本方法；计划P职能：包含确定质量目标和制订实现质量目标行动方案两方面；实施D职能：在于将目标值转换为实际值，实施前依照质量管理计划进行方案布署和交底；检验C职能：检验是否严格执行了计划行动方案，检验计划执行结果；处置A职能：分纠偏和预防改进两个方面；项目标质量控制体系是为项目服务，企业质量管理体系是为了一个企业服务；项目质量控制体系与建筑企业或其余组织机构质量管理体系相比较，有以下不一样点：⑴建立目标不一样：项目质量控制体系只用于特定项目，而不是用于企业或组织质量管理；⑵服务范围不一样：项目质量控制体系包括全部质量责任主体，不是针对某个企业或组织；⑶控制目标不一样：项目质量控制体系控制目标是项目标质量目标，并非某一详细建筑企业或组织质量管理目标；⑷作用时效不一样：项目质量控制体系，是一次性质量工作体系，并非永久性质量管理体系；⑸评价方式不一样：项目质量控制体系有效性通常由项目管理总组织者进行自我评价与诊疗，不需进行第三方认证；而企业质量控制体系需要第三方认证；大中型工程项目尤其是群体工程项目中，第一层次质量控制体系应由建设单位工程项目管理机构负责建立；在委托代建、委托项目管理或实施交钥匙式工程总承包情况下，由对应代建方项目管理机构、受托项目管理机构或工程总承包企业项目管理机构负责建立；项目质量控制体系建立标准：⑴分层次规划标准；⑵目标分解标准；⑶质量责任制标准；⑷系统有效性标准；项目质量控制体系建立过程，通常可按以下步骤依次展开工作：⑴确定系统质量控制网络：首先明确系统各层面工程质量控制责任人；⑵制订质量控制制度：形成建设工程项目质量控制体系管理文件或手册；⑶分析质量控制界面：包含静态界面和动态界面；静态界面通常依照法律法规、协议条件、组织内部职能分工来确定；动态界面主要是指项目实施过程中设计单位之间、施工单位之间、设计与施工单位之间衔接配合关系及其责任划分，必须经过分析研究，确定管理标准与协调方式；⑷编制质量控制计划：项目管理总组织者负责主持编制建设工程项目总质量计划；人员和资源合理配置是质量控制体系运行基础条件，而质量管理组织制度是基本确保。项目质量控制体系运行机制包含：动力机制、约束机制、反馈机制、连续改进机制；动力机制是项目质量控制体系运行关键机制；它起源于公正公开公平竞争机制和利益机制制度设计或安排。约束机制取决于个质量责任主体内部自我约束能力和外部监控效力；质量管理八项标准包含：⑴以用户为关注焦点；⑵领导作用；⑶全员参加；⑷过程方法；⑸管理系统方法；⑹连续改进；⑺基于事实决议方法；⑻与供方互利关系；企业质量管理体系文件包含：⑴质量方针、目标；⑵质量手册；⑶程序性文件；⑷质量统计；质量手册：是对企业质量体系作系统、完整和概要描述；作为企业质量管理系统纲领性文件。其内容通常包含：⑴企业质量方针；⑵质量目标；⑶组织机构；⑷质量职责；⑸体系要素或基本控制程序；⑹质量手册评审、修改和控制管理方法；（质量手册内容是标准性、方向性要求；注意红色字体是质量手册内容，即使有程序两个字）程序性文件：是各种生产、工作和管理程序文件是质量手册支持性文件。企业为落实质量管理工作而建立各项管理标准、规章制度都属程序性文件范围；企业程序性文件内容包含：⑴文件控制程序；⑵质量统计管理程序；⑶内部审核程序；⑷不合格品控制程序；⑸纠正方法控制程序；⑹预防方法控制程序；（程序性文件内容是操作细则，注意红色字体是程序性文件）质量统计：完整反应质量活动实施、验证和评审情况，具备可追溯性特点；落实质量体系内部审核程序、活动主要目标是：⑴评价质量管理程序执行情况及适用性；⑵揭露过程中存在问题，为质量改进提供依据；⑶检验质量体系运行信息；⑷向外部审核单位提供体系有效证据；质量认证制度由公证第三方认证机构对企业产品及质量体系做出正确可靠地评价；企业质量管理体系获准认证使用期为3年；获准认证后维持与监督管理内容以下：⑴企业通报：认证合格企业质量管理体系在运行中出现较大改变时，需向认证机构通报；⑵监督检验：定时检验通常是每年一次；⑶认证注销：注销是企业自愿行为；⑷认证暂停：是认证机构对获证企业质量管理体系发生不符合要求情况时采取警告方法；⑸认证撤消：当获证企业发生质量管理体系存在严重不符合要求，或在认证暂停要求期限内未予整改，认证机构做出撤消认证决定；企业不服可提出申诉，一年后可重新提出认证申请；⑹复评；⑺重新换证；第四章第3节建设工程项目施工质量控制（5分）“合格”是对项目质量最基本施工；施工质量控制依据：⑴共同性依据（法律、法规）；⑵专业技术性依据（标准、规范、要求）；⑶项目专用性依据（和详细项目关于依据）；施工质量控制基本步骤包含：⑴事前质量控制：施工前进行事前主动质量控制，编制施工质量计划，明确目标；（事前预防）⑵事中质量控制：又称为作业活动过程质量控制，包含质量活动主体自我控制和他人监控控制方式，自我控制是第一位。施工质量自控主体质量意识和能力是关键，是施工质量决定原因；自控主体不能因为监控主体存在和监控职能实施而减轻或免去其质量责任。⑶事后质量控制：包含对质量活动结果评价、认定；对工序质量偏差纠正；对不合格产品进行整改和处理（评价、评定；纠偏、整改；检验完整产品）；施工质量计划基本内容：（与施工质量有直接关系事前控制内容）⑴工程特点及施工条件（协议条件、法规条件和现场条件）分析；⑵质量总目标及期分解目标；⑶质量管理组织机构和职责，人员及资源配置计划；⑷确定施工工艺与操作方法技术方案和施工组织方案；⑸施工材料、设备等物资质量管理及控制方法；⑹施工质量检验、检测、试验工作计划安排及其实施方法与检测标准；⑺施工质量控制点及其跟踪控制方式与要求；⑻质量统计要求；施工质量计划编制主体：由自控主体即施工承包企业进行编制；施工总承包方有责任对各分包方施工质量计划编制进行指导和审核，并负担对应施工质量连带责任；施工质量计划涵盖范围：就是所承包工程范围；施工质量计划企业内部审批，通常是由项目经理部主持编制，报企业组织管理层审批。项目监理机构审查：开工前施工组织设计，由总监理工程师审核、签认后报建设单位；审批关系处理标准：施工质量计划在审批过程中，对监理机构审查所提出提议、希望、要求等意见是否采纳以及采纳程度，由负责质量计划编制施工单位自主决议；（施工单位是自控主体，自主负责施工质量，自主决议采纳程度）质量控制点设置应选择技术要求高、施工莫非度大、对工程质量影响大或是发生质量问题时危害大对象进行设置。对于危险性较大分部分项工程或特殊施工过程，除按通常过程质量控制要求执行外，还应由专业技术人员编制专题施工方案或作业指导书，经施工单位技术责任人、项目总监理工程师、建设单位项目责任人签字后执行。施工作业质量控制点可分为“见证点”和“待检点”，施工方在作业开始前，书面通知监理机构到位旁站；“见证点”指主要部位、特种作业、专门工艺等；“待检点”主要指隐蔽工程；施工生产要素质量控制包含：⑴施工人员质量控制：包含个人和单位；⑵材料设备质量控制：材料质量是项目工程实体质量基础；⑶工艺方案质量控制：其主要内容包含：①正确分析工程特征、技术关键及环境条件资料，明确质量目标、验收标准、控制重点和难点；②制订有针对性施工技术方案和组织方案，前者包含施工工艺、施工方法；后者包含施工区段划分、施工流向及劳动组织；③合理选取施工机械设备和设置施工暂时设施，合理布置施工总平面图和各阶段施工平面图；④选取和设计确保质量和安全模具、脚手架等施工设备；⑤编制工程所采取新材料、新技术、新工艺专题技术方案和质量管理方案；⑥针对工程详细情况，分析气象、地质等环境原因对施工影响，制订应对方法；⑷施工机械质量控制：其主要内容包含：①依照工程需要从设备选型、主要性能参数及使用操作要求等方面加以控制；②对施工中使用模具、脚手架等施工设备，除可按适用标准定型选取之外，通常按设计及施工要求进行专题设计，设计方案及制作质量控制及验收作为重点进行控制；③危险性较大现场安装起重机设备，安装完成交付使用前必须经专业管理部门验收合格；⑸施工环境原因控制；要降低其对质量不利影响，主要采取预测预防风向控制方法；施工技术准备是在正式开展施工作业活动前进行准备工作（主要在室内进行）；现场施工准备包含计量控制、测量控制、施工平面图控制；（注意与技术准备内容区分）工程质量检验验收项目划分：建筑工程质量验收划分为单位工程、分部工程、分项工程和检验批；（注意此分类中没有单项工程）施工过程质量控制是在工程项目质量实际形成过程中事中质量控制；工序作业质量控制，首先是质量生产者即作业者自控，其次是来自作业者外部各种作业质量检验、验收和对质量行为监督，也是不可缺乏设防和把关管理方法（一是自控，二是监控）；工序质量控制是施工阶段质量控制重点；工序质量控制主要包含工序施工条件质量控制和工序施工效果质量控制；工序施工条件是指从事工序活动各生产要素质量及生产环境条件；工序施工效果控制属于事后质量控制；施工方是施工阶段质量控制主体；施工方不能因为监控主体存在和监控责任实施而减轻或免去其质量责任；施工作业交底是最基层技术和管理交底活动，施工总承包方和工程监理机构都要对施工作业交底进行监督；施工作业质量检验是贯通整个施工过程最基本质量控制活动，包含施工单位内部工序作业质量自检、互检、专检和交接检验；以及现场监理机构旁站检验、平行检验等；施工作业质量自控要求：⑴预防为主；⑵重点控制；⑶坚持标准；⑷统计完整；施工作业质量监控：建设单位、监理单位、设计单位及政府工程质量监督部门是监控主体，施工单位是质量自控主体。项目监理机构在施工作业实施过程中，依照监理规划与实施细则，采取现场旁站、巡视、平行检验等形式，对施工作业质量进行监督检验；施工质量检验是施工作业质量监控主要伎俩；“三检”制度即自检、互检、专检；现场质量检验方法：（注意看例子）⑴目测法：其伎俩为“看、摸、敲、照”；（如清水墙是否洁净，喷涂密实度和颜色是否良好、均匀，工人操作是否正常，内墙抹灰大面及口角是否平直，混凝土外观是否符合要求；油漆光滑度，浆活是否牢靠、不掉粉；对地面工程、装饰工程中水磨石、面砖、石材饰面进行敲击检验；管道井、电梯井内部管线、设备安装质量，装饰吊顶内连接及设备安装质量；）⑵实测法：其伎俩为“靠、量、吊、套”；（如墙面、地面、路面平整度；大理石板拼缝尺寸，摊铺沥青拌合料温度，混凝土坍落度检测；砌体垂直度检验、门窗安装；阴阳角方正、踢脚线垂直度、预制构件方正、门窗口及构件对角线检验；）⑶试验法：①理化试验：工程中惯用理化试验包含物理力学性能方面检验和化学成份及化学性能测定；（如抗拉、抗压、抗弯、抗折强度，冲击韧性、硬度、承载力；钢筋中磷、硫含量，混凝土粗骨料中活性氧化硅成份，耐酸、耐碱、抗腐蚀性；对桩或地基静载试验、下水管道通水试验、压力管道耐压试验、防水层蓄水或淋水试验；）②无损检测：惯用无损检测方法有超声波探伤、X射线探伤、γ射线探伤等；施工方想对设计文件内容进行调整或需要经过设计单位明确或确认，施工方必须以技术核定单方式向监理工程师提出，报送设计单位核准确认；我国要求对工程所使用主要材料、半成品、构配件以及施工过程中留置试块、试件等应实施现场见证取样送检；项目设计质量控制：⑴项目功效性（使用功效）质量控制；⑵项目可靠性（安全可靠）质量控制；⑶项目观感性质量控制；⑷项目经济性质量控制；⑸项目施工可行性质量控制；（其中功效性、可靠性轻易考判断题；）设计交底和图纸会审（考目标区分）：⑴设计交底：为了使实施单位充分了解设计意图，了解设计内容和技术要求，明确质量控制重点和难点；（目标是为了顺利施工）