2023年流程优化六步法目标流程及配套方案设计

流程优化六步法目标流程及配套方案设计浩如烟海的网络各种流程,步法,方案设计,配套,优化相关的内容质量参次不齐，为解决您的需求，以下是我细心整理的流程优化六步法目标流程及配套方案设计范文，供参考借鉴，盼望可以关心到有需要的伴侣。

篇1:流程优化六步法目标流程及配套方案设计

流程优化六步法：目标流程及配套方案设计

新流程设计

流程优化的方法许多。我们这里把常用的集中都介绍一下。但这并不代表同一个项目你必需用到全部的方法，更不代表你必需"按部就班'地套用这些表格。

在刚开头接触ASME及ESEIA方法的时候，我们也像发觉了万能钥匙一样兴奋。而且要求每个流程优化项目组在新流程设计时必需运用这些表格。后来，我们发觉没有一个项目完全根据这些方法去运作项目。

大致缘由有:

方法本身不具备较强的通用性。比如ASME表格。你可以说它适用于全部行业，但实际上他更适合制造业;

许多流程本身不是严格线性的，放到ASME或ESEIA表格中并肯定比流程图分析更简洁;

并不是全部流程优化项目都有必要把活动细分到如吉尔布雷斯夫妇要求的细化程度，有时候笼统地以流程目标为优化对象，比以流程活动为对象更加有效;

许多流程优化项目(特殊是BPI)并非是重新设计流程，而是对核心问题进行整改。有时候甚至问题的整改方案是特别明确的，所以没必要一切从头开头。

所以，告知你这些方法的目的只是强调：在流程优化时有这么多种优化的思索方向可以参考。详细如何使用、是否使用取决于项目的特性，比如时间要求、范围等等。

方法一：流程增值分析表ASME

流程活动增值分析表(ASME)说明：增值可以分为两大类:一、客户增值，推断标准为1、该任务是否为产品/服务供应了新的功能?2、该任务具备竞争优势吗?(cheap,fast,quality

)3、

客户情愿为此支付更高的价钱吗?二、业务增值，推断标准为：1该任务是法律或法规所要求的吗?2该任务是否降低了全部权人的风险?3该任务是支持财务报告要求的吗?4假如取消该任务，流程会中止吗?

方法二：哈默的流程优化原则

目前业内比较通用的叫法是"哈默流程优化九大原则'，至于这些原则提炼的精确     性及解释是否牵强，我们这里不敢妄加评论。但我们喜爱回归到哈默的原著中去理解他的本意。以便让您更好地把握这些原则产生的背景和真实目的。我们这里只是给你把关键点提炼出来，然后配以具体的实际案例帮助您解读。同时，我们剧烈建议您阅读一下哈默的原著，我们向您推举的是上海译文出版社出版的《企业再造》。

首先，哈默并没有直接提出九大优化原则，而是通过再造后的业务流程跟传统的业务流程的不同点进行对比，然后总结出再造后的业务流程常常消失的一些共性特征。这就意味着可能还存在其他特征，而不只是生搬硬套九大原则。

A.若干种职位组合成一种职位

再造后的流程有一个共同的最基本的特征，即不存在流水线，即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩成一种。最经典的例子就是国际商用信用公司，把若干种专业人员的职位如信用审核员、核价员的职位合并成一种简洁的职位"综合办事员'。

值得留意的是，假如业务流程比较长，要把流程中全部各个步骤的工作压缩成一种综合性工作，交给单独一个人去完成，这种做法并不总是能行得通。由于在某些状况下，要教会一个人把握完成整个工作流程所必需的全部各种技能，或许是不现实的。而且流程并非就是完全否定分工，这是不冲突的。只是叙述的侧重点不同，以便把握事情的全貌而已。

B.工作人员有打算权

公司实行再造后，由于设立了项目负责人或项目小组去完成多种的工作，这样就大幅压缩了业务流程。过去实际操作的工作人员在实际工作过程中经常不得不向上面的管理部门请示，等候答复，而现在他们自己有权做出打算。

案例：在我们接触过的企业中，已经把这一个原则实施地淋漓尽致。一些常规的业务，从订单接收直至货物送达客户并完成财务核算，整个过程都是操作人员完成。只有一些特别规的，比如项目性及特定大单才需要高层管理人员的干涉。

对于常规业务，只要制定相应的规章，实操人员是完全有力量完成独立完成的。既然规章已经特别透亮     ，而且还辅以信息系统的帮助已经把风险降低到最低，每单都需要高层管理人员"签字画押'实在是没必要。

C.业务流程中的各步骤根据自然挨次进行

以往，我们支配工作都是喜爱思维定势地设计成直线序列，其实，大部分直线序列的工作是认为强加的结果。现在有了信息系统的支持，我们可以把许多工作进行并行设计，这样就可以大大提高工作效率。

比如各部门对同一张订单的审批，假如不存在规律上的前后递进审批，即可利用信息系统甚至EMAIL做并行审批。

D.业务流程有多种多样

或者我们称之为标准化的结束。我们无须讲解太多，看看生活中的案例吧。

案例：我们在百佳超级市场发觉了一个好玩的做法。他们在繁忙时间段，特地为只购买3件以下商品的顾客设立了两个绿色通道。而以往，这些顾客可能不得不和购买一车车商品的顾客排队等候结账。

E.哪里最适合，就在哪里支配工作

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直接从一个案例开头。

案例：假如你购买的是一款SONY笔记本。那么当你需要修理服务时，你准备通过UPS联合包裹服务公司邮寄到SONY公司。但结果会让你意想不到，其实真正为你供应修理服务的是UPS公司。虽然回寄的邮包上你看起来似乎是从日本SONY公司寄送的。

为什么是这样呢?其实你可以想象假如根据之前的规律，业务流程应当是这样设计：顾客UPS寄送给SONYSONY修理好(繁琐的内部流程)SONY公司通过UPS再寄送给你。其实这个流程的目的就是你的笔记本得到修理服务，至于假如寄送假如转交都是围围着这个目的设置的，也就是说这些工作的增值性值得怀疑。这个流程目的的关键掌握点其实就是由专业服务人员修理好。所以，最终UPS与SONY绽开深度合作，UPS成立修理公司，然后修理工程师需得到SONY公司的内部资格认证。这样整个流程得到简化的同时，流程的质量和目标也得到了保障。现在的流程就是：顾客UPS修理好并返还顾客。

F.削减检查和掌握

再造后的业务流程，最大限度地削减另外一种非增值工作，那就是检查和掌握。或者比较精确一些说，再找后的业务流程只是在具有经济意义的范围内才运用掌握。

案例：我们接触过一个公司的固定资产转移流程。从申请者开头填写转移申请单后，一共经过8个环节的审批。我们最终针对某一个审批环节提出这样的疑问：申请者当时配置的电脑是由行政部门给调配的，现由于离职为何需要部门经理审批才能转移呢?行政部门的答复是"他的领导应当知道吧'。

这是一个特别典型的案例。由于科层制带给我们的惯性思维就是，我们所做得事需要领导的检查和掌握。其实，一般状况下，这完全没必要。部门经理的签字在此流程中并没有任何实际意义。

G.最大限度地削减调整工作

案例：帮宝适尿片作为一种一次性的尿片，它是一种大宗商品，同其他商品比较，单价小，但其库存需要占用的空间却不小。沃尔玛商店将这种商品的库存设在它的配货中心，当配送中心的这种商品的库存量开头偏低时，沃尔玛商店就向其供应商普罗克特-甘布尔公司再次发出选购这种一次性尿片的购货订单。

不过问题是，保持库存量的的平衡是已经特别难的。库存量过少，会导致脱销，顾客不满足。库存量过多会占用资金，还会增加仓库的保管费用。最终，沃尔玛商店认为普罗克特-甘布尔公司因接受全国各地零售商的订货，把握商品使用状况的信息，很可能比自己更了解这种一次性尿片进出仓库的运动规律。于是沃尔玛商店提议由普罗克特-甘布尔公司担当起如下责任：准时告知沃尔玛商店，应当在什么时候为其配货中心向普罗克特-甘布尔公司公司提出帮宝适的订货?订货的数量多少?沃尔玛商店则每天向普罗克特-甘布尔公司公司报告，它配货中心在一天内发往其零售店的帮宝适尿片的数量。这样，当普罗克特-甘布尔公司通知沃尔玛商店：到了提出订货的时候了，该提出多少订货。沃尔玛商店假如认为普罗克特-甘布尔公司的建议合理，便予以同意，接着，普罗克特-甘布尔公司就发货。

H.一个综合经理是企业同其客户的唯一联系人

在今日一切以客户为导向、商品又严峻同质化的经济环境下，统一客户界面对于提高客户满足度是特别重要的。

案例：之前去政府行政部门办理一个证件，肯定要有"过三关，斩六将'的毅力才行。不过，随着市场经济环境的影响。各地政府为提高市民满足度，渐渐建立起了各种综合办事大厅。这就是生活中最鲜活的例子。

I.普遍实行集中运作和分散运作相结合

沃尔玛商店的集中选购有其规模效应，但家乐福商店的分散选购也有其敏捷性。特殊是目前企业内部广泛采纳信息系统的状况下，两者的结合变为现实。最鲜亮的例子，就是银行的信用管理。为了防止消失信息不共享导致的诈骗，各大银行可以实行信用管理统一化。但针对自身银行特定业务又会有不同的信用政策。

针对上如何应用以上九点再造后的流程体现出来的特征，哈默也有其"忠告'，我们不妨直接摘抄下来一起来学习。同时这也是我们一再向你强调的要敏捷应用某些方法想表达的。

"举出上述例子，指出我们所看到的在再造后的业务流程中一再消失的特征，其目的并不是向读者表明，不论哪种业务流程，在再造后，其外表特征都是一样的，也不是表明流程的重新设计是简洁明白之事。真理再往前一步就会变成谬论。并不是每一个再造后的流程都显示出我们论述的全部特征。实际上，由于有些特征之间有冲突，它们也就不能全部显示出来。实际建立一种新的设计，需要有远见卓识、制造力量和推断力量'

方法三：ESEIA方法

E(清除)：首先找出并彻底清除不增值的活动;

S(简化)：

清除不必要的活动后，对必要的活动进行简化;

E(增加)：依据顾客/管理需要增加制造价值的活动;

I(整合)：对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满意客户要求;在整合的过程中，要充分考虑通过并行工程来缩短流程运行时间。

A(自动化)：之后，充分利用信息技术自动化功能，提升流程处理速度与质量。

无论你使用哪些方法，优化后的流程应当至少具备满意以下要求：

符合公司总体战略要求;

符合流程体系的要求;

整体优化而非局部优化：优化后的流程要提高流程整体的效率而非局部效率，更不行以以牺牲其他前后端相关流程效率为代价提高本流程的运行效率;

有利于提高客户满足度：包括内部客户及外部客户，特殊是外部客户;

对应项目目标：一个项目一般解决预定的问题即可，切不行把优化范围无限制扩大。

达成全都的：流程的优化方案要项目组团队协作的结果，要满意流程全部相关方的需求并达成全都;理论完善的方案假如得不到落地，还不如执行一个达成共识的80分的方案;

可行及可实现的：流程优化不是"天马行空'，要立足实际，由于各种因素的制约，甚至一些方案不能"一步到位';

配套方案设计

项目组争论确定新的流程线路后，要设计管理配套措施来保障新流程的有效运作，管理配套措施一般包括以下几方面：

1)职责调整：包括组织架构的调整，部门职责的调整，岗位职责的调整;

2)方案调整：通过提高方案性，改进猜测提高流程效率;

3)制度调整：制定为保证流程运作有效的制度;

4)考核调整，确保相关人员重视流程绩效;

5)报表调整：为流程决策供应充分的报表;

依据我们的阅历，最常用的三个方法为职责调整、制度调整、考核调整。当然，你亦可依据本企业的实际环境，敏捷设置一些其他配套保障措施。

流程优化方案书确认

在完成新流程设计及配套方案设计后，我们应当做一个书面的需求方案书。好的方案设计完，我们剧烈建议召开一次流程优化方案确认会。由于方案书是由项目成员制定，而许多项目成员都是各岗位的一个代表，一是设计方案的高度可能不够，二是方案设计的全面性及合理性也可能存在不足，三是一般项目成员都不是流程最高全部者。所以，项目组可以邀请优化流程设计的各环节最高管理者开会确认，重点讲解新流程的设计以及优化前后对各岗位职责带来哪些变更。

千万不要小看这个环节。忽视这个环节，往往会导致设计的方案在执行的时候根本就得不到落地。而且些岗位的高层管理由于对方案了解甚少对方案有抵触心理。

案例：A流程优化项目组在设计方案时认为方案的转变不算太大。所以就没再召开流程优化方案书确认会。然后就让IT开发部门完成了系统开发。结果在执行的时候，就遭到其中一个相关部门的剧烈抵触，由于他们认为这个优化方案并没有给他们带来实质的好处，而且其他几个部门工作量的大幅削减是以其部门工作量的增加为代价。

虽然，项目组一再解释流程优化方案设计时是考虑整体效率，而非单个部门效率是否增加。但该部门仍无法接受，由于他们认为事先没有把方案告知他们是不对的，或许可能有其他双赢的解决方案。

结果，此项目最终在管理改进委员会的干涉下，最终才得到落地实施。但无疑，此次大事暴露的问题需要仔细对待。

篇2:选购与付款流程财务制度

选购与付款流程财务制度

一、目的：

为加强规范公司选购与付款业务流程，加强选购相关业务的管理，保证公司资产的平安，特制定本制度。

二、适用范围：

适用于公司的除费用现金报销外的全部付款，包括但不限于购买材料、低值易耗品、固定资产、费用和服务的全部选购与付款。

三、业务流程说明：

（一）业务流程图：

（二）业务流程分类说明：

（1）材料选购：

第一步：下定单：釆购PO经部门经理批准后下给供应商。

其次步：收货：供应商将货物按时送到IQC，IQC在二个工作日内完成点货、检验。如合格收下货物，不合格由质量部在二个工作日内开MRB会义并取得不合格供应商处理单，并在ERP中出单据交财务，并由釆购在二个工作日内与供应商协商后退回供应商，并通知财务。

第三步：收发票：

第四步：请款：国内选购业务IQC收齐全部单据后填写请款单，经部门经理、财务经理批准，按规定要总经理批准的还要经总经理批准。进口选购业务由报关完成以上请款。

第五步：财务审核付款：

（2）低值易耗品、固定资产选购：

第一步：请购：按公司规定走釆购流程，部门经理应掌握是否超过预算。

其次步：下定单：同上

第三步：收货验收：IQC收货,请购人领货并验收并领货。

第四步：收发票：同上

第五步：请款：釆购按(1)请款

第六步：财务审核付款

四、详细业务的票据操作指南：

（一）材料选购：分为国内选购业务、进口选购业务。

（1）国内选购业务：

要求单据：PO、收货单（对方送货单）、发票、请款单。

（a）要求请款单供应商名称或代码与发票和PO上的完全全都。

（b）要求发票上的每个原料的数量与送货单上的全都、且不得高于PO上的数量。

（c）要求发票上的每个原料的单价与PO上的全都或低于PO单价。

假如PO商定的付款条件和付款方式请款单应与其全都、总金额与发票全都或低于发票。请款人认为以上有差异的应在请款时说明,如不说明的视为同意。

（2）进口选购业务：

要求单据：PO、收货单（对方送货单）、发票、报关单、请款单。

详细要求适用国内选购业务要求，拆定单不得低于报关单所列金额，如高于报关单金额可以填二张请款单一张按报关单金额，另一张用于补付无报关单等特别状况的付款。

（二）固定资产选购：

业务流程使用单据：使用单位必需供应请购单PR、CEAR（二千美元及以上的）。详细参见我司《固定资产管理方法》

业务流程：请购、批准、选购下定单、收货、领货（验收）。

要求与材料全都，对于单位物品含税价格在二千元以下的要求取得增值税发票（在同等价格条件下）。

比材料选购多二张单据。请购单，领货固定资产验收单：

（三）低值易耗品及费用：

1、低值易耗品及有实物形态的费用：

业务流程使用单据：使用单位必需供应请购单PR、PO、发票、收货记录、领用及验收人签字。

业务流程：请购、批准、选购下定单、收货、领用及验收。

要求与材料全都，对于单位物品含税价格在二千元以下的要求取得增值税发票（在同等价格条件下）。

比材料选购多二张单据。请购单，领货单：

2、无实物形态的费用或服务：

流程特殊要求：费用或服务使用单位在合同商定的供应商义务完成后，到IQC填写领货单，并在领货单填写供应商完成合同商定的服务的内容和时间，并签字后，IQC赐予做收货记录并将ERP收货号填写上。

五、对单据的要求：（对于不符合要求的单据将退回）

1、PO：

（1）要求与ERP中的各项内容全都、项目齐全。

（2）编号不得重复。

（3）增加ERP供应商编码。

（4）要求请款时交给财务的PO是在ERP中最新的，如手工PO有修改或增加请在修改处请选购经理签字批准。

2、收货单或对方送货单：要求原件，并写实收数量、收货号（与ERP全都）有收货人签名和日期。如有涂改主管签字确认。

3、发票：

(1)增值税专用发票：

釆购审核内容：开票日期至请款日不得超过80天；要求审核数量。

财务审核内容：

审核"购货单位名称'必需为本公司名称全称、"地址、电话'、"税务登记号'，"开户行及账号'等项目填写必需正确。

应同时取得发票联（其次联）及抵扣联（第三联），并是否为运用防伪税控系统开具的专用发票，各联均加盖销货单位发票专用章或财务专用章，字轨号码全都，字迹清晰，不得涂改，各项目填写齐全、正确无误，票面金额与实际支付的金额相符，两联的内容和金额全都；

不同商品或劳务名称应分别填写，汇总金额开立的发票及抵扣凭证应有"销货清单'作为发票附件，商品名称应与入库单相符；

"数量'、"单价'、"金额'、"税率'、"税额'、"合计'、"价税合计'各栏计算是否正确，"价税合计'中的大小写金额是否相符；

符合其他增值税专用发票的管理规定。

(2)一般发票：

釆购审核内容：日期为实际发生日，留意是否遵照规定不跨年度使用；并审核发票的开具日期是否超过该发票规定的使用时限；

财务审核内容：

发票应为发票联，套印有发票监制章、加盖销货单位发票专用章或财务专用章，字迹清晰，不得涂改，各项目填写齐全、正确无误，票面金额与实际支付的金额相符；

不同商品或劳务名称应分别填写，汇总金额开立的发票及抵扣凭证应有"销货清单'作为发票附件，商品名称应与入库单相符；

"数量'、"单价'、"金额'、"合计'各栏计算是否正确，大小写金额是否相符；

取得的定额发票上应按发票项目将客户名称、日期等填写齐全；

（3）国外发票：

原则上要求原件，如复印件应经过财务经理批准。

4、报关单：要求原件。

5、请款单：要求全部项目填写齐全精确     ，不得涂改。经部门经理批准，单张请款单金额超过授权限额16万元的经总经理批准。

六、业务流程请款单据资料看板：

七、财务处理：

1、供应商资料的新建和维护：

按选购部门供应的经过批准供应商资料表新建和更新表，在ERP中新建和更新供应商编码并录入相关信用期、信用额、开款信息、账号信息等相关资料。并准时将客户编号发邮件给选购部门的相关人员。财务部门将表格打印后让相关人员签字后存档备查。

2、确认应付账款：

（1）应付账款的确认的条件：

应付账款确认原则：

1）货物已经收到或劳务服务已经完成商品全部权上的主要风险和酬劳转移给购货方；

2）需要在商定时间内偿付给供应商;

3）金额能够牢靠地计量；

详细业务财务应付账款确认条件：

选购定单、收货单（我司有权收货人员签字）、发票（按合同条件确定的时点和条件开具）。

（2）供应商发票入账的流程:

核对企业的选购定单或合同、存货固定资产低值易耗品收货单（验收报告）、供应商开具的发票，日常所称的"三项核对法'。主要核对数量和价格是否相符。(对于国外进口还要核对报关单)（3）

会计处理：入账:对平正确后准时按发票等相关单据准时进行账务处理。

（4）付款及销账：

每月出纳在付款前，由总账会计向供应商直接或通过相关部门赐予付款方案明细，按发票对应付账款进行准时的核销。

（5）供应商对账：

对于年未供应商对账,供应商发邮件或寄信给我司相关人员后,财务将按我司账面状况做出回复。

3、月未结账对账：

a)月未制作PPV表,与成本会计进行核对,在结账前对平.b)每季度进行MRB库存盘点。IQC部门应每月对MRB库存实物进行盘点，财会应定期稽核，做到账实、账账相符，对差异状况应准时查明缘由并报告相关领导。

c)每季组织IQC/选购开会对ERP中未入账的收货记录中的DMR进行清理.d)每周一对ERP及用友中的明细进行核对.月未在结账前总账将对总账和明细账进行核对.八、

特别业务的说明：退回或折让、预付款规定

1、发生退回或折让是指应质量等问题要将产品退回给供应商或让供应商同意在其货款中扣除款项。销售退回与折让应经相关领导按《权责指引》审批后办理。退回货物由质检部门检验和仓储部门清点(计量)后入库。财会部门依据检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等办理相应的退款事宜和账务处理。

（1）对于增值税发票：

分二种：

一种发票还没有交财务的，请退回让供应商重开。

另一种是已交财务认证，请通知财务，由财务到税务开具《进货退出或索取折让证明单》由对方开具红字发票，将红字发票联和抵扣联交财务。

（2）一般发票国外发票：

财务未入账，可以退回让供应商重开。或可开具红字发票。

2、预付款：对于国外预付款，报关应在收到报关单的第一时间交财务核销，以保证后续货款的支付。对于国内预付款，应按PO或合同的规定填写预付款请款单，原件应在请最终一笔款项时附上。

（1）预付款请款必需本人填制完成请款。

（2）人民币预付款申请请在付款前二天完成。外币预付款申请请在付款前一周完成。如未提前财务将按请款日后二天后付款。

（3）对于到期未清销，财务将冻结全部预付款。（如交货日期延后，请修改原请款单）

九内控流程图。

步骤

掌握点

掌握点分值

管理掌握要件

不相容岗位/职务

管理掌握权责

检查提示

1.选购方案、方案的编制与审定

(15分)1.1选购方案的编制与审定。需用单位（或相关掌握部门）依据生产经营需要，结合预算（方案），提出物料需用申请，经需用单位（或相关掌握部门）领导审定，报有关技术和管理部门审核，仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制选购方案分管领导审定。

物料需用申请，相关部门审核看法，库存平衡记录，选购方案

参见《权责指引》

检查物资需用申请是否在方案内，并经相关部门审核，仓储或有关部门是否平库，相关审定是否符合《权责指引》。

1.2选购方案的编制与审定。选购部门依据选购方案编制选购方案，经部门负责人签字后报相关领导按《权责指引》审定。选购方案应明确选购的原则、选购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。

10选购方案及审定看法

方案编制与审核分别

参见《权责指引》

检查选购方案是否经选购部门负责人审核，是否明确选购物资的详细数量、质量要求、交货期、选购方式等，相关审定是否符合《权责指引》。

2.供应商的选择与价格确定

(20分)2.1供应商资源及价格信息管理。企业物资选购部门应在总部供应商网络基础上建立健全本企业的供应商网络，定期考评列入名单的供应商资信及履约状况，依据考评结果调整供应商名单并报总部备案。供应商名单的确定与调整应经相关领导按《权责指引》审定。

企业物资选购部门应建立物资价格数据库，准时收集相关物资的价格信息，定期发布物资选购的指导价格和参考价格，作为物资选购的主要依据。

供应商网络名单，定期考评记录，相关批件，物资价格数据库

参见《权责指引》

检查是否建立供应商网络及价格数据库，有无对供应商定期考评记录，对供应商的确定与调整是否报相关领导按《权责指引》审定。

2.2供应商的选择与价格确定。由企业自行组织选购的，选购部门应依据审定的选购方案，通过招标、询比价等方式确定供应商与价格，原则上供应商应在总部或企业确定的供应商网络名单中选择，价格不得突破总部发布的选购指导价。

通过招标方式选购的，应根据总部招标管理方法执行，对大宗、批量、重要及特别物资的选购原则上应实行招标方式选购；

通过询比价等非招标方式选购的，选购部门应坚持货比三家、比质比价的原则。需要谈判的，应组织相关部门就价格、要求等进行谈判，经审核后报有关领导按《权责指引》审定。

15物资选购实施方案，供应商网络名单，总部及企业选购指导价名目，招标或询比价资料，相关审批件

洽商谈判不得少于两人

参见《权责指引》

检查供应商选择是否在总部或企业网络名单内，选购价格是否突破总部或企业指导价，选购是否经过询比价、有无询比价记录，通过招标方式选购的是否符合招标管理规定，对大宗、批量、重要及特别物资的选购是否实行招标方式，应由总部集中选购的是否有违规自行选购的现象，相关审定是否符合《权责指引》。

3.合同签订与管理

(25分)3.1合同审核与签订。大宗、批量或重要的物资选购必需签订选购合同。合同由选购部门拟订，经财会、法律等部门审核后报相关领导按《权责指引》签署合同，同时送财会、法律等部门。

选购合同及审核看法，授权托付书

参见《权责指引》

检查相关部门是否对合同进行审核，签订的合同是否送交财会、法律等部门。

3.2选购及供应人员的变更备案与管理。选购人员变动时，企业选购部门应准时将人员变动状况向供应商备案或以书面形式通知供应商；选购部门应准时把握供应商相关人员的变动状况，并将供应商相关人员的变动状况准时通知相关部门。

相关备案或书面通知的备查资料

检查企业有无对选购及对方供应人员变动状况的备案管理资料，是否将有关变动状况准时通知有关部门。

3.3合同变更。选购合同需要变更时，选购部门应会同财会、法律等部门按原合同审签程序办理。

审核看法，合同补充协议（或合同变更单）等资料

参见《权责指引》

检查合同变更有无补充协议变更单等资料，相关审签是否符合《权责指引》。

3.合同签订与管理

(25分)3.4合同管理。合同管理部门应将生效的合同统一连续编号，并将与合同相关的文件资料一并整理存档，妥当管理。

合同管理台账

检查合同是否连续编号并存档。

3.5跟踪合同执行。物资选购、技术、设计部门和使用单位应对长周期的重要设备和材料编制监造大纲，签订协议，落实责任，实行过程监控。选购部门应根据选购合同确定的制造周期、交货时间、工程项目进度方案落实催交催运措施，监督合同按期执行。

监造大纲及协议，催交催运记录

检查是否落实了对长周期重要设备和材料的监造责任，检查选购部门是否有催交催运记录。

4.物资验收入库

(15分)4.1物资验收与入库。全部选购物资（含直达现场物资）均应办理入库手续。选购物资到货后，物资管理部门应组织选购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点，质检部门出具检验报告，仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续，编制入库单(入库单应连续编号，选购、仓储等部门签字)，登记库存明细胀。对检验不合格的物资，仓储部门应拒绝办理入库手续。

10验收资料，库存明细账

选购、检验、仓储分别

检查物资入库验收资料是否齐全，验收入库是否符合不相容要求，库存明细账登记是否准时。

4.2退货、索赔与折让。选购部门应对不合格物资要求供应商准时更换或整改，或提出退货、索赔或折让方案，报经相关领导按《权责指引》审批后办理。

索赔或折让方案

参见《权责指引》

检查选购部门对不合格物资是否要求供应商准时更换或整改，对无法更换或整改所提出的索赔或折让方案，相关审批是否符合《权责指引》。

5.选购付款与往来核对

(15分)5.1物资选购核算。财会部门依据选购合同、入库单、发票等资料准时作账务处理。对已入库未取得购货发票的物资，财会部门应于月末暂估入账。

选购合同，入库单，发票及清单，会计记录

检查财务入账手续是否齐全，暂估入账是否准时合理。

5.2选购款的支付。选购款的支付由选购部门依据选购合同及到货状况提出申请，填制付款申请单，附齐相关单据，经选购等部门负责人审核签字后送财会部门审核，财会部门依据资金支配、使用方案、预付状况及合同商定办理款项支付手续，选购款支付应经相关领导按《权责指引》审批后办理。

选购资金支付申请

申请与审核分别

参见货币资金《权责指引》

检查选购款支付的依据是否齐全，与合同商定是否相符，相关审批是否符合《权责指引》。

5.3选购往来款的核对。财会部门应每月与选购部门核对往来款项，并会同选购部门定期与供应商核对往来款项，发觉差异应准时查明缘由订正，重大问题应向有关领导报告。

对账记录

对账与复核分别

检查财会部门是否每月与选购部门对账，财会与选购部门是否定期与供应商对账，有无对账记录，重大问题是否报告。

6.分析与考核

(10分)6.1分析。企业选购部门应会同有关部门定期对方案精确     率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及选购管理等状况进行分析，并向企业有关会议报告。

分析资料

检查是否定期分析选购管理状况，有无分析资料。

6.2考核。企业应建立与选购相关的考核方法，定期对选购管理状况进行考核。

有关考核资料

检查是否定期考核。

合计16100

附则。

1、本制度由公司财务部制定，经总经理核准签发，自2022年10月30日起实施执行，未尽事宜以财务部发文为准。

2、本制度由财务部负责解释。

篇3:驰名商标申报材料及流程

关于驰名商标的申请意义及流程

一、认定驰名商标的经济和社会意义

商标是商品经济的产物,其目的用来标识产品或服务的来源，被认定为驰名商标，则意味着企业的服务、产品质量、企业的信誉都获得了消费者的广泛认可，同时商标被认定为驰名商标本身，也会让广阔的消费者更进一步提高对企业的认同度，增加企业的知名度，扩大企业的品牌效应。

从企业经营的角度上讲，经营企业就是在经营品牌，企业每生产一个高质量的产品，每给供应次优质的服务，每做一次广告都是为了提升自己的品牌知名度，赢得了品牌也就赢得了市场中的竞争。而驰名商标正好是一个企业知名名度和美誉度的集中表现。

从企业资本运作的角度上讲，企业品牌知名度的增加，也就意味着企业的无形资产在增加，从一个红塔山的商标就价值几百个亿，我们可以看出一个知名品牌的重要性，获得一个驰名商标的认定，也意味着企业获得了一项巨大的收益。

不仅如此，企业商标被认定为驰名商标以后，还可以获得一般商品不能享有的特护爱护，既可以商标的专用权和禁用权扩大到其它非同类商品或服务上，这样可以有效的避开企业由于他人榜名牌而受到影响，有利于企业爱护和推广自己的品牌。

结合以上几点，获得驰名商标的认定，对企业以下四个方面的显著意义：

（一）巨大的经济效益。

驰名商标是品牌知名度与美誉度的结合，是依法律程序经权威部门认定的。在消费者心中这才是货真价实而非自我标榜的"名牌'，由此带来的综合效益，将使企业在激烈的市场竞争中获得更大的领先优势。

（二）企业无形资产大幅度增值。驰名商标是中国商标领域的最高荣誉。获得驰名商标认定，可以进一步提升企业的品牌形象，使企业的无形资产大大增值。

（三）驰名商标可受到扩大的法律爱护：

1、爱护范围扩大。即不仅在该商标核准注册的范围内爱护获得商标专用权的爱护，还可禁止他人在其他有肯定关联性的领域擅自使用该商标。这样就能有效防止他人"搭便车'，防止将企业的品牌淡化，同时为企业在时机成熟时实行多元化进展、在多个生产和服务领域广泛使用核心品牌打下坚实的基础；

2、爱护力度加大。在对抗商标恶意抢注、对抗不相同、不类似商品服务商标的影响和在近似商标的认定等方面都将得到更大力度的爱护；

3、爱护领域增加。不仅仅在商标领域进行爱护，在企业名称、互联网域名等其他领域，中国驰名商标仍可得到更多的爱护。这就会更加突出该商标的显著性，使商标的无形资产大大增值。

（四）获得更多政府政策支持。目前全国各地各级政府纷纷把所属地区的企业争创驰名商标作为政府工作的重心之一，我省对中国驰名商标也实行了大力支持的态度，获得驰名商标的企业将得到其他企业难以企及的更大力度的政府支持。

二、认定驰名商标的必要性和现实性

如前所述，当今的市场竞争从本质上讲就是品牌的竞争，拥有高知名度的商标，也就拥有了在市场竞争中占据领先地位并克敌制胜的法宝。因此，认定驰名商标的必要性无需多言。

从现实意义上讲，认定驰名商标也面临难得的有利时机：

首先，省委省政府高度重视我省商标战略工作，不久之前特地召开了全省推动商标战略工作会议。省政府近期还将下发实施《云南省人民政府关于推行商标战略的工作看法》，对全省推动商标战略实施特殊是对争创驰名商标作出了全面的支配部署，并制定了详细的鼓舞扶持政策；

其次，认定驰名商标，事实上是一种商标市场价值的法律评估而不仅仅是获得的一种荣誉，必将带来商标价值的大幅提高，从而也将大大增加公司的无形资产，提升公司的整体形象，增加企业上市的砝码；

第三，商标认定驰名商标将带来商标的溢价价值，这与公司上市发行股票获得溢价收益是一脉相通、并行不悖的。

三、驰名商标的认定程序及途径

（一）驰名商标的认定程序

目前我国认定驰名商标的程序有两种，一种是行政程序，认定机关有国家工商总局商标局和商标评审委员会。另一种是司法程序，认定机关是中级以上人民法院。法院在审理商标纠纷案件中,依据当事人的恳求和案件的详细状况,可以对涉及的注册商标是否驰名依法作出认定。

（二）行政程序中驰名商标的认定途径

1、在商标管理案件中认定

在