工程建设项目的工程实施与管理

XX集团天津分公司企业管理培训（一）——“工程建设项目的工程实施与管理”授课人：朱先孚中国天辰工程公司CHINATIANCHENENGINEERINGCORPORATION培训大纲项目工程建设的基本程序简介工程建设项目的工程实施与管理的基本模式小型、改扩建项目的工程实施与管理EPC项目的管理与控制1、项目工程建设的基本程序简介（1）企业投资意向与实施方案的确定；（2）厂址选择及项目建设基础资料的收集；（3）“项目建议书”的编制、申报与审批；（4）编制项目“可行性研究报告”（项目投资估算）申报与审批；（5）委托开展“环境予评价”和“安全卫生予评价”报告的编制申报与审批；（6）“工程建设项目的工程实施与管理方案”的选择与确定。1.1工程项目的前期工作及其咨询与服务内容（1）工艺包设计（或由专利商提供）；（2）工程基础设计——深化工艺包设计，落实项目各专业的工程设计技术及投资“概算”；（3）项目初步设计——报送于政府及主管部门,对项目工程建设的审查与审批；（4）项目详细设计（施工图设计）——满足项目开展土建/安装工程的施工,编制项目“予算”；（5）现场设计服务。1.2项目工程设计

1.3工程“硬件”的采购

（1）设备采购（包括：工艺生产装置及非工艺装置和总体）（2）仪表采购（包括：工艺生产装置及非工艺装置和总体）（3）电气采购（包括：工艺生产装置及非工艺装置和总体）（4）材料采购（包括：工艺生产装置及非工艺装置和总体）1.4工程施工（1）土建工程，包括：①场地勘察（初勘/详勘）②地基处理施工③建/构筑物（先地下，后地上）施工（2）安装工程，包括：①设备安装②仪\电安装③管道及其他安装（3）施工收尾①土建工程收尾-建/构筑物的粉刷与防腐，涂漆（钢结构）-厂区道路及绿化②安装工程收尾-吹扫，试压-绝热保温及防腐涂漆-单机试运转-系统的开车复检与整改-系统水联动与试运转（系统冷试）-工程机械竣工与验收1.5项目开车与投产（1）组织生产/技术培训（2）投料、调试及整改（酌情而定）（3）性能测定与考核验收（根据“合同”的要求）（4）项目试生产及“投产”申报与审准（5）正式投产2、工程建设项目的工程实施与管理的基本模式2.1工程建设项目的业主方作为项目建设单位组建“项目建设指挥部”；分期分项地开展下述范围的工程实施与管理（1）通过委托，与具有相应资质的咨询与服务单位签订1.1（2）-（5）项内容与要求的“咨询与服务”合同，并支付“合同”所确定的费用。（2）通过设计招/投标及议/评标，确定具有相应资质的设计单位或工程公司，签订1.2（2）-（4）范围，内容与要求的“设计合同”并支付“合同”所确实的费用。（3）由业主方“项目建议指挥部”下属的“硬件采购组”根据1.2（2），（4）提供的设计文件；对各专业“硬件”供货商进行询/报价、评议，并签订供货“合同”；由“硬件采购组”负责货物的监造、检验；产品合格取证并提出包装/运输要求等事项。（应编制“询价书”和“合同文本”）（4）由业主方“项目建设指挥部”下属的“工程施工管理组”，根据1.2（4）详细设计（施工图）文件，通过招/投标、议/评标，并与“中标”方签订1.4（1）、（2）、（3）等范围、内容要求的“施工合同书”。业主方根据“合同”的条款，对施工单位进行质量、进度、安全、费用等监督管理与控制。（应编制“招标书”及“合同”文本）（5）由业主方“项目建设指挥部”下属的“开车部”，根据1.5（1）-（4）项目的范围、内容与要求，组织“工艺包”提供方、内或外聘开车队、设计单位、安装单位及经培训合格上岗的技术及操作人员，开展1.5（1）-（4）项工作。2.2工程建设项目的EPC工程总承包，即业主方在完成工程项目前期工作及其咨询与服务（即1.1（2）-（5）各项内容，范围与要求）的前提下，通过对具有相应资质的工程公司，对1.2、1.3、1.4、1.5项范围，内容与要求，进行招/投标；开展技术与商务的议标、评标；最终与中标方签订EPC工程总承包的“合同”。EPC工程总承包：它是在由业主方提供或确定的“工艺包”技术的前提下，由工程承包方在技术/商务“合同”所确定的范围，内容和要求，对项目的工程设计、硬件的采购、工程施工及开车与投产等实行全方位的管理与服务，对业主方实现所谓的“交钥匙工程”，（业主方只负责项目EPC“招标书”的编制与组织招/投标、议/评标和“合同”的签订工作）。EPC项目运行体系及构成图，详见“附图”（见下页）EPC项目运行体系及构成图2.3工程建设项目的EPCM“工程设计+（采购、施工与开车）管理与服务”；

它的运行模式及运行体系与EPC是相同的，所不同的是：

承包商只收取设计费及（采购、施工与开车）管理与服务费（按人工时计取），所有硬件的采购、项目工程施工、开车等管理与控制，均由EPCM承包商负责，但上述费用的支付均将由业主负责“埋单”。

2.4三种模式的优缺点（1）业主方“项目工程建设指挥部”全责制对于“自筹自建”的单装置小项工程或改扩建工程采用这种模式，通常比较简单可行。但对于大型新建的工程建设项目，如采用这种模式，将存在下述显著的缺点和问题。①项目工程建设周期长，建设进度及工程造价不易控制；②采购未纳入设计程序，设计质量难以保证；③“硬件”采购渠道不畅通，易造成质量上价格失控；④工程施工的“差错率高，返工量大”，容易造成工期与费用失控；⑤“指挥部”管理人员对“工程建设过程实施与管理”的熟悉或了解程度不一，难免发生局部或整体失控。这种模式，在20世纪八十年代及以前，国有“计划经济”建设体制下比较通行。

（2）EPC总承包制

优点：①项目工程建议周期短，建设进度，质量及工程造价……等均能实行有效地控制；

②采购纳入设计程序，设计质量有保证；

③“硬件”采购渠道畅通，货物性能质量有保证；

④工程施工的差错率低，纠错快速，返工量少，工期有保证；能有效地控制工程、施工的质量与造价；

⑤业主管理简单，通过有效的监控与管理，可以有效地保证项目的工程建设的整体性能和整套硬件的质量。

缺点：①项目EPC的招/投标工作包括：

“招标书”的编制；发标对象的选定；对“投标书”的评审（技术与商务的权衡）以及“合同”的签订等等。相对于“模式一”，较为复杂。

②EPC资质及技术/商务的综合权衡的难度较大，权衡或选标不定，容易产生工程建议“半途而废”。（3）EPCM工程设计与采购、施工管理与服务分包制优点：①同“模式二”②硬件费用由业主“埋单”，采购供货合同和工程“施工、开车”合同由业主定标并签订，使上述费用业主得以自控。③EPCM资质及技术/商务的综合权衡比较容易。缺点：①业主方监控内容与范围较大，所需投入的技术/管理人员的素质要求商，工作量大。3、小均型、改港扩建项欠目的工墙程实施日与管理3.舰1建守立项啦目“虏工程长建设鞭指挥塑部”状，开众展分衰工实终施与刮管理勇；3.施2组狱织开响展项久目前酿期工达作（写委托沿咨询哈与服由务）椅；3.3锯委托设质计；3.4踏开展采国购；3.督5组峡织施贸工（胆在建秘工程拾/安梦装工举程外源包或朝自包惕）；3.6殊项目投抹料试车把与考核船；3.7厅投产与缺验收。4、悄EP盐C项识目的忽管理伏与控列制4.及1鸣控制经要点（1绪）质米量控足制组（钉2）困进度许控制（3）肚安全控鲜制凯（4）轻费用控作制（5）朝文档控易制核（6）重材料控励制（7）鲜风险控漆制4.2蛮EP板