中级经济师人力资源必考知识点

组织激励第一节需要与动机一、需要：当缺乏或期待某种结果而产生心理状态。（①物质需要②社会需要）二、√动机：人们从事某种活动、为某一目标付出努力意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人需要。三要素：①决定人行为方向②努力水平③坚持水平。√√分类：①内源性动机（内在动机）②外源性动机（外在动机）三、激励：经过满足员工需要而使其努力工作,从而实现组织目标过程。类型：（1）内容：物质激励；精神激励（2）作用：正向激励；负向激励（3）对象：他人激励；自我激励第二节激励理论一、需要层次理论（马斯洛）1、√√√五层次人类需要（1）生理需要（2）安全需要（3）归属和爱需要（4）尊重需要（5）自我实现需要2、观点（1）不一样时期表现出来各种需要强烈程度不一样。（2）未被满足需要是行为主要激励源,取得基本满足需要不再有激励作用。（3）层级越来越高,当下一层需要得到满足后,才会追求上一层需要。（4）前三层：基本需要（满足靠外部条件）;后两层：高级需要（满足靠内在原因）3、√应用（1）考虑员工不一样层次需要,为每一层次设计对应内在激励。（2）考虑每个员工特殊需要,不一样人需要不一样。（3）组织用于满足低层次需要投入效益是递减。4、不足：五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级需要才具备激励作用。二、√双原因理论（赫兹伯格）1、内容：满意与不满意并不是或此或彼、二择一关系。一些令人不满原因即使被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意原因即使不存在,也不一定就使人不满；满意反面是没有满意,不满意反面是没有不满意。激励原因：成就感、他人认可、工作本身、责任和晋升保健原因：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资2、应用：让员工满意预防员工不满意。提供保健原因,只能预防怨言,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、√√√√ERG理论（奥尔德佛）三种关键需要：（1）生存需要（2）关系需要（3）成长需要可同时具备激励作用,高层需要不能得到满足,对低层需要欲望就会加强。四、√三重需要理论（戴维.麦克里兰）1、内容（1）成就需要：个体追求优越感驱动力,或者参考某种标准去追求成就感,寻求成功欲望。√三个特点：①选择适度风险②有较强责任感③喜欢能够得到及时反馈。（2）权力需要：促使他人顺从自己意志欲望。高管理效能必要条件。喜欢支配、影响他人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。（3）亲和需要：寻求与他人建立友善亲近人际关系欲望。重视被他人接收喜欢,追求友情合作。易形成良好人际关系,被他人影响,被管理。2、应用：实施激励时,需要考虑三种需要强烈程度,方便提供能够满足这些需要激励方法。出众经理人：权力需要高、成就需要低、亲和需要低。五、√公平理论（亚·当斯）1、内容：人们不但关心自己绝对酬劳,而且关心自己和他人在工作和酬劳上相对关系；员工倾向于将自己产出与投入比率与他人产出与投入比率相比较,来进行公平判断。投入：员工认为他们带给或者贡献给工作全部丰富多样成份（员工所受教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效）；√产出：员工觉察到从工作或雇主那里取得酬劳（工资和奖金、额外福利、工作安全）。纵向比较（组织内、外自我比较）；横向比较（组织内、外他比）。2、√感到不公平员工恢复公平方法：1）改变自己投入或者产出2）改变对照者投入和产出3）改变对投入或产出知觉4）改变参考对象5）辞职。3、应用（1）依照员工对工作投入给予更多酬劳,确保不一样员工投入/产出比大致相同,保持员工公平感。（2）公平感是员工主观感受,对于有不公平感员工给予及时引导或调整酬劳。六、√√√期望理论（弗罗姆）1、内容：人们采取某种行动,是因为他以为这种行为能够在一定概率上达成某种结果,带来他认为主要酬劳。√效价×期望×工具=动机QUOTE效价：个体对所获酬劳偏好程度,是对个体得到酬劳愿望数量表示。（个人需要多少酬劳）。期望：员工对努力工作能够完成任务信念程度,是员工对自己所付出努力能够在多大程度上决定绩效估量值,用概率表示。（个人对努力产生成功劳效概率估量）。工具：员工对一旦完成任务就能够取得酬劳信念。（个人对绩效与取得酬劳之间关系估量）。强调情景性,没有放之四海而皆准单一标准能够解释每个人动机。2、应用：产生最强动机组合是高正效价、期望和工具。七、强化理论：行为结果对行为本身有强化作用,是行为主要驱动原因,是一个行为主义观点,强化理论无视了人内在心理状态。行为矫正是强化理论应用。第三节激励理论在实践中应用一、√目标管理理论基础：目标设置理论（激励理论）。基本关键：强调经过群体共同参加制订详细、可行而且能够客观衡量目标。过程：自上而下-----自下而上要素：①目标详细化②参加决议③限期完成④绩效反馈二、√√参加管理：让下属实际分享上级决议权。（√√质量监督小组）三、√绩效薪金制：绩效与酬劳相结合激励方法(计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等)。绩效：个人绩效、部门绩效、组织绩效。实施：公平、量化绩效评定体系为基础。优点：降低管理者工作量。计件工资：经过确定每件产品计件工资率（即每件产品酬劳）,将员工收入和产量直接挂钩。按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联络在一起。2、斯肯伦计划：融合了参加管理和绩效薪金制两种概念,是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”管理制度。主张：（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们想法和提议（3）效率提升后所增加赢利,应与员工共同分享。要素：①委员会（由劳资双方推代表组成,职能是审核员工所提出提议,找出最好方案给予实施。）②一套分享成本降低所带来利益计算方法。（委员会负责计算实施提议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归企业方式分配节约下来这部分成本。）成功关键：劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中全部员工是否对这一制度报以强烈认同态度。

第二章领导行为第一节领导理论领导：一个影响群体、影响他人以达成组织目标能力。基本特点：（1）影响力（2）具备指导和激励作用。√主要特质：①身强力壮②聪明不过分聪明③外向有支配欲④良好调试能力⑤自信一、√特质理论：领导者具备一些与生俱来固有特质。研究重点：人格特质与能否成为领导关系。不足：①无视了下属需要②没有指明各种特质之间相对主要性③无视了情景原因④没有区分原因和结果。二、改变型领导理论（伯恩斯）：交易型领导者依靠是消极型差错管理,是一个相对平庸管理；改变型领导则造成组织在革新和改变中超额绩效。√√√√交易型领导：强调是一个人在组织中与位置相关权威和正当性,任务明晰度、工作标准和产出,他们很关注任务完成以及员工顺从,这些领导更多依靠组织奖励和处罚来影响员工绩效。1.奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就2.差错管理（主动型）：观察和寻找对于标准背离，采取修正行动3.差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行千涉4.放任：放弃责任，防止做出决议√改变型领导：经过更高理想和组织价值观来激励他追随者们,能够为组织制订明确愿景,他们更多地经过自己领导格调来影响员工和团体绩效。1.魅力：提供任务愿景，潜移默化自豪感，取得尊敬和信任2.激励：连续高期望，激励努力，用筒单伎俩表示*要意图3.智慧型刺激：提升智慧，理性和慎重地处理问题4.个性化关心：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出提议三、√√魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）：自信而且信任下属,对下属有高度期望,有理想化愿景,以及使用个性化格调领导者。（①自信②印象管理技能③社会敏感性④共情）√道德特征：（1）使用权力为他人服务（2）使追随者需要和志向与愿景结合（3）从危机中思索和学习（4）激励下属独立思索（5）双向沟通（6）培训、发展而且支持下属，与他人分享（7）用内在道德标准满足组织和社会兴趣√√非道德特征：（1）为个人利益使用权利（2）提升自己个人愿景（3）指责或批评相反观点（4）要求自己决定被无条件接收（5）单向沟通（6）对追随者要求感觉迟钝（7）用外埠道德标准满足自我兴趣

四、√√路径——目标理论（罗伯特•豪斯）领导激励作用：①使绩效实现与员工需要满足相结合②为实现有效工作绩效提供必须辅导、指导、支持和奖励。该理论采纳了俄亥俄模型工作取向和关系取向思绪,并同激励期望理论相结合。√√四种领导行为：(1)指导式领导：让员工明确他人对他期望、成功劳效标准和工作程序。(2)支持型领导：努力建立舒适工作环境,亲切友善,关心下属要求。(3)参加式领导：主动征求并采纳下属意见。(4)成就取向式领导：设定挑战性目标、激励下属实现自己最好水平。两个权变原因：①下属控制范围之外环境原因（工作结构、正式权力系统、工作团体）；②下属个人特征（经验、能力、内外控）五、权变理论（费德勒）：团体绩效高低取决于领导者与情境原因之间是否搭配。领导方式：①工作取向②人际取向。√√√情景原因：①领导与下属关系（下属对领导者信任、信赖和尊重程度）；②工作结构（工作程序化、规范化程度）；③职权（领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大影响力和权力）六、√领导——组员交换理论LMX理论（乔治•格雷恩）：团体中领导者与下属在确立关系和角色早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”类别。四个阶段：（1）区分领导——下属二元探索；（2）对LMX关系中特征及其组织含义/结果调查；（3）对二元合作关系建构描述；（4）在团体和社会网络水平上区分二元关系集合（包含了组织内部网络以及与客户、供货商、股东等外部关系）。第二节领导格调与技能领导格调：领导者在实际领导中表现出习惯化行为特点。√X和Y理论（道格拉斯•麦克格雷格）①X：传统权威管理格调②Y：启发式、人性化管理格调。交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确事情”来激励下属。领导两个主要功效：关心人与工作管理。领导格调既可能是正性也可能是负性。一、早期关于领导研究1、民主与专制模式（勒温）：初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型：①独裁②民主③放任型。不一样领导格调能够在相同组织中产生不一样反应。2、斯道格迪尔研究：人格和情景都是决定领导原因。

二、√俄亥俄模式和密西根模式1、√俄亥俄模式：关心人和工作管理关心人：重视人际关系,尊重和关心下属提议和情感,更愿意建立相互信任工作关系。高度人际取向领导者帮助下属处理个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属生活、健康、地位和满意度。工作管理：领导者为了达成目标而在要求或确定自己与部属角色时所从事行为活动（工作任务、工作关系、工作目标）。高度工作取向领导者关注员工工作,要求维持一实际上绩效水平,并强调工作最终期限。2、密西根模式√两个维度：①员工取向（关注人际关系,主动了解并主动满足员工需要）②生产取向（强调工作技术和任务进度,关心工作目标达成）三、√√管理方格图（布莱克和默顿）1、贫乏领导者（1.1）：对业绩和人关心都少，他们已放弃自己职责，只想保住自己地位；2、俱乐部式领导者（1.9）：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一个人人得以放松，感受友情与愉快环境，但对协同努力以实现企业生产目标并不热心；3、小市民式领导者（5.5）：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，格调中庸，不设置过高目标，能够得到一定士气和适当产量，但不是卓越；4、专制式领导者（9.1）：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活个人，只有需要完成生产任务员工，他们唯一关注只有业绩指标；5、理想式领导者（9.9）：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业生产需要同个人需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润提升，又能使员工得到事业成就与满足。

四、领导者生命周期（赫塞和布兰查德）：影响领导者格调选择一个主要原因是下属成熟度,即个体对自己行为负责任能力与意愿。√√成熟度：(1)工作成熟度(2)心理成熟度√四种领导格调：强调被领导者主要性,不一样成熟度员工,采取不一样领导方式。(1)指导式（高工作—低关系）：领导要求工作任务、职责,指示员工做什么,怎样做。(2)推销式（高工作—高关系）：领导不但表现出指导行为,而且富于支持行为。(3)参加式（低工作—高关系）：领导与下属共同决议,领导提供便利条件和沟通。(4)授权式（低工作—低关系）：领导提供较少指导或支持,让下级自主决定。关系参加式推销式授权式指导式工作五、√领导者三种主要技能（1）技术技能：一个人对于某种类型程序或技术所掌握知识和能力。（事）（2）人际技能：有效地与他人共事和建立团体合作能力。（人）（3）概念技能：按照模型、框架和广泛联络关系进行思索能力。（观点、思想）发展路径：基于领导能力培养,经过学习取得知识和方法,并在此基础上得到提升。辅导,讲师和领导者建立相互信任和尊重关系,讲师能够帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其余组织行为技能也能够用来发展领导技能。第三节领导决议决议：在不一样选择方案中进行选择过程。一、决议过程1、√西蒙决议阶段：智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段2、√明茨伯格决议阶段：确认阶段—→发展阶段—→选择阶段二、决议模型1、经济理性模型：决议者在任何方面都是完全理性,决议者具备以下特征：从路径——目标意义上分析,决议完全理性。存在完整和一致偏好系统,使决议者在不一样备选方案中进行选择。决议者能够知道全部备选方案。对计算复杂性无限制,能够经过计算选择出最好备选方案。对于概率计算不存在任何困难性。2、√√有限理性模型（西蒙）：相对于理性模型而言,更靠近现实：(1)在选择备选方案时,决议者试图使自己满意,或者寻找令人满意（足够利润、市场份额、价格）结果。(2)决议者所认知世界是真实世界简化模型。(3)因为采取是满意标准而非最大化标准。(4)能够用相对简单经验启发式标准/商业窍门/习惯进行决议。与理性模型相比,西蒙模型一样是理性和最大化,不过这里理性受到了限制,决议者以满意为决议终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型差异主要表现在程度上,而非质差异上。3、社会模型：依照弗洛伊德理论,人类行为主要是由无意识需求来驱动,人类没有方法进行有效理性决议,做出非理性决议。另外,有一部分决议者认为人们有坚持错误决议倾向,他们称之为投入增加。产生原因：（1）项目标特点（投资回报延期、暂时问题处理可能使决议者坚持或者增加错误行为）（2）心理决定原因：一旦管理者做出了错误决议,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差原因或者采取了比信息所证实应该采取行为愈加激进方法）。同时因为决议者置身其中,负面信息被忽略,本身防御机制未开启。（3）社会压力：对于决议者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己面子,所以继续维持或者增加错误行为。（4）组织决定原因：不但项目和任务特点能够造成决议者固执己见,组织中沟通体系失效,政治体系破坏以及拒绝变革都会造成一样结果。三、决议格调两个维度：①价值取向（决议者关心是任务和技术本身,还是人和社会原因）②含糊耐受性（测量到决议者需要结构和控制程度（低含糊耐受性）,以及是否有能力在不确定环境中工作（高含糊耐受性）。）√√四种决议格调：1.指导型：低含糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。2.分析型：高含糊耐受性、很强关注任务和技术取向。3.概念型：高含糊耐受性、倾向于关注人和社会。4.行为型：低含糊耐受性、倾向于关注人和社会。模糊分析型概念型耐受指导型行为型性任务和技术人和社会

第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概述一、√组织设计：对企业组织结构及其运行方式所进行设计。（一）基本内容（1）组织结构设计。①新建企业（依据企业战略和目标,对组织结构进行全新设计）；②现有企业（依照企业改变和发展目标,对企业原有组织结构进行再设计,即组织结构变革）（2）管理制度和方法设计。包含对组织结构运行过程中横向协调、管理规范、绩效评定制度、激励体系、人员配置、培训与开发体系等方面设计。√分类：①静态设计（组织结构，古典）②动态设计（组织结构和运行制度，当代）（二）组织结构设计1、组织结构：为实现目标，全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力所形成结构体系。√三方面含义：1）组织结构本质：企业员工分工协作关系。2）设计组织结构目标：实现组织目标。3）组织结构内涵：企业员工在职、权、责三方面结构体系。√√主要内容：①职能结构：完成企业目标所需各项业务工作,及其百分比、关系②层次结构：各管理层次组成（纵向结构）③部门结构：各管理部门组成（横向结构）④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面分工和相互关系。√三要素：复杂性（任务分工层次、细致程度）规范性（使用规则和标准处理方式以规范工作行为程度）集权度（决议权集中程度）2、组织结构设计主要参数：①特征原因②权变原因。（1）特征原因（十个）：√√①管理层次和管理幅度（主导作用）。管理层次：描述组织纵向结构特征。管理幅度：一名领导者直接领导下级人员数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,相互制约。②专业化程度：企业各职能分工精细程度,详细表现为部门（科室）和职务（岗位）数量多少。③地域分布：企业在不一样地域、城市设有生产工厂和管理机构情况。④分工形式：企业各部门横向分工所采取形式（职能制、产品制、地域制及混合制）。⑤关键职能：在企业组织结构中处于中心地位、具备较大职责和权限职能部门。⑥集权程度。⑦规范化：员工以同种方式完成相同工作程度。⑧制度化程度：企业中采取书面文件数量能够反应制度化程度。⑨职业化程度：员工为了掌握其本职员作,需要接收正规教育和培训程度。⑩人员结构：各部门人员、各职能人员在企业职员总数中百分比情况。（2）权变原因：①企业环境②企业战略③企业技术④人员素质⑤企业规模⑥企业生命周期

（三）组织设计程序（1）确定组织设计基本方针和标准。（2）进行职能分析和职能设计（首要工作）。基本职能设计、关键职能设计和职能分解。（3）设计组织结构框架（主体工作）。（4）联络方式设计：企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间协调方式和控制伎俩。（5）管理规范设计（细化）。正当化、规范化,巩固和稳定组织结构。（6）人员配置和培训体系设计。（7）各类运行制度设计。（8）反馈和修正（动态）。二、√组织设计类型（一）行政层级式组织形式（马克斯•韦伯首先使用）1、√决定原因：①权力等级②分工③规章④程序规范（强调规章和程序规范）⑤非个人原因⑥技术能力。决定工作地位主要原因是技术能力和绩效,而不是其余非个人原因。2、√适用范围：复杂／静态环境（二）√按职能划分组织形式（法约尔）1、主要特点：①职能分工②直线---参谋制③管理权力高度集中2、√√优点：①明确任务和确定职责,而且因为从事类似工作、面临类似问题人们在一起工作,相互影响和相互支持机会较多。②消除设备及劳动力重复,对资源最充分地利用,适合发展教授及专门设备。③各部门和各类人员实施专业分工,有利于管理人员重视并能熟练掌握本职员作技能,有利于强化专业管理,提升工作效率。④每一个管理人员都固定归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来部门间联络能够长久不变,这就使整个组织有较高稳定性。⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格控制。3、√缺点：①狭隘职能观念②横向协调差③适应性差④企业领导负担重⑤不利于培养具备全方面素质、能够经营整个企业管理人才。4、√√适用范围：简单／静态。中小型、产品单一、生产技术发展改变慢、外部环境稳定企业。（三）矩阵组织形式：把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动方式结合起来利用一个组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具备纵向汇报关系若干职能部门,又建立具备横向汇报关系若干产品部门(或项目小组),形成纵向与横向管理系统相结合。1、√特点：①一名员工有两位领导②组织内部有两个层次协调③产品部门(或项目小组)所形成横向联络灵活多样。2、√√优点：①有利于加强各职能部门之间协作配合。②有利于顺利完成规划项目,提升企业适应性。③有利于减轻高层管理人员负担。④有利于职能部门与产品部门相互制约,确保企业整体目标实现。

3、√√缺点：①组织稳定性较差②双重领导存在,轻易产生责任不清、多头指挥混乱现象③机构相对臃肿,用人较多4、√√适用范围：复杂／动态。技术发展快速和产品品种较多而具备创新性强、管理复杂企业。（四）其余组织形式事业部制形式1、特点：把企业生产经营活动,按产品或地域分别建立经营事业部,实施集中决议指导下分散经营。每个事业部都是实现企业目标基本经营单位。2、√优点：（1）有利于总企业最高层摆脱详细管理事物,集中精力于战略决议和久远规划；（2）增强企业活力；（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提升生产效率。3、缺点：（1）轻易使各事业部只顾本身利益,减弱整个企业协调一致性；（2）企业和各个事业部职能机构重复,会增加费用和管理成本。4、适用范围：产品种类多且产品之间工艺差异大,或市场分布范围广且市场情况改变快、要求适应性强大型联合企业或企业。团体结构形式：现在组织工作活动最流行方式。√虚拟组织形式：实质“能够租用,何须拥有？”。√无边界组织形式：无边界组织形式所寻求是经过组织扁平化来降低指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权团体。第二节组织文化一、组织文化：控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定规范。是组织组员共同价值观体系,使组织独具特色,区分于其余组织。二、影响原因：1）取决于他们行为方式和管理格调；2）工作群体特征、管理者和基层主管领导模式、组织特征、管理过程；3）外部环境。三、功效：1）导向作用2）规范作用3）凝聚作用4）激励作用5）创新作用6）辐射作用。强调以人为中心管理方法,其关键是要创造出共同价值观念。四、内容和结构1、内容：创新冒险；重视细节；结果导向；人际导向；团体导向；进取心；稳定性。2、√结构：1）物质层：外在表现,是制度层和精神层物质基础2）制度层：制约和规范着物质层及精神层建设3）精神层：形成物质层及制度层思想基础,是组织文化关键和灵魂。是衡量一个组织是否形成了自己组织文化主要标志和标准。五、√√√√类型：1）学院型：为想全方面掌握每种新工作人而准备地方。（大量专业化培训）2）俱乐部型：非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。（政府机构和军队）3）棒球队型：激励冒险和革新,重视创造创造。（会计、法律、软件开发）4）堡垒型：着眼于企业生存,工作安全保障不足。（大型零售店）

六、√√组织文化与组织设计：影响组织文化形成（1）组织制度化。组织文化严谨,确保效率,保守和墨守成规。（2）组织规范化。行为可预测性、次序性和一致性。不利于形成激励多样化、革新组织文化。√（3）组织管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平组织有利于上下级之间沟通,较为灵活,开放,从而激励员工自主决断。（4）集权程度。不利于形成民主、参加、开放、自主文化。√（5）招聘制度。员工多样化程度低、以内部招聘为主组织倾向于拥有强调稳定和连续性文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主组织重视灵活性和创新价值。（6）绩效评定体系。假如企业拥有一个合作组织文化,那么强调个人绩效评定体系显然是不宜。假如企业希望拥有一个冒险、创新组织文化,则绩效评定体系应该将重点放在评价创新努力上,而不是以成败论英雄,这么才不至于降低员工创新热情。（7）薪酬制度。不一样级别间薪酬差异很大薪酬体系适合于强调等级组织文化,而不是崇尚平等文化。一个想培养合作气氛组织不应该过分强调薪酬功效性意义。第三节组织变革与发展一、组织变革：为了适应内外环境改变,对本身进行整理和修正。1、原因：内部和外部环境改变。外部环境：政治、经济、技术、社会、心理等；内部环境：组织组员工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质改变等。征兆：决议失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新2、√方法：（1）以人为中心变革。人员变革是最根本和最主要变革；（2）以结构为中心变革。重新划分和合并新部门,调整管理层次和管理幅度,任免责任人,明确责任和权力等；（3）以技术为中心变革。（4）以系统为中心变革。3、程序：（1）确定问题（2）组织诊疗（组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册）（3）实施变革（4）变革效果评定二、组织发展：有计划变革及干预方法总和,寻求是促进组织有效性和员工幸福。观念与目标：（1）对人尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）激励参加（二）传统方法1）结构技术：经过有计划地改革组织结构,改变其复杂性、规范性和集权度技术。2）人文技术：经过沟通、决议制订和问题处理等方式改变组织组员态度和行为技术（敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展）。（三）当代方法1、√√全方面质量管理：整个企业经过共同努力,引进新管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而造成成本原因,以此来满足用户需要,甚至经常超出用户期望要求而采取一系列管理方法。是20世纪90年代初在组织管理上最流行技术革新之一。满足条件：组织文化支持；高度责任感员工；最高管理层支持；从上向下推行,连续付诸实施。2、团体建设。特征：规模小；能力互补；有共同意愿、目标和工作方法；情愿共同负担责任。战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述一、√√战略性人力资源管理：战略管理理论与人力资源管理理论共同发展结果。1、√√战略管理理论发展：组织上人力资源管理满足企业优势资源以下四个条件：（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可代替性2、人力资源管理面临量化评定挑战：人力资源是一个无形资产（本质）,决定了对其管理所产生绩效影响难以测量与评定。二、战略性人力资源管理：为了使组织达成目标,对人力资源各种布署和活动进行计划模式。（组织采取战略眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。）1、集中：改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力开发,以及管理变革。目标：经过确保组织获取具备良好技能和良好激励员工,使组织取得连续竞争优势,从而形成组织战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠关键人力资源建立竞争优势。特征：①战略性②系统性③一致性④目标下⑤灵活性2、基本观念：主要特征：以投资观点对待人力资源。组织物质资产通常不会流失,但人力资本却会离开。对组织而言,人力资本投资成为一个风险更大投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够长服务期,直到组织取得回报与其培训员工技能及知识所付出投入相当为止。√对人力资源进行投资,取决于以下原因：（1）管理层价值观（2）对待风险态度（3）员工技能性质（4）人力资源服务外包可能性3、作用（1）对达成组织战略和目标提供支持,确保全部人力资源活动都产生附加值（2）加强文化管理,释放并开发人内在能力（3）开发流程使员工贡献达成最大,对有潜力员工,进行远景规划（4）在全企业范围内,使每个人连续学习和发展成为其工作生活主要内容（5）设计、执行和管理各种系统,提供特殊技能培训,以确保员工学到关于经验（6）经过教授招聘、开发和培训员工,使他们具备技能和态度（7）管理不停增加多个职业生涯模式、多个职业追求员工队伍。三、作用机制：战略性人力资源管剪发生作用主要标准是匹配或契合,组织效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密匹配。匹配是战略性人力资源管剪发生作用主要机制。两种匹配类型（舒勒和杰克逊）：外部匹配与内部匹配。外部匹配（纵向整合）：人力资源战略与企业战略之间关系。内部匹配（横向整合）：发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间内在一致性,或捆绑式人力资源实践。（一）战略管理过程（战略制订过程）五个阶段：（1）确立并说明经营活动使命,如已经有使命说明,则对其检验。（2）经过对外部环境不一样组成部分分析,确定关键性作用原因,认识外部环境中存在威胁和机遇。（3）对组织资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大程度降低劣势路径。（4）确定目标：确定下个时期工作目标和目标,确定怎样衡量和评价实现目标过程中工作业绩。（5）确定战略：确定组织打算使用何种方式,采取何种过程,怎样操作和竞争从而实现本身目标。（二）不一样总体组织战略人力资源需求1、成长战略：①内部成长战略②外部成长战略1）内部成长战略：关注市场开发、新产品或新服务开发。相关战略性人力资源问题：制订适当规划以确保及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工晋升和发展机会,确保快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。2）外部成长战略：经过购并竞争对手（横向整合）,或购并其余可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。相关战略性人力资源问题：①对不一样组织人力资源管理体系进行合并。②裁员战略,吞并和收购通常造成辞退员工。2、√√稳定战略或维持战略：确定关键员工,并制订特殊人才保留战略以留住他们。3、√√转向或紧缩战略：压缩或精简业务,力图增强基本能力。（裁员）裁员挑战：①必须能够裁去工作绩效不佳员工从而实现对劳动力队伍精简。②怎样提升那些在裁员之后依然留在企业中人员士气。裁员之后幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工满意度和归属感通常会下降。（三）不一样经营战略人力资源需求1、成本事先战略：力图提升效率、削减成本,将节约资金用于吸引用户。假设产品价格小幅度改变会对用户需求产生重大影响,用户对价格比对品牌更敏感。2、差异化战略：让产品或服务不一样于竞争对手。追求用户对特殊品牌忠诚。产品设计或服务多样化创造与创新是关键。组织人力资源管理重点是激励创新。3、聚焦战略：不一样细分市场有不一样需求,满足某一特定群体需求。关键性问题是确保员工清楚地了解,到底是什么造成了这个特殊市场独特征。培训和确保用户满意是这种战略关键原因。四、战略性人力资源管理与传统人力资源管理√√区分：在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参加组织战略决议,在明确组织战略前提下,与其余部门协调合作,针对组织内部和外部环境制订策略,共同实现组织战略目标。详细而言有以下差异,见表4-1。（1）强调组织中人管理,不论在哪个工作领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联络最多业务管理人员是最主要人力资源管理者。（2）注意焦点在于组织与内部员工和外部股东合作关系,员工关系仅是活动内容一个方面,其活动包括员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多个类型。（3）具备变革性,组织内部成长、调整或变革创新成功都取决于员工,因为员工是引发产品或服务改变主体。人力资源部更多地饰演着改革推进者角色,确保组织内部机制能够适当地促进变革,从而确保组织确定和适应外部环境中主要挑战。（4）在变革创新方面主动、系统。比如,传统人力资源管理活动经常处理问题是,矫正某个员工纪律行为,或实施某种新销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限问题,为适应组织所面临关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其余人力资源管理制度保持一致。（5）传统官僚式控制方式限制组织发展能力及对环境进行快速反应能力。战略性人力资源管理采取更为有机和宽松灵活控制方式,尽可能降低对员工行为约束。工作流程和职责通常具备灵活性,没有更多规章束缚,只受影响组织战略目标实现关键性原因控制,并依照环境需要不停地修改控制体系。（6）主张广泛工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生改变及时做出反应,所以更常采取是交叉式培训、团体作业、自治管理。（7）将人员及其知识和能力作为投资关键。（8）以投资方法考虑回报,从关注人力资源增值角度考虑费用支出。五、√障碍：大部分根植于组织文化,组织历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理阻力。第二节人力资源部门和人力资源工作者一、√√人力资源部门和人力资源工作者角色：人力资源管理者四种角色横向表明人力资源管理活动关注是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门四种角色：（1）战略搭档：人力资源管理者和部门要参加到企业战略制订中去。（2）管理教授：在这些活动中人力资源管理者应该开发与设计出适合本组织详细情况人力资源管理系统,表现出熟练业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理专业性咨询。（3）员工激励者：人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间心理契约。（4）变革推进者：人力资源管理者和部门要成为变革推进器。√图4-3人力资源管理者六项角色模型其中,可信赖行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者关键要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部,被乌里奇教授称为“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”能力。二、人力资源专业人员须具备技能1）掌握人力资源（2）掌握业务（3）掌握变革（4）个人信誉三、人力资源管理者职权（一）人力资源管理是全部管理者责任。（1）有效人力资源政策与制度制订必须针对组织详细情况,而关于组织情况和部门需求了解都必须得到各个部门时间和精力配合与支持；（2）人力资源管理制度和政策落实单依靠人力部门是不够,还需要各个部门主动地推行；（3）人力资源管理实质：提升员工工作技能,激发员工工作热情,从而推进组织目标实现。（二）人力资源管理与其余管理人员在人力资源管理职权上不一样1、√√职权及其划分：职能职权是顾问性质职权关系,进行调查、研究并向直线职权提出提议。人力经理属职能管理者,负责帮助生产和销售等方面管理者处理选拔、评定、激励等方面事务。2、直线经理人力资源管理职权：通常来讲,当组织规模很小时候,直线经理是能够独立完成上述各项工作。当组织规模达成一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门帮助以及人力资源管理专业知识支持。3、人力资源管理者（或人力资源经理）人力资源管理职权直线职能：①在人力部门内部,行使直线管理者职权；②在整个组织内,对组织其余管理者可行使相当程度直线职能,这是因为人力资源管理者因为工作关系能够经常接触组织最高管理层,所以人力资源经理所提出提议经常被看成为上级指示,从而受到直线经理重视。服务职能：①作为组织最高管理层助手,要帮助组织最高管理层确保人力资源战略、目标、政策和各项要求实施。②人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面支持,另外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要经常人力资源管理方面培训,使直线经理掌握并不停更新关于人力资源政策、知识、技能和改变趋势。第三节人力资源管理部门绩效评价一、量化评定对组织人力资源管理活动主要意义1、确保人力资源管理对组织发展产生战略性贡献；2、有利于显现人力资源部门工作成绩,提升人力资源管理部门作用地位；3、有利于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境改变。二、人力资源管理活动绩效评定方法①对其本身工作进行评定；②衡量人力资源管理部门工作对组织整体绩效贡献。

人力资源规划第一节人力资源规划概述一、√√人力资源规划：系统评价人力资源需求,从而确定一套方法,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中相互匹配,实现包含个人利益在内组织目标活动。是企业实现战略目标确保,也是企业发展战略主要组成部分。（二）目标：使组织内部和外部人员供给与特定时期组织内部预计空缺职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。√详细表现为下述内容：（1）预防人员配置过剩或不足；（2）确保组织在适当时间、地点取得适当数量并具备所需技能员工；（3）确保组织能够对环境改变作出适当反应；（4）为全部人力资源活动和体系提供方向和一致标准；（5）将业务管理人员与职能管理人员观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间沟通是确保任何人力资源规划活动成功基础。（三）意义1)有利于组织发展战略制订。人力资源规划与组织发展战略之间存在着双向互动关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据,而组织发展战略和经营规划也需要将本身人力资源情况作为一个需要考虑主要变量。2)有利于组织人员稳定。3)有利于降低人力资本开支。（四）与其余人力资源管理工作关系（1）与工作分析和工作设计关系（2）与人员招聘关系（3）与绩效考评关系（4）与薪酬福利关系（5）与培训管理关系二、类型：依照时间长短,能够划分为两种类型：（一）战略性人力资源规划：依照企业战略确定人力资源管理总体目标和配套政策,通常是三年以上人力资源计划。√√（二）战术性人力资源计划：三年以内人力资源计划（年度人力资源计划）。1）晋升规划：依照企业人员分布情况和层级结构确定人员提升政策和方案。2）补充规划。补充规划和晋升规划亲密相关,补充规划和培训开发规划及配置规划也有类似关系。3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配置规划、个人发展规划之间有亲密联络,培训完成于晋升发生之前,是配置规划、个人发展规划必须包括内容。4）配置规划：对中、长久内处于不一样职务或工作类型人员分布情况规划。5）继任规划。继任计划服务于两个目标：①在组织主要岗位出现离职时候,以利于人员过渡,帮助完成人员替换。②确定具备高潜质员工开发需求,加强对这些人员进行未来工作所需技能开发,帮助他们实现职业发展计划。6）职业规划。人职业发展要与组织发展对人需求结合起来。

三、影响原因1、外部环境原因：1）经济原因2）政府影响原因3）地理环境和竞争原因4）人口统计趋势。人口统计原因不停改变已经形成了更具备差异性劳动力群体。2、内部环境原因：1）技术和设备条件2）规模。企业规模改变表现为两方面：①在原有业务范围内扩大或压缩规模；②增加新业务或放弃旧业务3）企业经营方向4）组织文化。四、程序√1、步骤1）组织目标与战略分析。组织战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业组织战略相吻合,按照战略规划要求,转化为定量和定性人力资源计划。2）提供人力资源信息。（起源：人力资源信息系统；职务分析工作。）3）人员预测。在人力资源规划中最关键性一环是对人力资源需求与供给预测,预测质量决定着人力资源规划价值。从逻辑上讲,人力资源需要是产量、销售量、税收等商业要素函数。但并不是说产量增加,劳动力成百分比地增加。员工人数还会受到改进技术、改进工作方法,改进管理等非商业原因影响。4）供需匹配。通常需要考虑以下问题：（1）在所预测人力资源供需之间是否存在不平衡？（2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力水平和成本有什么影响？（3）在一些工作岗位和年纪层是否存在人员流动问题？（4）是否具备一批符合未来需要,具备足够潜力管理者？（5）是否存在关键能力短缺问题？5）执行计划与实施监控。6）评定人力资源规划。（1）事前结果预期（2）实施后效果评价（对规划制订过程评价和规划效果评价）。在对人力资源规划进行评定时,①要客观、公正和正确；②要进行成本——效益分析；③是征求部门领导和基层领导意见。2、责任3、动态标准1）参考信息动态性；2）依组织内外情境动态改变,制订和调整人力资源全局规划和详细规划经常性。3）执行规划灵活性；4）详细规划方法灵活性和动态性；5）对规划操作动态监控。人力资源预测与平衡人力资源预测：①人力资源需求预测②人力资源供给预测一、人力资源需求预测：对组织在未来某一特定时期内所需要人力资源数量、质量以及结构进行估量活动。（一）√程序（自上而下预测程序）1）预测组织未来生产经营情况（决定着人员需求量）。2）估算各职能工作活动总量。3）确定各职能及各职能内不一样层次类他人员工作负荷。4）确定各职能活动及各职能活动内不一样层次类他人员需求量。（二）√方法：定量预测法；定性预测法1．√定量预测法（统计学方法）：经过对一些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍大小。商业要素：销售量或市场份额等组织商业属性。这种方法多使用于一个组织在稳定环境中运行或某一个商业要素能够用某种程度确实定性被预测出来时。惯用定量分析方法有以下几个：（1）时间序列分析法：分析企业在过去五年左右时间中雇用数据来预测未来人员需求技术。（2）比率分析法：经过计算特殊商业原因和所需员工数之间比率来确定未来人力资源需求方法,提供比趋势分析更为精准估量值。√（3）回归分析法：经过确定企业业务活动量和人员水平两原因之间是否相关来预测企业未来人员需求技术。2．定性预测法（判断法）：最简单惯用预测方法。这种方法依赖是人经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最惯用判断技术有：√（1）主观判断法：组织各级领导依照自己经验和直觉,自下而上确定未来所需人员方法。适适用于短期预测,对规模小、结构简单和发展均衡稳定企业有用。√√（2）德尔菲（Delphi）法（教授决议术）：教授们对影响组织某一领域发展看法达成一致意见结构化方法。适合于对人力总额预测。德尔菲法特点：①吸收和综合了众多教授意见,防止个人预测片面性；②不采取集体讨论方式,而是匿名进行,使教授独立做出判断,防止从众行为；③采取多轮预测方法,教授意见趋于一致,有较高准确性。（3）销售力量估量法：适适用于导入新产品时对新增雇员估量。当新产品投入市场时,销售人员被要求以他们以往关于用户需要和兴趣知识经验为基础来估量对新产品需求。然后用这些信息去估量为满足这种需求需要雇用多少人员。缺点是存在偏差可能。二、人力资源供给预测1、企业内部供给预测方法1）人员核查法（静态）。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法不能反应人力拥有量未来改变,多用于短期人力拥有量预测。2）人员调配图。是一个岗位延续计划,用以了解潜在人员变动。√√√3）马尔科夫分析方法。分析第一步是做一个人员变动表,表中每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动雇员数量历年平均百分比。通常以5—为周期来估量年平均百分比。周期越长,依照过去人员变动所推测未来人员变动就越准确。关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资源供给预测：包含对地方劳动力市场以及全国劳动力市场预测。组织外部人力供给起源：失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其余组织流出人员等。假如企业搜集了现有员工起源信息,就能够进行统计并制订出最好人力起源规划。三、人力资源规划综合平衡（一）人力供给与人力需求平衡。不平衡：人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡（二者兼而有之）1、√供给小于需求：主要表现在企业经营规模扩张和新经营领域开拓时期。是企业人力资源结构调整最好时机。平衡供需方法：（1）最为直接方法：从外部雇用人员。（返聘）（2）提升现有员工工作效率。（改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式）（3）延长工作时间。（加班加点）（4）降低员工离职率,降低员工流失,进行内部调配,增加内部流动来提升一些职位供给。（5）将一些人力资源业务外包,降低对人力资源管理需求。2、供给大于需求：发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员处置成为企业能否度过萧条期关键原因之一。方法：（1）扩大经营规模,或者开拓新增加点,增加对人力资源需求。（2）永久性裁员,或者解聘员工。裁员或解聘即使能够比较快速地处理组织问题,但会产生劳资双方敌对行为,也会带来众多社会问题,需要有一个完善社会保障体系作为支持。（3）提前退休。给靠近退休年纪员工提供优惠政策,提前离开组织。现在这种方法是一个较易为各方面所接收妥协方案。√√（4）冻结招聘,停顿外部招聘,自然减员降低供给。（5）缩短工作时间、工作分享或降低员工工资,降低供给。（6）对充裕员工实施培训,进行人员贮备,为未来发展做好准备。3、√结构性失衡：普遍现象。我国企业中普遍冗员。但在一些关键岗位、主要岗位,又缺乏适宜人选。这主要是外部环境方面问题产生结果,对企业本身而言平衡方法有下面几个：（1）进行人员内部重新配置（晋升、调动、降职）。（2）进行针对性专门培训,使内部员工能够从事空缺职位工作。（3）进行人员置换,淘汰组织不需要人员,补充需要人员,从而调整人员结构。（二）专题人力资源规划平衡：人力资源规划包含许多详细内容：补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。（三）组织需要与个人需要平衡企业强调组织功效和效率,员工重视个人物质和精神需要满足,二者间经常存在差异。处理这对矛盾是企业人力资源规划一个主要目标。企业人力资源规划中各项人力资源计划是处理这一矛盾伎俩和方法。经过组织需要与个人需要平衡,使得企业在员工主动性充分发挥基础上达成企业发展目标；在企业目标实现过程中使员工各类需求得到最大程度满足。

人力资源信息系统人力资源信息系统（HRIS）：√为制订人力资源决议提供信息集成系统。人工/计算机化。一、建立目标：1）促进行政与运行效率2）促进组织战略性人力资源管理二、内容：（1）工作经验代码（2）人口统计特征（3）职业发展（4）产品知识（5）正规教育（6）培训课程（7）迁移局限（8）职业兴趣（9）工作绩效评价三、基本职能：（1）为人力资源规划建立人事档案（2）为其余人力资源管理活动提供信息（3）为管理部门决议提供各种汇报四、√类型（1）集中型。将全部控制权与责任集中设置在一个节点上。限制了那些需要使用该系统信息其余人灵活性。（2）分散型。现有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连节点,给使用者提供了一定灵活性。（3）独立型。有多个子系统,子系统能够彼此相连也能够没关于系。这种系统给单个使用者提供了最大程度灵活性。（4）混合型。将人力资源信息系统一些模块集中在一起同时将其余功效留给使用者自行斟酌使用。五、√建立程序（一）选择：取决于成本原因,而不是在多大程度上支持人力资源决议制订。（二）设计与发展1．要设计出一个有效人力资源信息系统,教授们提议要从所需信息本身出发。2．对于这些问题回答,能够帮助组织定出必要硬件与软件设施。（三）实施（四）培训（五）评价：估量改进人事管理成本；确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求；确定人们对补充特殊信息要求；对与人力资源信息系统关于组织问题提出提议；提出确保机密资料安全提议。六、注意：加强防范防止泄露员工隐私。

工作分析第一节工作分析概述一、√工作分析：经过系统方法来确定工作职责、所需知识和技能过程。1、企业管理中作用：1）支持企业战略2）优化组织结构3）优化工作流程4）优化工作设计5）改进工作方法6）完善相关制度和要求7）树立职业化意识2、人力资源管理中作用1）人力资源规划2）人员招聘3）人力资源培训与开发4）绩效管理5）工作评价6）薪酬管理7）员工职业生涯规划二、√流程1）确定工作分析目标2）调查工作相关背景信息3）利用工作分析技术搜集工作相关信息4）整理和分析相关信息5）形成工作分析结果。工作分析结果之一是职位说明书,依照工作分析目标不一样,还可能需要编写工作分类和胜任特征模型。6）查对与应用工作分析结果三、方法（一）√通用工作分析方法：√√1）访谈法（面谈法）：工作分析人员就某项工作,面对面地问询任职者及其主管以及相关教授等对工作意见或看法。利用最广泛、成熟、有效、是唯一适适用于各类工作方法。√2）问卷法：经过让被调查职位任职者、主管及其余相关人员填写调查问卷来获取工作信息方法。操作程序简单、成本低,大多数企业采取此方法来搜集工作相关信息。√√3）观察法：工作人员到工作现场,对一些特定工作活动进行观察、搜集、统计相关工作内容、工作间相互联络、人与工作关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式统计下来,然后进行分析和归纳总结方法。√4）工作实践法：工作分析人员直接参加所研究工作,从而掌握工作要求第一手资料一个工作分析方法。√√5）工作日志法：要求任职者在一段时间内实时统计自己天天发生工作,按工作发生时间统计下自己工作实际内容,形成某一工作职位一段时间以来发生工作活动全景描述。6）文件分析法：经过对与工作相关现有文件进行系统分析来获取工作信息,适适用于搜集原始信息,编制任务清单初稿。7）主题教授会议法：熟悉目标职位企业内部人员和外部人员就目标职位相关信息展开讨论,搜集数据,验证并确认分析结果。（二）当代工作分析方法1、√以人为基础系统性工作分析方法1）职位分析问卷法：结构化工作分析问卷,包含194个项目,33个维度,每个维度包含若干工作元素,经过对工作元素评价,反应目标职位在各个维度上特征。适适用于商业、工业企业、以及公共部门中各个职位。七步：明确目标--获取支持--确定方法--人员培训--项目沟通--信息搜集--结果分析2）工作要素法：开放式人员导向型工作分析系统,目标在于确定完成特定领域工作有显著作用行为及此行为依据,并由一组教授上级或任职者来对这些显著要素进行确定、描述、评定。步骤：搜集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。3）临界特质分析系统：完成个人特质为导向工作分析系统,分为能力特征（包含身体特质、智力特质、学识特质）、态度特征（动机特质、社交特质）。完整临界特质分析系统包含三种分析技术：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。4）能力要求法：完成任何一项工作技能都能够由更基本能力加以描述。2、√以工作为基础系统性工作分析方法√1）关键事件法：由工作分析教授、管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息基础上,详细统计关键事件以及详细分析职位特征、要求方法。主要用于：绩效评定、培训和工作任务设计。2）管理职位分析问卷法：一个结构化、以工作为基础、以管理型职位为分析对象工作分析方法,用于评价管理工作。主要信息数据：与管理职位相关活动、联络、决议、人际交往、能力要求等进行搜集和评价。√3）功效性工作分析方法：以工作者应发挥职能为关键,对工作每项任务要求进行详细分析,对工作内容描述全方面详细。4）工作任务清单分析法：工作倾向性工作分析系统,把工作按照职责或其余标准以一定次序排列起来,由任职者依照自己实际情况对这些工作任务进行选择、评价等最终形成工作内容。四、工作分析实施技巧1、实施时机：新企业成立时,新职位产生时,新技术、新方法、新工艺或新系统出现造成工作发生改变时。2、实施主体：详细工作分析、负责搜集信息、分析信息和编写结果性文件人员。（1）企业人力资源部门（2）企业各部门（3）咨询机构3、标杆职位选取标准：职位代表性、关键程度、内容改变频率和程度、任职者绩效。4、取得相关人员支持1）企业高层应明确：工作分析目标、流程、费用、责任。2）中层管理者应明确：工作分析必要性、对本部门影响,责任。3）通常员工应明确：工作分析目标。工作分析结果√√工作分析结果文件：职位说明书：以标准格式对职位职责以及任职者资格条件进行规范化描述文件（工作描述、工作规范）。√√1、工作描述：对关于工作职责、工作活动、工作条件以及对人身安全危害程度等工作特征方面信息所进行书面描述。是对职位本身内涵和外延加以规范描述性文件。√√2、工作规范（任职资格）：界定工作对任职者教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面要求。工作规范说明工作任职者胜任工作所必需具备知识、能力、技术及其它要求。第三节工作设计一、工作设计：将任务组合成一套完整工作方案,重新确定工作内容和流程安排。√目标：①使企业内部职位职责、工作关系更科学、合理,提升工作效率；②经过改进工作方法、流程使工作愈加人性化,进而达成激励效果。内容：工作活动、工作责任、工作中协作、工作方法、工作权限、工作关系等。二、原理与方法（一）原理1）科学管理原理（泰勒）。用科学方法确定工作中每一要素,降低动作和时间上浪费,提升生产率。2）工效学原理。3）人际关系理论。①工人是“社会人”,而不是”经济人”②企业中存在着非正式组织③新领导能力在于提升工人满意度。√√√√√4）工作特征模型理论(五个关键维度):①技能多样性②任务完整性③任务主要性④自主性⑤反馈性五个关键维度得出一个预测性指标：激励潜能分数（MPS）,反应了工作内在激励度。MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务主要性）/3]×工作自主性×反馈性假如激励潜能得分高,那么就能够预测,员工工作主动性、工作绩效和工作满意度都会很高,而缺勤率和离职率会有所下降。（二）方法1、√基于工作效率设计方法--机械工作设计法：效率最大化同时最简单方式对工作进行组合。2、√基于功效学思想设计方法---生物型工作设计法、直觉运动型工作设计法1）生物型工作设计法：用于体力要求比较高职位工作设计。2）直觉运动型工作设计方法：关注人心理能力和心理极限。3、√√√√基于人际关系理论及工作特征模型理论设计方法---激励型工作设计方法：经过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性团体、工作生活质量等来提升工作激励性。工作轮换：将员工轮换到另一个一样水平、技术要求相靠近工作职位上去工作。应遵照标准：对于过于敏感或有高度机密性职位,不适合经常调动；明确哪些职位之间能够相互轮换。优点：丰富了工作内容,降低员工对工作枯燥单调感,使员工工作主动性得到提升；员工能学到更多技能,提升对环境适应能力,也为员工职业生涯设计提供参考。缺点：使训练员工成本增加,而且一个员工在转换工作最初时期效率较低,另外,变动一个员工岗位就意味着其余相关联岗位会随之而变动,会增加管理人员工作量和工作难度。4、工作设计综合模式----社会技术系统关键思想：工作设计要使员工更具备生产力又满足成就需要,必须兼顾技术性、社会性、技术任务实施受到企业文化,员工价值观及其社会原因影响。三、工作设计中要注意问题1）工作设计应表现企业或部门关键使命和功效。2）应考虑员工接收能力和管理人员成熟程度。3）是一项系统工程,需要关注领导层、企业文化、设计方法三个层面。

人员甄选第一节人员甄选概述一、√人员甄选：经过利用一定工具和伎俩对招募到求职者进行判别和考查,区分它们人格特点与技能水平,预测未来工作绩效,从而最终挑选出组织所需要,填补恰当空缺职位活动。

√三点：

1）甄选两方面工作：①评价应聘者知识、技能和个性②预测应聘者未来在组织中绩效。

2）以任职条件为依据,最适宜人不一定是最优异人。

3）甄选由人力资源部门和直线部门共同完成,录用决议由直线部门作出。

二、人员甄选评价标准

1）标准化2）有效排列3）提供明确决议点

4）提供给聘者是否胜任空缺岗位信息5）突出应聘者背景情况主要方面

三、人员甄选预测原因

（一）胜任特征模型：在特定工作岗位、组织环境和文化气氛中有优异成绩者所具备任何能够客观衡量个人特质,是能够将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来个人深层次特征。

1、基本内容：=1\*GB3①知识②技能③社会角色④自我概念⑤人格特质⑥动机/需要√√√“胜任特征结构冰山图”：水中漂浮一座冰山。知识、技能属于表层胜任特征,漂浮在水上,易发觉；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要,属于深层胜任特征,隐藏在水下。

--深层特征是决定人们行为及表现关键原因。--表层知识和技能相对而言易于改进和发展,培训是最经济有效方式。

--自我概念位于中间,这些态度和价值观需要更多时间,但还是能够经过培训、心理治疗或曾经有过成功经一向改进。

--关键动机和特质处于冰山底层,难于评定与改进,最具选拔和测试经济价值。

--在人员甄选系统设计过程中,应该将对冰山下内容考查作为重点。

2、效标参考：按照某一效度标准,胜任特征确实预测效标群体工作优劣。最惯用于胜任特征研究效标是：=1\*GB3①优异效标②合格效标。

3、因果关联：胜任特征所引发预测行为和绩效关系。

（1）种类：

1）成就特征：成就欲,主动性,关注秩序和质量。

2）助人/服务特征：人迹洞察力,客户服务意识。

3）影响特征：个人影响力,权限意识,公关能力。

4）管理特征：指挥,团体协作,培养下属,团体领导。

5）认知特征：技术专长,综合分析能力,判断推理能力,信息寻求能力。

6）个人特征：自信,自我控制,灵活性,组织承诺。

（2）胜任特征模型作用：1）工作分析2）人员甄选3）绩效考评4）员工培训5）员工激励

（3）胜任特征模型建立（八大步骤）

1）明确目标2）定义绩效标准3）选取分析效标样本

4）获取关于胜任特征数据资料。√行为事件访谈法是一个开放式行为回顾式调查技术,类似于绩效考评中关键事件法。通常采取问卷和面谈相结合方式。

5）分析数据信息6）建立胜任特征模型7）验证胜任特征模型

8）企业内沟通与推广

（4）建立胜任特征模型要注意几点：

1）确保胜任特征模型针对某个特定业务需求,并确保企业中员工了解实施他战略原因。

2）必须取得高层支持。3）经常且清楚地沟通关于胜任特征模型目标及进展。

4）包括更多员工,防止抵制与怀疑。5）监控进展情况,确保没有偏离正确方向。

4、现在实践活动中经常使用预测原因

1）知识。以概念及其关系方式存放和积累下来经验系统。

2）技能。以动作活动方式固定下来经验系统。

3）智力原因。包含感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力。

4）非智力原因。情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质

四、人员甄选实施过程第二节人员甄选方法一、筛选申请资料：在求职者众多,面试成本压力大情况下,企业也往往将申请表和简历筛选作为人员选择第一步。

1、个人简历与申请表特点

个人简历优点：形式灵活,有利于求职者充分进行自我表示；缺点：缺乏规范性,随意性较大,有时不能系统、全方面地提供企业所关注全部信息,还可能存在自我夸大倾向。

2、申请表主要内容：1）申请人客观信息2）过去成长与进步情况3）稳定性与求职动机4）预测求职者实际工作绩效信息。

3、设计求职者申请表时需要注意事项：以职务说明书为依据,每一栏目都有一定目标,不要烦琐重复。还需符合国家法规与政策。

二、专业笔试法：有效测量应试者基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表示能力等素质及能力要素差异,现在在我国组织人员中招聘过程中被广泛应用。两种笔试形式：

1、√论文形式笔试

优点：易于编制试题,能测验书面表示能力,易于观察应聘者推理能力、创造力及材料概括力；

缺点：评分缺乏客观标准,不能测出应聘者实际操作能力。

2、测验形式笔试

优点：①一次测试能够出题较多,题目较为全方面,对知识、技能和能力考查信度和效度较高,能够大规模地进行评价②费时少,效率高③应试者心理压力小,相对来说更轻易发挥正常水平。④成绩评定较为客观。

缺点：不能全方面考查应试者工作态度、品德涵养及组织管理能力、口头表示能力和操作技能等。

三、面试法：面试是一个在特定场景下,经过精心设计,采取经过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式,了解应聘者素质特征、能力情况及求职动机等人员挑选方法。面试是企业最惯用测试伎俩。

√1、面试特点：1）直观性2)全方面性3)目标性4)主观性（最大缺点）

2、√√面试工作流程

1)面试前准备2)面试初始阶段（3～4分钟）：努力创造一个友好面谈气氛。

3)面试深入阶段：发问与聆听是成功关键。4)结束面试

3、面试种类

（1）结构性面试：依照特定职位素质要求,遵照固定程序,采取专门题库、评价标准和评价方法,经过考官小组与应聘者面对面言语交流方式,对应聘者胜任素质进行评价过程与方法。

优点：可靠性和准确性比较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同问题开始。

缺点：灵活性不够。

适适用于应聘者较多且来自不一样单位以及校园招聘中。两种有效形式：

1）行为事件面谈法：经过搜集、评价候选人曾经做过事情信息,从而预测其未来行为。优势：客观、针对、准确、真实。

2）情景面试。面试者围绕实际工作中会出现情景提出问题。优点：能创拟动态和可相互比较情景来揭示人心理特征,使评价结果更趋于客观、真实。

（2）半结构性面试：只对主要问题提前作出准备并统计在标准化表格中。

（3）非结构化面试：漫谈式,面试者会提出探索性无限制问题,激励求职者多谈；面试没有应遵照尤其形式,谈话可向各方面展开；能够依照求职者最终陈说进行追踪提问。适适用于招聘中高级管理人员。

4、面试常见偏差及处理方法

（1）、√√√√主要面试偏差：

（1）最初印象倾向（第一印象或首因效应）（2）负面印象加重倾向

（3）缺乏职位相关知识（4）雇用压力

（5）应聘者次序错误（6）对比效应

（7）非语言行为造成错误（着装、表情、动作）

（2）、严格控制面试程序：

（1）经过工作分析确定工作要求。

（2）严格依照工作分析结果设计面试中问题。

（3）编制包含一系列评价标准评价表格。

（4）面试过程中还要注意从应聘者非语言行为中获取信息。

（5）面试者需要经过训练,能够客观地评价应聘者反应。

四、心理测验：由测量专业人士开发,经过提供一组标准化刺激,以所引发反应作为个体行为代表,从而对被测试者人文特征进行评价客观技术。

（一）心理测验类型

1、能力测验：

√（1）智力测验是对通常智慧能力测验。

（2）职业能力测验通常是针对某一职业类型详细需求而设计,测量不是一个人表现出能力,而是从事某种职业能够取得成功潜在能力,即对于某种职业发展前景或可能具备能量。

（3）特殊能力测验是针对个体在岗位所要求特殊才能方面潜力而设计。

2、人格测验：

（1）自陈量表。按照事先编制好人格量表,由应聘者本人挑选符合自己特征描写,然后依照量表所得分数,判断应聘者人格类型。

√（2）投射法。由主试展现一组未经组织刺激材料,内容含糊图片或绘画等,让应聘者在不受限制条件下,尽可能发挥想象力,描述自己从中看到内容,使其不知不觉地将自己感情、欲望、思想投射在其中,从而了解应聘者人格。主要测试是成就动机等深层次个体特质。（二）实施心理测验需要注意问题

1）把心理测验当成补充工具；2）对心理测验进行有效化；

3）保持准确统计；4）聘用专业心理学人士；

5）保护测试者隐私。

五、评价中心：在相对隔离环境中,以团体作业形式进行一系列活动,从而客观地评价个体能力方法。

（一）√评价中心形式：

1、无领导小组讨论（每组5到9人不等）考查能力：组织能力、专业和技术能力

2、角色饰演。主要是测评应聘者人际关系处理能力情景模拟活动。

3、文件筐作业。是评定中心利用得最广泛,而且被认为是最有效一个评定形式。

4、管理游戏。是一个由应聘者共同完成一例详细管理事务或企业经营活动测评方法。优点是：能够突破实际工作情景时间与空间限制,将实际工作中极难碰到情况出现在游戏中,考查针对性和目标性比较强；趣味性比较强,能够引发应聘者浓厚参加意识。（二）√使用评价中心应该注意问题：

1）评定人员通常要躲避现场,以确保标准环境；

2）评定人员通常为企业直线经理或相关教授,对工作比较熟悉,轻易被测试者所接收。

3）参评人员要接收严格训练,时间长短视评价中心复杂程度而定；

4）评定人员与被测试者不熟悉,采取