2023年公司流程改善方案建议

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篇1:公司流程改善方案建议

流程改善方案建议

一、问题背景

富华公司通过富华人十几年的打拼和艰苦努力，抓住时代的机遇，换来了今日来之不易的成果。

而公司的高速进展必定会对公司的管理提出更高的要求，如何才能和世界级的跨国公司打交道，如何才能抓住巨头们的大笔订单，这不能不说对富华是一个挑战，开源节流，一面最大程度地满意客户在交期、品质、价格和服务的要求来获得更多订单，另一方面，我们要熬炼自己的内功，获得更多的竞****势，培育自己的竞争力，提高企业生产力。这就要求我们必需在管理上下功夫，以公司使命和远景方案作为指引，客户作为目标导向，良好的企业文化作为根基，来打造我们的富华事业。

我们目前的良好的经营业绩可能遮掩了公司存在的部分问题，生意太好了让大家无暇顾及这些隐患，但做企业是实实在在的，不是玩资本那样虚无飘渺，经营好一个企业是需要实干精神的，任何问题不能解决终有暴露的一天，到时再来反省很可能已经晚了，居安思危，就像海尔的CEO张瑞敏所强调的那样，"永久战战兢兢，永久如履薄冰'，华为的老总任正非也同样用《华为的冬天》来告诫华为的臣民们永久要有"生于忧患，死于安乐'的精神，满意现状，不思进取，只会将企业引入衰败。

目前的流程是在传统的创业中积累起来的阅历财宝，但公司的战略定位已经做出了新的调整，我们目前乃至将来都将面临的是强大的对手、世界级的客户，因此我们必需要重新调整我们的战术层面的定位来迎合公司的战略调整，我们需要在各方面做出改善，最大程度地在各方面做出努力，提高公司的竞争力，一个很严峻的问题我们必需要回答："我们凭什么战胜我们的对手让客户将订单给我们?'全部的经理们必需要思索这个问题，必需要正视这场变革。或许一些经理还在徘徊或连续观望，但环境不允许我们花费太多的时间而停滞不前，对手不会停下来等你，如同"逆水行舟，不进则退'，我们需要雷厉风行的务实作风来应对这场挑战。过去良好的业绩只能代表过去的富华人的努力和傲慢，今日我们不能站在前人们制造的业绩上而停滞，必需要富有制造力和责任心来让富华变得更加富有朝气和强大，必需要对富华的将来有所交代。

二、问题陈述

由于企业的整体运作、筹划未能随业务的急速扩张做相应的变更，目前的流程消失了部门之间重复冗余的工作，而部门之间又连接不紧密，缺少必要的沟通和协调，通过目前一段时间的了解，就物控而言，发觉了如下问题：

1.方案部和生管的部分工作有所重叠

2.选购和生管没有每周一次的产销协调会议来进行生产和物料方面的沟通

3.生管没有去主导整个订单评审、订单整体进度跟踪等

4.缺乏大生产方案，物料需求无法绽开

。。。。。。

这些问题都是目前的流程所造成的隐患，我们可能需要花大力气来改善这种状况，全部部门必需通力合作，来为公司的将来做出努力。

详细来说，目前的作业流程暴露了以下问题：

1.方案部依据业务部的订单，发出"生产方案单'和"订单交期联络单'给选购，而选购回复物料到位时间，再将单据传给生产部生管，由生管确认生产完成时间(并没有支配方案上线日期)。在上述流程中，生管的确认动作只是在选购确认物料后的一个连续，失去了生管主导整个交期过程的意义，变得极为被动，由于选购仅负责物料的准时到位，也不行能去注意生产排程和出货日期，所以在目前流程中，没有任何一个部门能全程跟踪订单与生产系统的的连接及出货保障，这样就导致目前黎副总必需亲力亲为，亲自去跟踪每一个订单，而这一系列琐碎的事情既花费了副总珍贵的时间(本可以将时间花在更有价值的公司战略性思索方面，这样的做法本身就是高层管理人员的一大忌讳)。而分工的凌乱也造成了部门人员各自为阵，工作仅仅是从本工作岗位动身，缺乏整体观念，这样也就增加了管理中的协调成本，但事实上这种特别必要的协调又是极其缺乏的。

2.缺乏主生产方案(MPS)，将使全部的部门都不能更好地方案自己的工作，目前生管只做了一个星期的小排程，这种排程充其量只是生产线的细排程，而且周方案往往比较滞后，不能给其他部门带来太多的前瞻性和预警，通过MPS，全公司的员工都会大致了解什么时间公司将投产什么产品，而相关的部门就会相应做一些预备，例如物控和选购就必需明白相应的物料该什么时间进来，制造部门就会了解将来一段时间产线要上的生产机种，工程和品质也会相应做些预备启动工作(如客户变更需要更改规格，相应的变更就必需尽早完成)。

3.选购接到"生产方案单'和"订单交期联络单'后，会简洁查核料况(库存记录和已经下的但还未交货的选购订单)，工作基本与生管的生产方案脱节，精确     来讲，物料的到位时间应当是该产品支配生产的时刻，但生管没有完成大生产方案，选购没有方法得知机种的上线时间，只能凭自己单方面的阅历推断物料应当到位的时间(客户交期和大致需要的生产天数)，可能选购并没有做这项工作，选购仅仅只是单方面的去根据客户订单来购买物料，没有去掌控物料应当到位的时间，而生管只要仓库齐料就生产。选购可能仅仅抱着的心理是只要不缺货，买进来就OK了，没有去依据生产方案仔细把握物料应当进来的时间，比较盲目地下单，这样就造成了仓库大量的非正常库存，同时也造成了肯定的财务压力，没必要提早进来的物料需要给供应商提早付款，另外也加剧了储存面积以及工作人员的紧急(无谓地增加了仓储管理工作)。

4.产线报废掌握不够。目前仓库每天都要面临大量的非工单领料，而这是一种不太正常的现象，至少表明生产线的损耗过大，各部门没有去做好掌握，非工单领料属于费用性领料，是记入费用类的，公司相关部门应当有一个管制程序来改良目前存在的问题。这也增加了仓库和财务的工作，要知道每领一次料，仓管人员和财务部门都要去做一系列的帐务工作，这种状况也是必需通过改善作业流程或者加强管制来加以改善的。

5.组织结构方面的改良之处。方案部的职责准确来说，应当是业务部的一个内勤人员的工作，不能定位为一个部门，多设立一个部门就多增加一些成本(人员成本和管理成本)，生管在生产部又造成了生管与业务、物控、选购等部门的连接不够紧密，但他们之间的工作又是息息相关的，并且环环相扣，这样大大增加了公司的管理协调成本，而且有肯定的协调风险。生管一旦划分在生产部，他会更多站在生产制造的立场上，不会去从订单整体和公司整体利益上去考量，他的动身点将变成：只要生产部能出货，其他都可以不太考虑，包括生产平准化掌握、削减加班、协作物控掌握物料成本、生产报废掌握、与其他部门的协调等。

三、变革方案

工厂管理的要领在于"流程导向、制度规范、表单掌握'，我们应当力图在流程、制度、表单上追求与行业领先者同步，并紧密结合公司现状，稳步前进。

1.流程方案

本改善方案借鉴电子制造业中的行业标杆(富士康、台达、光宝、广达等)的行业做法以及他们的丰富阅历，并结合ERP实施中的流程管理部分，来努力达成一个接近行业主流的流程，为富华进一步高速进展打造坚实基础。本部分仅仅只针对生产系统的生物管流程做些研讨，后续若有必要再提出其他流程的改善。

①合同评审流程

目前的作业分为物料和生产方案两个分支，前面已经分析了其部分弊端，延误交期确认时间，相互工作脱节，协调环节多，缺乏对全局的掌控，改善的目的在于形成一个流(One

Flow)的作业，从而大

大节省交期确认时间，消退多头管理，形成一对一的作业，而生管全程跟踪。如下表所示：

描述

业务(方案)部

生产部(生管)

物控部(物控)

选购部

1.业务方案部依据业务订单和备货方案，填写"出货方案单'至各单位，填写"订单交期联络表'，传送至生管;

2.生管check库存，若不能满意订单，则依据MPS、细生产排程、生产周期及订单需求交期来确认上线日期及交货日期;

3.物控依据生产交期、库存信息、在途数量、已有订单物料需求等信息，确认物料状况，若无预算则需附上请购物料，提交选购确认选购交期;

4.选购部依据由物控开具的请购物料、选购周期确认其选购交期;

5.联络单将沿流程反向反馈，由物控确认物料到位日期，由生管确认上线日期和交期;

6.若不能满意客户需求，由各单位协商解决，生管将主导整个过程。

订单交期联络单

出货方案单

客户订单

备货方案

确认生产交期

Check库存

确认物料状况

确认选购交期

②物料请购作业流程

备料的动作必需基于客户订单的落实和销售猜测。

制定很具体的销售猜测和方案是极其困难的，但作为管理者，做这项工作是必要的，它能为各项工作的后续绽开供应一个基础，特殊是物料的储备，其实我们现在每次的备料都是基于对将来销售的假定和预期，也就是说每次要求备料多少，都假定了将来一段时间的销售状况，只不过是没有用书面形式将这些假定记录下来整理成销售猜测和方案。

将来备料工作模式将由物控部主导掌握，以请购单的形式报总经理批准后，由选购部根据请购单要求的规格、数量、交期等明细执行详细选购作业。

客户订单

销售猜测(方案)

生产方案

工厂产能

已接订单的排产方案

物料清单

上线时间

平安库存

已安排量(现有客户订单)

现有库存

在途数量(已下选购订单)

物料相关需求方案

需求时间

选购周期(L/T)

生产周期

物料请购

请购数量的计算是重要的，它是由若干变量打算的，我们可以作以下图解：

请购数量

在途数量

现有库存

物料需求

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已安排量

平安库存

=

输入

输出

因此我们可以得出：

请购数量=计算出来的物料相关需求+已接订单的物料安排量+平安库存量-已下选购订单但还未回的物料在途数量-目前现有库存

物料计算的时点是基于客户订单的方案上线时间止，以上的数量计算都是从目前至该时点这段时间内。

物料到位的时间应当是生产上线日期的前一天;物料的请购时间应当比物料到位时间提前一个物料的选购周期。

以上是正常作业流程，其过程中的任何特别都会导致流程的不顺畅：假如考虑到客户订单异动频繁，常常性的跳单、插单;客户要求交期一贯紧急，必需提前备料;客户要求备料;方案支配变动频繁或者工作失误造成方案不均衡，甚至遗漏订单等等;物控可考虑加大平安储备的基数，但肯定要在基本猜测的基础上进行，肯定不行以盲目下单，以造成过大的仓储和资金占压。

物控部人员必需要保证相对较高的从业素养和高度的责任心，在计算请购数量时任何一个数量统计错误都会造成物料的特别，不论消失何问题相关人员首先应当站在公司的利益上尽快处理，然后再进行检讨，并警示相关人员。

③派工作业流程

客户交期接近，生管需要在本周制定下周的周生产排程，只要前面的生产方案和物料备料完成得较好，应当说周生产排程的精确     率比较高，除非客户紧急插单，物料并没有根据从前过程备料，这时全部部门都需要努力达成客户交期，周生产排程方案的精确     率应当高于95%。

周生产排程经生管确立后，物控需要查核料况和请购物料的到料时间，选购也需要确认选购物料是否能准时到料，确认物料不能准时到位的订单，需告知生管，若可能影响客户交期，生管需马上告知业务部，由生管主导与业务部协商解决，确认完后马上公布下周生产方案传至各部门，以让各部门确认工作预备。

生管根据确认后的生产排程发布制造工令("套料单'和"托付加工发料表')，由物控确认物料后才能正式发行。若选购物料不能准时到货，或物控/选购消失工作失误，造成物料不能OK，需告知生管，并共同协商实行对策，不能按期到货的物料需要跟催供应商，漏订的物料需要紧急订购。为保障客户交期，可先发其他物料装配，等来料后再马上补发;或者由于欠料太多而不便于实行前种方式，就临时压单，改换其他机种。

制造工单发行后，由仓库备料，生产线做生产预备，务必在上线前一天备好料，OK后通知生产线领取。若仓管在备料过程中，发觉物料特别(数量不够、规格型号不对等)，马上通知物控，物控加紧处理特别以保障产线正常生产。

方案上线日期

客户交期

产能

生产周期

细生产排程(周生产方案)

确认料况

跟催选购

请购遗漏物料

制造工单

托付加工单

确认料况

仓库备料

生产预备

领发料作业

④原物料选购入库作业流程

物控依据请购作业流程开出请购单，将请购单传至选购部和仓库，选购依据请购单下选购订单，并在选购订单备注栏注明哪一张请购单号，由物控确认后传给供应商，选购将选购订单反馈一联给仓库，仓库将依据请购单和选购订单进行收料作业;供应商根据请购单、选购订单要求交货，若不根据选购合同要求适质、适量、适时交货，仓库都有权拒收来料，判退时必需第一时间知会选购和物控，选购再与供应商协商解决。

物控应根据物料清单中的要求详尽描述请购物料料号和规格，若选购接到请购单后，不能明确其规格，应查阅相关图纸资料，仍有疑问，就和物控、相关的工程师沟通解决。

选购若依据自己的阅历推断，物控可能重复下单或下错数量、规格等，都应当本着对公司负责的态度，准时反馈物控，若的确有误，物控应吸取教训，不断改善。

若客户变更订单(提前交期、取消订单、紧急插单等)，物控和选购应当根据生管的支配紧急变更物料交期。

若物控工作失误，遗漏订购物料、请购数量、要求交期、甚至规格订购错误，选购都应当先协作物控解决问题，然后再事后检讨。

若选购工作失误，遗漏订购物料、请购数量、要求交期、甚至规格订购错误，物控都应当先协作选购解决问题，然后再事后检讨。

仓库应每三日整理一次选购订单，若发觉有选购订单迟于交货日期三天仍未交货，应将此类订单整理出来交回选购部签收，由选购取消该订单，若仍需供应商交货，选购与供应商沟通协商确认新的交期后，重新开具选购订单。

仓库在发觉物料库存过高，而还有大量物料进来时，应将该状况报告给物控和选购，再确认的确属于订购过多物料，选购应和供应商协商解决，能否临时拉回，再通知交货，但相关责任人应做深刻检讨，避开以后仍消失类似错误。

若消失任何特别(物料突然发觉短缺，来料不良导致产线停工待料)，物控、选购都应先解决问题，不能相互埋怨，事后再做检讨，以持续改善。

选购程序如下图所示：

物控

请购单

选购

选购订单

供应商

仓库

验收

退货

入库

收料单

退货单

收料

财务部

说明：凡延期未交货的选购单由仓库退回选购部后，考虑工作量的问题，该单由选购部经理签核后报废并知会财务等相关部门，由原来下单的选购员和供应商协商，在确定新的交期后重新下单，所以要求选购员要跟供应商进行细致的沟通，肯定要落实物料交期。

⑤成品出入库作业流程

制造通知单

入库

仓库库存

仓库

调帐

知会相关部门

报废单

报废

领料单

领料

退库单

退料

出货单

客户

退货单

客户

工单结案

⑥托付加工流程

由生管评估客户订单和产能，若不能通过完全自制来达成客户交期，则需要进行发包申请，生管负责制定托付加工方案，传至供应商以让他们方案支配以最大程度地符合我公司的生产支配，随着交期接近，生管应提交"托付加工申请单'，经选购签核后报送副总审批，之后将"托付加工申请单'反馈给生管，并开立"选购订单'传至供应商、仓库、财务等，生管据此开立"托付加工发料表'作为制造工单指令，经物控查核料况后传至仓库，仓库据此备料，备料完成后知会选购通知供应商来领料，仓库将使用"托付加工跟踪表'来对外包商的交货做具体的记录追踪。

生管对整个发外过程进行全程跟踪，而且要负责外包进度的跟催，协作供应商管理团队进行供应商评估。

评估生产

方案与产能

自制

外包方案

选购签核

副总审批

托付加工申请表

仓库备料

托付加工发料表

外包商领料

2.组织架构的调整

①成立物控部，下设生管、物控和仓管;

OK

②选购部独立，作为选购执行单位;

OK

③将方案部撤销，原有人员并入物控部作为PMC;

待议

④将生产部中的生管并入物控部，担当生管或物控职务;待办

四、变革启示

任何事物都是在不断进展，肯定不能用一成不变的眼光来对待，就像一个企业要经受创业、进展、二次创业一样，不论哪个时候都需要用变化的眼光来与时俱进，一个好的产品不行能永久畅销，它必定会受到新技术或其他方面的冲击，因此企业要想获得永续经营就需要创新，最重要的是要有创新的原动力，这种创新力支持企业在任何领域都检讨自己，只要还有改善的空间，我们都将努力力求做到最好。

任何变革都是困难的，一个国家、一个企业要想完成一个真正意义上的变革，都必将经受一番抗拒和阵痛，首先是观念意识的问题，并非全部的人都支持变革，尽管可能会看到变革后带来的收获，但其结果也可能会带来一些人员的调整、组织结构的重新整合，甚至可能自己的力量不能与公司的变革要求匹配，使一些人可能都找不到他的位置，也可能使一些经理们权力减弱，往往这种抗拒或抵制就产生了。也就是说，只要自己的领地受到来自这种变革的威逼，就会产生反抗。往往解决这个问题除了对抗拒人员的沟通之外，还需要企业的领导者剧烈的变革意识来支持和推动变革，这个信号是重要的，这将是变革的最强音，它标志着企业中没人能做无谓地反抗，任何人也不能阻挡企业前进的脚步。

今日我们活得还很滋润，但不能表明若干年后我们还是时代的强者，年迁时变，只有那些进展的速度、变革的脚步快于对手、极富创新力的公司，才可能获得长久的生命力。世界的顶级公司(IBM、英特尔、微软、SONY、3M等)已经证明白这一事实，我们的身边也同样证明白这样的道理，为什么有的公司能长久经营甚至变成长兴不衰的百年老店?而有的公司却入不敷出，面临倒闭破产。缺乏创新，过于迟钝，不能跟上时代的进展，这些都是其中的理由。也并不是说你没有进步，只是你的进步相比你的对手来说太慢和太少了，要想战胜对手，必需要比对手快，快得它还未反击，就已经被击垮!

无论是怎样的境地，我们都需要有激情来创新和努力，相比行业的巨头，我们要走的路还很长，正所谓任重而道远，唯有脚踏实地、创新务实、持续改善，才能成就将来的伟业!

篇2:员工建议改善方法

员工建议改善方法

第一条

本公司为提倡参加管理，并激励员工就其平常工作阅历或讨论心得，对公司业务、管理及技术，供应建设性的改善看法，藉以提高经营绩效，特订定本方法。

其次条

本公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进或兴革看法，均得向人事部索取建议书，将拟建议事项内容详予填列。如建议人缺乏良好的文字表达力量者，可洽请人事部经理或单位主管帮助填列之。

第三条

建议书内应列的主要项目如下：

(一)建议事由：简要说明建议改进的详细事项。

(二)原有缺失：具体说明在建议案未提出前，原有情形之未尽妥当处以及应予兴革看法。

(三)改进看法或方法：具体说明建议改善之详细方法，包括方法、程序、及步骤等项。

(四)预期效果：应具体说明该建议案经接受后，可能获致的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、制造利润或节约开支等项目。

第四条

建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交人事部经理亲收。

第五条

建议书内容如偏于批判，或无详细的改进或兴革实施方法，或不具真实姓名者，人事部经理得为内容不全，不予交付审议，其有真实姓名者，并应由人事部经理据实委婉签注理由，将原件密退还原建议人。

第六条

本公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议委员会(以下简称审委会)由各幕僚单位主管为当然审议委员，经营会议经理为召集人，必要时，人事部经理并得与召集人洽商后邀请与建议案内容有关的主办单位主管出席之。

第七条

审委会的职责如下：

(一)关于员工建议建件的审议事项。

(二)关于员工建议案件评审标准的研订事项。

(三)关于建议案件奖金金额的研议事项。

(四)关于建议案件实施成果的检讨事项。

(五)其他有关建议制度的讨论改进事项。

第八条人事部收受建议书后，认为完全者，应即于收件三日内编号密封送交审委会召

集人，提交审委会审议。如因案情特别，得由审委会另行洽请与该建议案内容有关的人员先行评核，供应审委会作为审议参与。

前项审委会的审议除因案件特别者得延长至30天外，应于审委会召集人收件日起15天内完成审议工作。

第九条

本公司员工所提建议，具有下列情事之一者，应予嘉奖：

(一)对于公司组织研提调整看法，能收精简或强化组织功能效果者。

(二)对于公司商品销售或售后服务，研提详细改进方案，具有重大价值或增进收益者。

(三)对于商品修护的技术，提出改进方法，值得实行的。

(四)对于公司各项规章、制度、方法供应详细改善建议，有助于经营效能提高者。

(五)对于公司各项作业方法、程序、报表等，供应改善看法，具有降低成本、简化作业、提高工作效率的功效者。

(六)对于公司将来经营的讨论进展等事项，提出讨论报告，具有接受价值或效果者。

第十条

前条嘉奖的标准，由审委会各委员依员工建议案评核表各个评核项目分别逐项研讨并评订分数后，以总平均分数依下表拟定等级及其奖金金额。

第十一条

建议案经审委会审定认为不宜接受施行者，应交由人事部经理据实委婉签注理由通知原建议人。

第十二条

建议案经审委会审定认为可以接受并施行于本公司者，应由审委会召集人会同人事部经理于审委会审定后三日内，以书面具体注明建议人姓名、建议案内容及该建议案施行后对公司的可能贡献、核定等级及奖金数额与理由，连同审委会各委员的评核表，一并报请经营会议复议后由总经理核定。

惟经审委会定其等级在第四等以下者，得由审委会决议后即按等级发给奖金。经经营会议复议后认为可列为十等者，应呈请董事长核定。

第十三条

为避开审委会各委员对建议人的主观印象，影响评核结果的公正起见，人事部经理在建议案未经审委会评定前，对建议人的姓名应予保密，不得泄露。

第十四条

建议的案件如系由二人以上共同提出者，其所得的奖金，按人数平均发给。

第十五条

有下列各情形之一者，不得申请核奖：

(一)各级主管人员对其本身职掌范围内所作的建议。

(二)被指派或聘用为特地讨论工作而提出与该工作有关的建议方案者。

(三)由主管指定为业务、管理、技术的改进或工作方法、程序、表报的改善或简化等作业，而获致的改进建议者。

(四)同一建议事项经他人提出并已获得奖金者。

第十六条

本公司各单位如有任何问题或困难，需求解决或改进时，经呈请总经理核准后得公开向员工征求看法，所得建议的审议与嘉奖，得依本方法办理。

第十七条

员工建议案的最终处理情形，应由人事部通知原建议人，员工所提建议，不论接受与否均应由人事部负责归档。经核定给奖的建议案，并应在公司公布栏及其次部分月刊中表扬。

第十八条

本方法经呈请总经理核准后公布施行，修订时同。

篇3:变压器厂箱体车间生产线及改善设计步骤方案

某变压器厂箱体车间生产线的改善设计步骤及方案

精益生产是以消退不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，根据确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠方案系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采纳拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。

改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或转变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分[2]。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流淌更加和谐，使之更有利于满意顾客的需要;通过建立"一个流'的生产方式，可以消退或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深化地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量"成批与排队'

生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大削减了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

1、生产车间的现状及存在的问题

箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也非常相像，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深化分析，得出该车间存在如下几点问题：

(1)物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的铺张，并且各工序之间的连接过程存在很多Muda(铺张)，造成各工序的生产效率很低;

(2)生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得非常混乱;

(3)生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。

2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计

针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。

2.1模型分析

依据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的详细实际状况，得出如下分析：

(1)企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。近年来，由于市场竞争愈加激烈，该厂迫切需要有一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。企业领导的目标是要应用目前最为先进的精益生产方式这其中需要整个企业经受很大的转变，因此，公司领导打算通过某一个车间的转型形成示范带头作用，从而带动整个企业精益生产的实施。并组成了由设计人员，生产人员和选购、营销人员构成的团队，共同设计改善企业加工生产线。

(2)PQRST分析：

输入作业资料P、Q、R、S、T：在设计改善生产线之前，要明确所要生产的产品(product)、数量(quantity)、途程支配(rouing)、帮助劳务(supportingservice)与时间(time)。

(3)精益分析：精益分析包括价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工力量分析。其中:

1)价值流分析

该车间产生价值的部分在于箱体的加工，箱体的价值流从原材料开头，沿着整个生产加工的工序进行流淌，直至流到该车间生产加工的终端。在此过程中，对于那些不产生价值但由于目前生产系统的需要，又不能立刻取消的行动(通常称之为一型muda，如原材料、在制品及产成品的流淌)应尽可能的削减;而对于那些不产生价值，并且可以马上取消的行动(通常称之为二型muda，如由于整个生产系统不能均衡，经机加后的零件在焊接工序之前需要等待的过程)则应马上取消。另外，可以看到，图1所示的车间布置中，存在大量固定的料架，其导致的直接后果是操作人员不得不自行走动去搬取货物，这有无形中消失了muda，侧面地阻碍了产品价值的流淌，考虑到供应商与箱体生产车间的关系不是非常紧密，经认真分析，打算采纳可以移动的料架来代替原有固定的料架，并根据生产看板的要求主动地为每一个生产单元供货，使生产线上每一个加工单元始终都保持有少量的库存。这样，不但可以节约大量的人力和物力，而且能够使整个产品的价值流根据

"一个流'的方式移动。

2)工序流程分析

该箱体车间的改善布置是在采纳原有的工序的基础上，对原有不合理的工序(如对某些不利于生产加工的零件按其性能强度的要求进行重新设计)进行了改进，从而缩短某些不合理工件的加工时间。

3)生产线柔性分析

考虑到生产加工的柔性，并依据所要生产的箱体零件的大小、生产工艺及设备加工力量的不同，打算将改善后的生产车间设计成两条分别用于加工大小不同箱体零件的生产线(其中，生产线的布置首先应取决于所要生产产品加工过程的相像性，其次应取决于所划分的每一个基础工作单元加工时间的相近性)，这样，不仅物流路线大大的缩短了，还节约了生产空间，在市场需求产品种类变化不大的时候，这些空出来的空间作为预留地，一旦市场需求产品种类发生变化，可以利用这部分空间安装设备，对特别零部件进行生产加工。

4)设备种类及加工力量分析：选用那些换产力量较强的设备组成具有柔性生产线，并采纳快速换模技术组织实际生产。另外，通过对设备之间加工力量的分析，了解到在图1所示的各个加工设备中钻床、剪板机、冲床及卷床的加工时间较短，而电焊所用的加工时间较长，二者所用时间的比例大约是1:2，由于这个缘由，该厂常常消失大量在制品在电焊区排队等待加工的现象。考虑到设备加工力量的不同，打算在图1的基础上各增加一个电焊作业区，以均衡整