组织行为学009用第四篇

第四篇群体行为第一页，共七十五页。第七章群体及群体功能群体正式群体非正式群体角色第二页，共七十五页。第一节群体及其分类一、群体的概念1.群体定义：是为实现某个特定目标，由两个或更多的相互影响、相互作用、相互依赖的个体组成的人群集合体。2.群体特征（1）行为规范（2）相互联系，相互影响（3）群体意识和归属感（4）有序的整体，有一定的组织性。第三页，共七十五页。3.群体的心理效应及行为趋向心理效应⑴群体价值观⑵群体凝聚力⑶群体责任感行为趋向社会助长（交往消除心理问题）；社会致弱（怯场）；行为趋同（个性差异变小）；行为遵从（遵从制度与权威）第四页，共七十五页。二、群体的分类按群体构成原则和方式，分为正式群体、非正式群体正式群体细分为命令型群体、任务型群体非正式群体细分为利益型群体、友谊型群体第五页，共七十五页。按联系的紧密程度及发展的水平划分为松散群体、联合群体、集体。松散群体如同一车厢的乘客。联合体如欲购同一楼盘的业主。集体不仅对个人有意义，对社会也有意义。任何集体都是群体，但不是任何群体都可称为集体。第六页，共七十五页。按群体的开放程度划分为开放型群体和封闭型群体开放型群体成员变动频繁，来去自由，成员间权利、地位不稳定，与外界联系紧密，内部联系相对松弛。封闭型相反。按群体在社会上发挥作用的大小分为参照群体和一般群体按群体规模的大小分为大群体和小群体按群体是否实际存在分为假设群体和实际群体。第七页，共七十五页。三、正式群体与非正式群体这种划分最早是由美国心理学家梅奥在霍桑实验中提出来正式群体有以下系统（1）有个职能化系统，人们有可能实行专业分工；（2）有个有效的激励系统，引导成员自觉的作出贡献；（3）有个权力（权威）系统，导致集体成员接受管理者的决定；（4）有个决策系统，为组织的发展指引方向。第八页，共七十五页。非正式组织的存在是客观的。从其性质和作用看，既是积极地也是消极的甚至破坏性的。从积极地方面看，非正式群体可以作为正式群体的补充，满足人们交往、归属、友谊等心理需要，满足群体成员及时了解组织内外情况、沟通信息的需要，可以发挥实际的影响力，成为成为正式群体凝聚力的填充剂。从消极方面看，非正式群体容易对组织产生抵触情绪，甚至成为对立力量；容易传播小道消息，甚至制造谣言；容易形成小圈子、小团体、小帮派，不利于组织的团结和组织肌体的健全发展。第九页，共七十五页。管理者如何正确对待非正式群体不能回避、拒绝，让非正式群体自生自灭不能简单将其禁止、取缔要分不同情况，对积极的要支持、提倡、鼓励；对中间的，注意引导；对消极的，密切关注，采取措施，防止质变、恶化；对破坏性的，要打击重要成员，教育他人。对非正式群体中的领袖人物，要善于运用其长处，通过诱导创造条件，使非正式群体目标与组织目标相一致。实践证明，如果正式群体的领导人同时也是非正式群体的领导人，往往会收到良好效果。第十页，共七十五页。建议1.予以正确的领导和热心帮助，抑制其消极影响，使之向积极型转化；同时及时防范，避免产生消极后果，善于发现他们的弱点，指明其危害性，并进行耐心教育，晓之以理，动之以情，导之以行，对极个别有破坏行为、屡教不改的要坚决予以处理。而对破坏性较大或带来不良后果的成员决不姑息，坚决予以惩罚或解雇。第十一页，共七十五页。建议2.加强成员之间的工作交流，工作心得与体会，提高他们的凝聚力，积极引导该非正式群体参加有组织的活动正确地处理好该非正式群体与法制办之间的关系。3.重视对该非正式群体的政治思想工作，管理者对任何表现突出者都予以表扬和物质奖励，把该非正式群体的“领袖”管住管好。第十二页，共七十五页。第十三页，共七十五页。第二节群体功能群体发展理论公认比较完善的是塔克曼1965年提出的群体发展四阶段论：形成阶段、风暴阶段、正常化阶段、发挥作用阶段。群体的功能：（1）完成组织任务（2）满足成员的心理需要（3）协调人际关系（4）促进成员的相互激励第十四页，共七十五页。形成阶段震荡阶段规范化阶段执行任务阶段中止阶段第十五页，共七十五页。角色定位的社会化过程是指群体成员适应角色要求、接受群体行为规范、符合群体发展需要的过程。角色社会化内容：（1）教给群体成员知识、技能（2）教给群体成员社会规范（3）使群体成员明确群体发展目标（4）培养群体成员的社会角色第十六页，共七十五页。第十七页，共七十五页。181.群体领导方式动力-专制型、民主型、自由放任型2.群体组织形式动力-有组织与无组织3.群体结构性质动力-平等型与层次型4.群体公约动力-有公约与无公约5.群体多数动力-少数与多数所谓群体动力理论,就是要论述群体中的各种力量对个体的作用和影响库尔特·勒温提出群体动力理论B=F(P，E)第三节群体动力理论第十八页，共七十五页。191、群体行为2、群体事件的性质和类型3、群体性事件频发的深层原因4、预防和减少群体性事件的发生第四节群体行为及群体性事件第十九页，共七十五页。20性质：有理性的积极的一面也有非理性消极的一面类型：根据参与者的身份特征、事件发生机制、发展逻辑及社会后果等方面，可以将群体性事件分为三大类。事关民众权利和利益纠纷社会泄愤事件社会骚乱型1、群体行为群体行为是人们无意识地以“集体规范或多数人意见”为准则进行一致行动的现象。2、群体事件的性质和类型第二十页，共七十五页。21民怨太深利益分配关系失衡利益诉求渠道不畅“小事拖大，大事拖炸”事情闹大才有人管政府角色定位出现偏差信息不畅滥用警力，激化矛盾3、群体性事件频发的深层原因第二十一页，共七十五页。224、预防和减少群体性事件的发生从根本上预防和减少群体性事件的发生，要针对以上产生的原因，及时化解矛盾，如：采取切实措施，解决困难群众畅通民众的诉求渠道；加强法制教育，提高公民的法制意识；建立社会稳定风险评估机制；加强对政府官员的问责；提高舆论引导水平；慎用警力等。第二十二页，共七十五页。本章应该掌握的知识及其应用群体正式群体非正式群体群体是什么？它有哪些类型？重视非正式群体在管理上有何意义？群体的功能是什么？如何有效发挥群体的功能？第二十三页，共七十五页。第八章群体人际关系与冲突第二十四页，共七十五页。第一节人际关系一、人际关系及其重要性定义：群体成员之间相互交往和联系的状态称为人际关系。它本质是一种社会关系。作用：1.对群体的影响：处理好，内聚力强；处理不好，产生矛盾、发生摩擦、群体涣散。（成员间、成员与领导间、领导与领导间）2.对工作效率的影响：处理好，感情融洽、心情舒畅、群体士气提高，成员发挥工作积极、创造性，提高工作效率；处理不好，相互猜疑、彼此戒备，工作效率低下。3.对身心健康的影响：神经衰弱、高血压、偏头痛与人际关系失调有关。动脑研究现代复杂人的人际关系，愉悦身心。目前，中国重要的社会问题是建立和谐社会，创造良好人文环境。要求，各级政府领导的地区零上访，对动迁、劳资、社会福利保障等格外重视。按照国际惯例，基尼系数为0.4贫富差距很大，现在城市内部是0.35，农村内部是0.32，城乡之间是0.43甚至更大一些。所以，要调整分配。第二十五页，共七十五页。二、影响人际关系的因素人际因素（个体与个体：人之间的距离、交往次数、相似性）社会因素（个体受社会影响：社会经济发展水平、价值观念、生活方式、社会风气、道德风尚）组织文化因素（企业领导素质、工作型文化或关系型文化）个人因素（性格、经历、工作性质）第二十六页，共七十五页。三、人际关系对个人行为的影响人际关系建立的目的在于满足个人的种种需要，因此，人们与他人交往也是为通过彼此交互作用来影响对方的态度、改变对方的行为以符合自己的愿望。人际关系性质不同，对对方影响的有效性有所差异，美国芝加哥大学行为科学家李维特从影响对方行为有效性研究出人际关系的类型如下：第二十七页，共七十五页。长期与短期的人际关系（长期，依附关系，影响的效果既深入又持久；短期，多来源于外在因素）交互双方力量的大小（人际关系是互相依赖的,相互依赖的程度不同，影响也不一样）行为的规则（指契约、法律文本对行为的约束）社会角色（不同场合每个人扮演不同角色，角色决定影响作用）个人与非个人关系（以“个人的私人关系”还是“非个人的工作关系”为中心）第二十八页，共七十五页。（1）感受性训练法：经由无结构性(即非标准化)的团体互助,以改变行为的一种方式。（2）角色扮演法：这种方法是要人们如何设身处地地去体会别人（3）会谈训练法：即我们常说的对话,是指会谈者双方面对面意见沟通所形成的双向沟通系统。四.改善群体人际关系的方法群体成员之间良好的人际关系是增进团体效率的主要原因之一，而对人认识的正确与否，直接影响着人际关系的好坏。第二十九页，共七十五页。第二节群际关系及冲突一、群际关系

是群体与群体之间的关系,影响群体工作绩效及成员的工作满意度。1.影响群际关系的因素（1）目标：指希望达到的目标。每一群体和部门都有自己的目标，部门之间需要分工协作。比如，供应部门与生产部门之间、生产部门与销售部门之间、业务部门与财务部门之间、各部门与后勤福利部门之间等。当目标完全一致时，通力协作；当目标不完全一致时，产生冲突。第三十页，共七十五页。（2）相互依赖性依赖是在总目标一致的前提下，依赖不是工作的推让，而是各部门之间的相互体谅和支持。比如，财务部与销售部有关货款的回笼。（3）资源因为资金的有限使各部门无需拥有重复的资源，而是资源共享，形成公共资源。需要统一调度、合理安排，满足需要、不贻误业务。比如，车辆配置与调度。第三十一页，共七十五页。2.管理群际关系的方法可以分类为纵向群际关系和平行群际关系。对平行群际关系的管理方法主要有：（1）制定规则程序（规范化程序化与非规范化程序化），非规范程序化来自于人为因素、突发事件。（2）层级管理（按规范化无法解决的问题，是非不明，公婆各说各有理，就上交上级解决、平衡）。（3）制订计划（明确分工、划清职责、避免推诿、减少摩擦）。（4）设立联络员。（5）设立工作组。（6）设立综合协调部门。第三十二页，共七十五页。二、冲突及其管理（矛盾）1.冲突概念及其观点

概念：两个及其以上社会单元在目标、利益、认识上互不相容或相互排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触、争执或攻击事件。传统观点认为冲突是坏事；现代组织管理理论认为不尽如此。第三十三页，共七十五页。2.冲突的类型及原因从冲突范围看有三类：

个人心理冲突、群体中个人间冲突及群体与群体间冲突。

个人心理冲突：个人遇事左右为难的心理体验。（分四类：接近—接近型、回避—回避型、接近—回避型、双重接近—回避型。具体见p154图8-2至8-5）第三十四页，共七十五页。群体中个人间冲突（引发与不同认识、不同价值观、信息来源不同、思想意识不同、心理行为习惯不同）群体之间冲突（工作原因、资源原因、奖励原因、沟通原因）第三十五页，共七十五页。3.冲突的管理与解决分清冲突性质，看是建设性还是破坏性。针对不同类型冲突采用不同措施：对于个人心理冲突，要比较优劣，尽快选择从烦恼中走出；对于群体中个人冲突，要使群体成员敢于发表意见，使上下左右信息沟通，增进了解和友谊；对于群体间冲突，做好群体教育疏导，提倡顾全大局、反对本位主义，制定较高目标，加强信息沟通、增进彼此了解，公平待人，加强奖励，或冲突双方相互协商、请第三者仲裁。第三十六页，共七十五页。第三节竞争与合作利益共同体是核心商业不仅仅是竞争,也不仅仅是合作,“协同竞争”这一革命性的思维方式,应是经营企业的主要战略思考。小企业与大社会：改革开放30年，统计出19个央企在世界500强之列，国有和国有控股企业占国内企业的8.57%，创造56%的税收。第三十七页，共七十五页。本章应该掌握的知识及其应用人际关系冲突影响人际关系的因素有哪些？如何改善和应用人际关系？怎样有效进行冲突管理？第三十八页，共七十五页。第九章群体行为与沟通群体沟通通过人与人之间的沟通来实现正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关系的信息传递和交流非正式沟通是正式沟通渠道以外进行信息传递与交流沟通有控制、激励、表达情绪和提供信息的功能第三十九页，共七十五页。第一节沟通及其分类一、沟通及其过程群体沟通就像人体血液循环，使肌体具有生命力，就需要通畅的血液循环，如果堵塞，就会出现梗或栓，如果梗栓出现在脑部，将会致命。沟通对于组织来说，是人们之间传达思想和交流信息的过程。沟通可以定义为通过一套公共符号系统进行思想交流的过程。第四十页，共七十五页。沟通必须具备的三要素信息的发送者信息的接收者所传递的信息

需要被传递的信息首先被信息的发送者进行编码，然后通过媒介物传送给信息的接收者，由其对信息进行解码，并作出反应反馈给信息的发送者。在编解码过程中，会受到人的知识、技能、态度和社会文化系统的影响（甚至道德水平高低）。第四十一页，共七十五页。二、沟通的类型正式沟通与非正式沟通——正式沟通前面已经有定义，如公函往来、上级命令、下级汇报、会议、请示、报告制度。优点是效果较好，约束力强、易于保密。是重要信息的沟通方式；缺点是依靠组织系统层层传递、死板、速度慢。亚历克斯.贝富拉丝1948年用交流网络模拟大群体沟通过程研究，把沟通网络分为5种类型：链式、Y式、轮式、环式、全通道式。第四十二页，共七十五页。链式：信息逐级向上下级传递，遵循正式的命令系统。（如我国行政、财政体制）Y式：四级层次，类似于领导通过秘书向其他成员传递和得到反馈的沟通形式。（如中央地方各级领导）轮式：有一个领导居于中心地位和其他成员有密切联系。（如最新式军事间谍管理系统）环式：没有领导者，所有成员都处于相同的层次。（如各部门营销业务人员）全通道式：所有成员相互间都有联系，权力分散、沟通速度快。（如全企业营销业务人员）第四十三页，共七十五页。二、沟通的类型口头沟通和书面沟通口头沟通是指运用口头表达的方式进行的信息传递和交流。书面沟通是用书面形式进行的信息传递和交流，它使口头商定的内容成为正式的文本形式。第四十四页，共七十五页。二、沟通的类型语言沟通和非语言沟通语言沟通指借助预言符号系统而进行的沟通，包括口头和书面。非语言沟通指借助于非语言符号系统进行的沟通。第四十五页，共七十五页。三、沟通的功能控制激励表达情绪提供信息第四十六页，共七十五页。第二节沟通的障碍空间的设计当事人的信度及权力当事人的价值观及参照视角行话过滤选择性知觉语言及情绪第四十七页，共七十五页。第二节沟通的障碍空间的设计：工作场所的空间设计会影响员工的沟通模式。当事人的信度及权力：它取决于两个因素:一是信息源对于该信息所涉及领域所具有的专业知识;二是信息接收者信赖信息源(不带有任何隐藏目的)的程度。因素建立于强调初始可信度加强后续可信度身份地位等级权力强调头衔和地位将自己与高地位的人联系起来(如:共同署名或进行介绍)良好意愿个人关系,长期记录运用值得信赖的长期记录,承认利益上的冲突,作出合理评估通过指出听众利益来建立良好意愿专门技术知识,能力强调经历和简历将自己与听众认为是专家的人联系起来或引用其话语外在形象吸引力强调听众认为有吸引力的特质通过认同听众的利益来树立形象;运用听众认为活泼的非语言沟通共同价值理想,标准在沟通开始时就建立起共同点和相似点,将信息与共同价值结合起来表9-1影响可信度的因素和增加可信度的技巧第四十八页，共七十五页。当事人的价值观及参照视角：信息接收者的信念和价值观影响着他译解信息的模式。行话：不同的职能部门不仅有不同的参照视角,还有着不同的“语言”。过滤：指信息发出者有意操纵信息,以使信息显得对接收者更为有利。选择性知觉：指接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其个人特点有选择地去看或听信息。语言及情绪：同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。第二节沟通的障碍第四十九页，共七十五页。第三节有效沟通的技能有效反馈的技能强调具体行为使反馈对事不对人使反馈指向接收者和你的共同目标而不是别的把握反馈的良机确保理解。使消极反馈指向接收者可以控制的行为。有效授权的技能分工明确具体指明授予的权限范围允许下属参与通知其他人授权已经发生建立反馈控制机制第五十页，共七十五页。第三节有效沟通的技能有效训导的技能训导是指为了强化组织规范和规章,由管理者从事的活动。引起训导的员工行为有旷工、迟到、滥用病假、不服从领导、不使用安全设施、欺骗上级、虚报信息等。训导技巧:用平静、客观、严肃的方式面对员工具体指明问题所在对事不对人允许员工陈述自己的看法保持对讨论的控制对今后如何防范类似错误达成共识。第五十一页，共七十五页。第四节沟通中的现实问题个体差异：每个单位都有一些不善于沟通,但具有极佳思想能力的员工。性别：不同性别的人对于有效沟通的标准是不尽相同的。修辞：保持委婉与准确间的平衡。文化差异：语意障碍、词汇含义障碍、语调差异障碍、认知差异障碍、电子媒介：20世纪80年代起,新型的电子技术极大地改变了组织中的沟通方式。工作生活与非工作生活之间的界限被打破了,组织的界限越来越模糊改变了信息在即时输出和即时回收方面的能力。高级的管理信息系统可以取代某些信息交流方式第五十二页，共七十五页。表9—2电子沟通与传统纸介质沟通的比较纸张传真电子邮件电子会议系统(EMS)永久并容易得到记录能传达到地理上分散的读者速度快比口头沟通用词更为精确并能表明较多细节读者参与程度较低读者或听众参与程度较高反应慢反应快对于信息是否收到或何时收到缺乏控制信息能立即收到并能较好地控制显得保守不大受约束如果质量好,表达更为清晰如果质量好,可能更富有创造性通常更符合语法规范和逻辑有可能产生乱码信息传递费用较高信息传递费用较低通常需要更多准备时间所花准备时间少信息传递中不太可能与组织中各层次的人接触可能与组织中各层次的人员接触无非语言沟通可使用“—“—>”等“情感”符号来传递非语言信息等“情感”符号来传递非语言信息保密性强可能比纸介质沟通的保密性差传递较慢传递较快第五十三页，共七十五页。第五节沟通的视窗理论

沟通的视窗理论是由约瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世纪50年代提出的。视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子,它被分为4个区域:开放区、隐秘区、盲目区、未知区,人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。第五十四页，共七十五页。本章应该掌握的知识及其应用沟通沟通的类型沟通的功能沟通的障碍什么是群体沟通？它对管理有效性有何意义？影响沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？提高有效沟通的技能有哪些？第五十五页，共七十五页。第十章团队建设团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员间高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。高绩效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任。是否选择团队管理，关键是具体的任务是否经常变动。变化大的任务更适合适用团队组织。第五十六页，共七十五页。第一节团队及群体一、团队及其特点定义：团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员间高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。特点：一是团队成员之间有高度的相互依赖性，往往是处于复杂的互动之中。二是一个团队内应具有执行不同职能的成员，从而使这个团队成为跨职能的群体。三是由于成员间在背景、训练、能力、所接近的资源方面的差异，一个团队的成员在技能、知识、专长及信息的分配上是不平均的。第五十七页，共七十五页。二、团队与群体比较团队是一种特殊类型的群体，所有影响群体的因素都会影响团队。并不是所有的群体都是团队，团队的绩效还受其他类型的群体所不具有的因素的影响。团队与其他类型的群体（或称团体）相比的主要区别：（1）目标不同。前者是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效，而后者只是个体成员绩效的简单加总（2）互动性质不同。前者的各成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合，而后者的配合只是例行公事性的配合。（3）责任不同。前者的责任既是具体化到每个成员身上，又是团队共同的责任，而后者的责任是个体化的。（4）技能不同。前者的各成员的技能是高度互补的，而后者是随机的。因此，仅仅把工作群体换一种称呼，改称团队，而不从深层次上对组织进行改造，并不能自动提高组织的绩效。第五十八页，共七十五页。三、团队的类型三种类型的团队比较常见：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。问题解决型团队：一般由来自同一个部门的5—12个钟点工组成，他们每周用几个小时的时间聚在一起，讨论如何提高产品质量、生产效率和改进工作环境等问题。在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法和提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。图10-1团队的三种类型第五十九页，共七十五页。自我管理型团队：问题解决型团队在调动员工参与决策过程的积极性方面还显得不足。自我管理型团队通常由10人—15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息等。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。实践表明：自我管理型团队成员缺勤率和流动率偏高。第六十页，共七十五页。多功能型团队：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，任务完成后又回到各自的部门。许多组织采用跨越横向部门界限组建任务团队的形式已经有多年。例如：在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，其成员来自公司的多个部门。任务攻坚队实际就是一个临时的多功能型团队。该团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观念，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能型团队在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员要学会处理复杂多样的任务。因为成员有个体差异。第六十一页，共七十五页。第二节影响团队绩效的因素1.规模：成员总数为奇数的群体比成员总数为偶数的群体更好，5~7人群体在执行任务时,比更大一些的群体或更小一些的群体都更有效。2.能力：一个团队需要三种不同技能类型的人，技术专长成员；具有解决问题和决策的技能的成员；若干善于聆听、反馈,具有解决人际关系问题技能的成员。3.角色互补:团队有不同的需求,挑选团队成员时,应该以员工的人格特点和个人偏好为基础第六十二页，共七十五页。表10—1团队内的9种角色1.创造者—革新者—革新者:产生创新思想。2.探索者—倡导者—倡导者:倡导和拥护所产生的新思想。3.评价者—开发者—开发者:分析决策方案。4.推动者—组织者—组织者:提供结构。5.总结者—生产者—生产者:提供指导并坚持到底。6.控制者—核查者—核查者:检查具体细节。7.支持者—维护者—维护者:处理外部冲突和矛盾。8.汇报者—建议者—建议者:寻求全面的信息。9.联络者:合作与综合。第六十三页，共七十五页。4.对目标的认同：有效的团队有一个大家共同追求的有意义的目标,它能够为团队成员指引方向、提供推动力,让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改、完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。成功的团队会把它们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、切实可行的绩效目标。第六十四页，共七十五页。5.管理者协调在团队中,对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷的问题,团队成员必须有一致的意见。另外,团队需要解决的问题还有:如何安排工作日程,需要开发什么技能,如何解决冲突,如何作出和修改决策,决定成员具体的工作任务内容,并使工作任务适应成员个人的技能水平……所有这些,都需要团队的管理者协调团队结构来发挥作用。6.责任心成功的团队必须使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任,并各自和共同地为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员彼此应该明确:哪些是个人的责任,哪些是大家共同的责任。第六十五页，共七十五页。667.公平的绩效评估：研究表明,个人绩效与群体规模的增大是负相关的8.相互信任：高绩效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任。第六十六页，共七十五页。8.相互信任：培养信任感的方法:表明你既是在为自己的利益工作,也是在为别人的利益工作。成为团队的一员,用言语和行动来支持你的工作。开诚布公。公平。说出你的感觉。表明指导你进行决策的基本价值观是一致的。保密。表现出你的才能第六十七页，共七十五页。第三节使群体成为高绩效团队一、采用团队形式的好处（1）团队精神（2）使管理层有时间进行战略性思考（3）提高决策速度（4）促进多元化和创意（5）提高绩效第六十八页，共七十五页。二、高绩效团队的特征（1）清晰的目标（2）相关的技能（3）相互信任的氛围（4）良好的沟通（5）不断的探索和调整（6）恰当的领导（7）内部支持和外部支持第六十九页，共七十五页。第四节