中小型生产企业的绩效考核与薪酬管理范文分享

目 录一、建立绩效考核制度对中小型生产企业的特殊意义二、中小型生产企业绩效考核制度的内容三、绩效考核的目的四、中小型生产企业绩效考核的现状及存在问题（一）国内中小型生产企业绩效考核的现状分析（二）中小型生产企业绩效考核存在的问题（三）考核与被考核者对绩效考核的偏差认识（三）考核结果不反馈给被考核者五、中小型生产企业实施绩效考核制度的方法（一）建立绩效计划（二）按部门和员工两个层次进行绩效考核（三）积极开展与员工各种形式的沟通六、避免绩效考核出现问题的根本措施七、考核结果的应用八、绩效考核在中小型生产企业薪酬管理中的价值九、绩效考核结果在中小型生产企业薪酬管理中的应用十、总结参考文献1/10中小型生产企业的绩效考核与薪酬管理【摘 要】我国当前正处于体制转型期，经济格局从世界的加工生产中心向创造发展中心转化，而中央政府于2009 年颁布新的劳动法，正是为这一转化奠定法律基础，引导作为国家公民的生产者从原来的为养家糊口纯粹出卖劳力的个体向享有劳动尊严、追求劳动价值的整体转变。每一个企业包括中小型企业无一例外的面对着这种变化。但是每一事物都有它的两面性，对于普遍使用农民工和自由职业者的中小型生产企业而言，随之带来的问题和矛盾显得相当突出，比如员工的随意性（包括进出企业和工作上的）和金钱至上观念相对大型企业更加明显，等等。员工是企业生命的源泉，如何激发企业每一个员工的潜能，如何建立、运用先进合理的绩效考核体系，使之发挥在薪酬管理中的公平和激励作用，这些都是企业管理者首先必须认真思考和做好的事情，更是企业稳定员工队伍、解决员工正确看待和处理个人与集体利益关系问题的有效途径。笔者身处一家小型生产性企业从事人事管理工作多年，对处于转型期的小型生产性企业中员工的思想行为特点进行了长期的深入探究，为所在企业设计并建立了员工绩效考核管理制度和一套与之相适应的行之有效的薪酬管理模式，从而促使企业真正重视绩效考核，迈出薪酬管理合理化和人性化的第一步，帮助企业较好地化解了员工的流动性问题，使企业得到较快的发展。绩效考核是企业管理的重要内容，对大型企业如此，对中小型企业也不例外。它为人力资源管理各个方面提供信息反馈，是整个人力资源管理系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度考核和客观评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节；它为企业管理者进行企业各项人事决策乃至经济行为决策提供客观的依据，也为员工岗位变动，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供可靠的参考尺度，并成为员工薪酬分配制度的前提条件。下面笔者对所在企业推行的员工绩效考核管理制度和薪酬管理模式及其对中小型生产企业的普遍性意义进行论证。【关键词】绩效；绩效考核；薪酬；薪酬管理有效的绩效考核是从企业的核心竞争力出发，以提高企业的综合能力为目的，实现企业与员工的利益共享和双赢。绩效考核在薪酬管理中的应用实质上就是将员工被企业认可的有效的绩效通过薪酬予以回报和激励。笔者从以下几个方面来分析如何帮助企业建立员工绩效考核制度和薪酬管理模式：一、建立绩效考核制度对中小型生产企业的特殊意义笔者认为，绩效考核和薪酬管理的建立健全对大型企业固然是必要的，对中小型生产企业的重2/10要性也不容忽视，并且有它的特殊需要。中国实行改革开放以后，脱离土地“洗脚”入城的农民工和数量庞大的脱离国企自寻职业的工人自以为是“浮萍”，特别是政府对这一阶层的人事档案管理的完全缺失，他们因此无所谓身处何地何企业，择业几乎都只为价高者得因而经常跳槽，有些人甚至缺乏职业道德，将个人利益凌驾于企业之上，做出损害企业利益的事情。而中小型生产企业员工数量较少，如果人员流动性大、员工又缺乏对企业的认同，就给企业带来了生产和管理上的困难。在这种情况下，建立员工绩效考核制度，并将之纳入薪酬分配管理中作为薪酬分配的依据条件，能够使企业在员工的管理和使用上变被动为主动。同时，由于它的制度化和合理化，并从中显现出的公正性，能够提高员工对企业的认同度，对稳定员工队伍，提高员工的工作专注力、工作责任和工作效率有关键性的作用，以此维持企业的稳定，推动企业的不断发展壮大。笔者所在企业建立员工绩效考核制度至今约三年时间的实践证明了它的重要作用，企业之前的人员流动率达到 86%，建立后三年的平均流动率下降到28%，这一转变无疑对企业的稳定和发展起到了关键性的作用。二、中小型生产企业绩效考核制度的内容笔者认为中小型生产企业建立员工绩效考核制度应包括以下三个层面的内容：（一）从企业的经营目标出发，对员工的工作进行考核，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。当下中小型企业一般都实行“以销定产”的经营政策，企业根据客户订单制定生产计划下达到生产车间再到员工，员工被要求按时按质按量完成生产任务。笔者所在企业专门设立跟单统计部，规定跟单员负责每天下达生产任务，统计员负责统计每天每个员工的生产量，月终累计后作为车间主管和员工的绩效进行考核。同时，车间主管如连续两个月或全年累计三个月考核不合格则将被免职或调离岗位，生产员工如连续两个月或全年累计三个月考核不合格则将被列入重新培训名单。（二）将绩效考核作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法对员工进行考评。大型企业的岗位级数较多，薪酬等级相应也较多，高职位的薪酬和待遇比较丰厚，对“往高处走”的人比较吸引，而中小型生产企业由于薪酬水平较低，薪酬差距较小，在吸引人方面很难与大型企业进行竞争，并因此成为企业发展的瓶颈。为此，建立先进的员工绩效考核制度对于吸引人才，留住人才，扩大人力资源，增强企业发展后劲具有重要意义。笔者所在企业在开展员工绩效考评的同时，还特别设立企业福利基金，按每个员工每月的薪酬以统一的比例为员工存积基金款，员工辞职时再按其工作年限按不同比例给付，以此来吸引员工长期为企业服务，至今企业内服务 10年以上的员工占员工总数的8%，服务8年以上的占14%，服务5年以上的占32%，服务3年以上的占27。（三）对企业员工在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。中小3/10型生产企业员工的工作表现往往是直接和即时性的，其影响也是比较大和快速的，所以及时和公正地评价员工的工作业绩对于正面鼓励员工，或者尽快消除员工的消极因素就显得非常重要。笔者所在企业为此专门设立两个员工信箱，一个用于每月考评时收集员工的评分投票，另一个用于收集员工平时的意见和建议，以及对某一人员或某一事件的调查意见，这样才能尽量做到考评结果“从群众中来，到群众中去”。当然，我们不应该仅仅局限在以上三个层面去理解绩效管理，而是应该从更高的层次来理解它，赋予它更高的价值，主要从如何提高企业的核心竞争力的角度去思考，通过这种系统化的绩效考核和管理与企业的关键能力相连接，确保企业具有不断提升的竞争能力。因此，先进的绩效考核与管理是从企业核心竞争力出发，以提高企业的综合能力为目的，以绩效管理为手段，实现企业与员工的利益共享和双赢的。三、绩效考核的目的中小型生产企业进行绩效考核的具体目的是：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；对员工对企业的贡献进行评估；对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。四、中小型生产企业绩效考核的现状及存在问题（一）国内中小型生产企业绩效考核的现状分析在我国，人力资源管理起步较晚，虽然最近这些年一些企业发展非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，只有大部分外商投资企业和一些大中型企业引入或建立了先进的绩效管理体系，但还有相当多企业特别是中小型企业，不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。少数中小型企业虽然已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理，但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。笔者所在企业属于较早认识到建立绩效考核制度的重要性并付诸实施的，但至今仍存在不少问题，比如由于生产环节较多，人员经常调动岗位使得被考核对象和被考核内容经常变换造成考核结果难以准确和全面等等。（二）中小型生产企业绩效考核存在的问题笔者经过调查了解，实行了绩效考核的中小型生产企业普遍存在如下问题：考核标准制定不完备、不科学。有的企业制定的考核标准大而笼统，没有具体（或不够具体）评价明细标准，使考核者的评分会有一定的随意性，容易使考核流于形式。根据这类标准的评分4/10争议性大，人为操纵可能性强，很难令员工信服。有的企业考核标准中有过多难衡量的因素。此类因素往往很难说清楚是否真的与工作有关或与工作的相关程度如何，也难以使员工信服。还有的企业考核标准与工作职能偏差较大。每个单位职位相同，职等相同的员工，由于工作性质不同，职能也不同，考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。绩效考核耗时过多。绩效考核需要大量的时间用来制定绩效标准，判定可产生最佳绩效的行，以及准备和进行考核的实施。很多中小型企业及其管理者基于人手不足不愿意花时间实施绩效考核。（三）考核与被考核者对绩效考核的偏差认识。绩效考核是一个全面、连续的过程，而不是每年只发生一二次的事件。绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。但在实际工作中，管理者却往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，只被作为发放工资的依据，只被作为一种拉开工资差距的工具。事实上绩效考核是一种系统的管理工具，如果只作绩效评估，而忽略绩效考核流程中的其他环节，那么造成绩效考核成效不彰的局面是难免的。管理者对绩效考核一个普遍的误解是认为绩效考核的目的是抓住那些绩效低下的员工，对他们进行处罚，甚至把他们淘汰掉。而作为被考核者，他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，往往觉得不受尊重，没有安全感。所以往往会出现消极沟通，防御心理极强，内耗丛生的局面。（四）考核结果不反馈给被考核者一些企业基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。五、中小型生产企业实施绩效考核制度的方法笔者认为，在企业中建立有效的绩效考核制度，首先要队员工做好宣传、解释工作，使得绩效考核思想能够深入人心。同时，要设立强有力的自上而下的考核领导体系，一般由人力资源部门牵头和负责，各部门主管参与和配合，统一对考核工作进行布置和督导。此外，构建良好的沟通平台也是非常必要的。考核者与被考核者应该能开诚布公地交流。这种氛围的创立不仅使绩效考核能比较客观、公正地开展，而且能减少企业内耗，形成较强的凝聚力。几年来，笔者所在企业对绩效考核主要按照以下具体措施推行绩效考核制度，获得了良好的效果：（一）建立绩效计划。这是绩效考核体系的基础。首先是确立部门职责和岗位职责，同时制定工作流程。其次是建立目标体系，做到每个部门有目标，每个目标都有专人负责。最后，制定切实可行的考评体系，包括建立评价指标和设定评价标准。设定职责和目标后，需要确定对各项工5/10作分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价工作结果。而各个指标上应该达到何种水平，是评价员工做得怎样，完成多少的标准问题。（二）按部门和员工两个层次进行绩效考核部门考核。目的是通过检查各部门工作和主要目标的实现情况，加强企业对部门工作的导向，增强企业整体的团队意识。同时，对实施过程中出现的问题进行原因分析，进而提出改进建议，保证下期工作目标的实现。对部门的工作情况考核分为纵向和横向进行，纵向又分由上而下和由下而上进行，即上级主管和本部门员工分别在考评卷上共23个项目（工作负责任程度、整体工作水平和能力、工作努力进取程度、工作认真严谨程度、工作效率、领导与管理能力、执行能力、判断力与决断力、办事公正、公平与公开程度、集体利益和大局为重的认知度、与其它部门配合程度、同事间工作配合程度、遵章守纪程度、模范带头作用、工作创新能力、关心爱护和维护企业程度、虚心接受批评意见程度、认错改错态度、关心帮助员工程度、对员工传帮教作用、对员工督导要求程度、精神面貌）对部门的工作情况按四个级别分别为“优秀”、“良好”、“一般”和“差”进行打钩；横向即部门之间在相同考评卷上互相打钩，突出评价部门之间的工作配合程度和满意度。员工考核。员工的绩效考核分成两部分：一是业绩考核（业绩分）。对从事行政或业务的员按部门主管与员工共同商定的目标进行：包括自评与他评；对生产员工则按完成生产任务的情况进行。二是能力、态度、价值观考核（工作表现分）。这一部分考核一般只做他评，由本部门员工对被考核人在考评卷上共37个项目（品德素质、工作作风、生活作风、工作责任心、工作水平和能力、事业心与工作进取心、工作认真严谨程度、工作勤奋努力程度、工作效率、领导与管理能力、执行能力、判断力与决断力、办事公正、公平与公开程度、集体利益和大局为重的认知度和操守程度、与其它部门、同事工作配合程度、遵章守纪程度、以身作则和模范带头作用、工作创新能力、关心爱护和维护企业程度、受同事尊重程度、对领导尊重程度、虚心接受批评意见程度、认错改错态度、关心帮助同事程度、工作亲历亲为程度、对员工传帮教作用、与同事关系融洽程度、对属下督导要求程度、工作犯错负责任程度、工作亲和力、个人管理能力、个人精神面貌、自我进修能力、接受新知识新事物能力、正义感并勇于和不良现象斗争、正直并敢于揭露不良问题、善于发现问题和解决问题能力）分四个级别分别为“优秀”、“良好”、“一般”和“差”进行打钩。此项考核的关键在于以员工的实际表现做依据，所以要注意在平时事件发生时就对员工做及时的表扬、批评，并及时记录在案，作为正式考核时的参考依据。以上考评卷交由人力资源部按优秀为100分、良好为 70分、一般为50分、差为 0分进行分数计算，得出各部门和每个员工的工作表现分，再按照业绩分和工作表现分权重70%：30%（生产员工为80%：20%，不同企业可以根据自己的情况和需要设立不同的权重比例）计算出当期各自的总6/10分，由人力资源部予以公布结果。。部门主管在员工取得考评分的基础上，对照工作职责、目标体系以及员工的实际业绩和表现可以对员工的考评分进行修正。但修正情况必须公开，员工若有异议，可以找部门主管或人事资源部门进行沟通，根据实际情况取得一致意见。难以取得一致意见的，员工可以向更高层反映意见。（三）积极开展与员工各种形式的沟通。在绩效考核中是十分重要的。这不仅是对员工的一种激励，同时能让员工明白自己在企业中的真实表现和企业对员工的期望，形成一致的企业价值观。开放式的沟通还有利于营造企业良好氛围，从长远看还能减少企业内耗。经常举行员工座谈会、员工述职报告会等应被作为不可少的辅助形式存在。六、避免绩效考核出现问题的根本措施笔者所在企业规定每月财务部门要对各个部门的营运业绩进行核实，检查效果，发现问题即时纠正偏差。检查不仅是对目标管理的支持，同时也是绩效考核公正、客观的保证。七、考核结果的应用对绩效考核的结果应加以分析和反馈。这是中小型生产企业往往容易忽视的重要环节，大多数企业只是将绩效考核结果作为量性和刚性的数字游戏，而不懂得在这一环节里，既可以了解本企业的现状，又可以了解到员工与部门的差距、部门与企业核心竞争力目标的差距，通过发现问题，解决问题来提升企业，改进企业当前工作，使员工和企业都有所发展。正常地，员工的绩效评估结果出来后，企业对员工应该采取以下两项处理措施：（一）行政措施：奖励、升职、加薪、免职、降职、降薪等。笔者认为，以上各项措施都应该作为常规制度和绩效考核制度一并制订、建立健全，并坚决按制度办事，杜绝“一言堂”或“暗箱操作”。笔者仅就绩效考核结果应用于薪酬管理方面在后面进行重点论述。（二）开发培养措施：确定员工的优缺点，分析指导其职业方向，开展培训开发等。通过考核了解员工的“短处”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立人力资源库源。八、 绩效考核在中小型生产企业薪酬管理中的价值一般来说，中小型生产企业的薪酬管理体系设计得比较简单，比较容易引用实施绩效考核结果。绩效考核在薪酬管理中充分的应用，无论对个人，还是对企业都具有十分重要的作用。从个人方面看，绩效考核可以给员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的长处和优点，发现自己的不足和缺点，从而有利于员工个人事业的发展。从企业方面看，绩效考核可以为甄别高效和低效员工提供标准，从而为员工的培训、晋级、调岗、转岗和下岗决策提供依据。7/10（一）绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系之中。而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。（二）有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的企业文化。（三）有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。九、绩效考核结果在中小型生产企业薪酬管理中的应用绩效考核与薪酬的衔接是通过薪酬管理体系实现的，基本上由两步骤组成：1．制订企业薪酬制度时，对应于薪酬制度的需要来设计绩效考核的项目、项目要素和考核标准，并运用绩效考核方法，实施绩效考核。这样就能够避免由于绩效考核的目的和对象不同使得绩效考核结果不适合于直接与薪酬制度连接起来。笔者所在企业实行的薪酬制度，针对不同岗位的员工实行不同的薪酬制度。企业高管、部门和车间主管实行绩效薪酬，即基本工资+职务工资+绩效工资；行政业务部门主管及员工实行业绩薪酬，即基本工资+职务工资+业绩工资；生产员工实行计件薪酬，即基本工资+绩效工资。其中绩效工资和业绩工资都按照员工的考核结果计算所得。例如总经理的薪酬计算如下：当月企业完成生产任务的 90%，其考评总分为86.7分（工作表现 79分x30%+绩效分90%*100分*70%），则其当月的薪酬为：基本工资4500 元+职务工资1500 元+ 绩效工资（4500 元+1500 元）*（86.7%-100% ）=5202元又如某生产员工当月完成生产任务的110%，其考评总分为106 分（工作表现 90分*20%+ 绩效110%*100 分x80%），则其当月的薪酬为：基本工资3000 元+绩效工资3000 元X（106%-100 %）=3180 元由上面可看出计算薪酬的公式里含有各种考评因素在内，也就是说必须按照薪酬体系的要求来设计绩效考核体系，使得绩效考核结果与薪酬直接挂钩并相适应。2、绩效考核结果在薪酬管理中的应用。绩效考核结果在薪酬管理中的应用实质上是将员工被企业认可的有效的绩效通过薪酬予以回报和激励。由于员工的绩效要素包括投入和产出两个方面，8/10因此，绩效考核结果在薪酬管理中的应用方式也可以从这两个方面进行。从产出角度看，主要有：计件薪酬，即将薪酬直接同生产员工的产出量联系起来；业绩薪酬，即在对有关员工进行周期性绩效考核的基础上，按同一尺度增加薪酬；绩效薪酬，即不仅考虑工作结果或产出，而且还关注实际工作效果，比如生产车间绩效薪酬就是将生产车间的绩效考核结果同个人薪酬联系起来。从投入角度看，主要有：技术薪酬，这种方式是将员工获得的技术和知识与基本薪酬联系起来，这种挂钩形式首先要建立技术薪酬计划来确定需掌握的技术，然后企业对员工的这些技术水平进行考核，最后必须提供给有关员工相关工作的培训机会和企业目标；能力薪酬，这种方式假定作为员工最基本特征的能力与工作绩效之间存在着因果关系，其中能力可以是动机、自我观念、态度、价值和行为技巧。笔者在上一点所列举的薪酬例子都说明了分别从产出角度和投入角度薪酬管理体系应用绩效考核结果的过程和最终从薪酬结果中反映出来的奖罚效果。总之，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础，是中小型生产企业发展壮大的必要前提。十、总结当前，对于国内中小型生产企业而言，要推动企业管理进步，和世界接轨，关键在于建立和健全科学规范的考核体系，完善与考核相配套的分配体系。我国实行市场经济已经多年，但是计划经济的影子还是挥之不去，国企大型企业的垄断地位固若金汤使企业的公平竞争环境缺失，分配制度的不合理造成的贫富差距越拉越大，这些都直接间接地影响了占国内企业总数 99%以上的中小企业的快速、健康和可持续发展，也不利于中小企业内部先进分配制度的确立。所以，“评介”和“分配”就成为了中小型企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。综前所述，企业考核体系的完善与否，与薪酬管理的配合与否，是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，不能简单地把它当作一件独立和简单的技术工作，它本身就融合了企业的文化和发展战略，其有效运用，特别是在薪酬管理中的科学运用，将是中小型生产企业摆脱环境制约和体制制约，走向国际舞台的有效武器。特别要强调的是，中小型生产企业绩效指标的确定和绩效考核结果在薪酬管理中的运用更要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要问题，同时也是比较难解决的问题。员工的绩效评介指标中有一部份应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评介，比如产品的质量、数量、成本等；另一部份绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现。这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系，同时也具备了可操作性。中小型生产企业绩效体系和薪酬体系的结合有其特有的规律性，从选择绩效指标，到考核评分的采用，到薪酬计算，都必须符合其规律性使到薪酬结果更加科学合理。9/10还有，要理顺绩效评价的主客体关系。要想使评价有效进行，必须确定好由谁来实施评价，也就是确定好评价者与被评价者的关系。对于中小型生产企业来说，评价关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。当然，管理者是不可能得到被管理者的全部绩效指标，还