重新定义团队版谷歌的原则也对你适用

重新定义团队（干货版前言为什么谷歌的原则也对你适启业的良性运转。员工，而非命令导一样，吸引着全球最优秀的人但是要打造这样一个工作场所非常因为从管理的角度来讲那么什么是有效的呢？只有公司采用给员工充分的经营方式（比如，管理者的决定权，并将该权力分配给一些或团队，为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度（给团队足够的自主权，允许员工自行组队，或是组合利用上述方法，业绩才能得到提。自由是免费我曾在芝加为当地一些首人力源官作介绍谷的公文化。之后，有一位首席人力资源官站起来讥讽道：“在谷歌这做当然问题。的利率那么高能给员很好的遇。是所有企业都能这么做的。”我正准备解释，我们所做的绝大多数事情的费用都极低。即便是只会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。人的一生大部分时间都在工段。其实可以不必如此。谷歌人力资源管理的成功秘诀是个人和首席执行官们可以在大大小的组织。是所的公司能供免费餐一类福利是所有人都能那些使谷歌成为起企业的秘诀。第一章成为一名创始恰如和奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所导读歌没有个高高上的体系，员被极大赋予决权，须决定自己想要成为一名创始人——做创造性的工作，还是成为一名员工——完成工作指令。员工或许是某个项目的创始人，或许是所在团队某种有趣文化的缔造者，这个决定关乎的不是员工的实际所有权，而是做事的态度。你就是创始名了和最初的多本能法是正确，揭穿一些管理理论的实之处一有很多人的发。我们望通分小说家列夫写过“的家庭都是相似的”（有些狂妄自大，他们不仅思考自身的，还会思考他们运。用的话讲：“到我们的企业相比过去有了多大的进步，那时的人还要保自己免企业我作为者确保公司的每”这是创始人应该有的思不管是学生还是高管，想要所处的环境使你和周围的人能够蓬勃进最伟大的创始人会创造出空间，供创始人与自己携手。到有一，你的队也会一个事，一创业的话，马或或谷一样。考一下你要怎样个故事思考下要成为一名创始人，还是雇员。我知道我会选择哪一种第二章“文化可以把战略当早餐一样如果你给人以自由，他们将还你以惊导读赋予工作意义，相信员如何帮助员工发觉工作的意义管层需要工作与种日，但却真实反所做事的理业文化文化会引来人，激励他留下来去以最水平的表现去工作。令我出乎意料的是，文化可以把战略当早餐一样这句话竟然是常恰当。正这一点在谷歌工三年之，我想起们团队进过的各辩论，发就像对中国业问题时我们屡次依靠谷歌文化的三大基石—使命、透明和的权利——住态势解决和我们围绕三大基进行争，并终使谷歌的使命是我们公司文化的第一块基石。我们的使命是“集成全球范围的信息，使人人皆可并从中受益”，这样的使命使个人的工有了意，因为不是种商业标史上最有运动要有道德动机，或是追求独立，或是求权利。根结底我们也无法成我们的命，因总有的信需集成，有方式可使人们从受益。样就给们创了动机，促使我们不断创新，探索新的领域。要成为市场者这样公司使，一旦现，就以再带来的激。谷歌围宽的使命使我们够循着南针而是追速度计前进尽管在所盛的公司文化。透透明是我们公司文化的第二块基石。默认开放”（Defautoopen）是在开源社区中常会听到的一个短语。谷歌开源总监·迪博纳是这样定义这个短语的：“应该假设所有的信息都可以与团队，而能假设何信息都能限制信息皆有意而为最好有充足的理由再这样做。在开源领域，隐藏信息是有悖于主流文化”而会获得很多。总而言之，如果组织说员工是我们最重要的资本（多数组织都会这么说却没待他们。可以向证明你相信他们是可信的，相信他们的判断力。地把当前发情（以及情况如何和发生的原因）出在自上而下管理模式下难以献。的权利的权利谷歌文的第三块石。的权利味着给工真对于很组织而，这样很人恐惧但是能秉持公司的价值观。关键推动因素。关于权利的研究显示，员工毫无保留地表达，在的税裁耶写了一封电子邮件，解释这种做法是的。第三章只聘用比你更优秀的为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活企业总会认为尽快填补一个空缺岗位比耐心寻找最适合一个岗位的人更重要，所以奉行宁滥毋缺％的限定销售额，也不愿让一个岗位空缺。谷歌的经验告诉你：务必，只聘用比你更优秀的人，哪怕扫遍地70亿人，也请找到合适的员工现、士和精力如果一个意着其他个人在期内需的遭遇就好了。第一个改变就是要慢工招人才。％（会成为顶尖的人才，因此你需要筛查很但等待是值得的，恰如我们的研发高级副·尤经常说只聘用比你更优秀的首要原则——也是你在招聘时需要作出的第二个改变：“只聘用比更优秀的人。薪资副萨德·塞迪在问题分析方面就更富有洞察力。我们的人员发展副凯瑞·梅思维更加缜密周全，或许是因为他的要比我高很多的原因。公司多样化和青年教育项目的·李尔的行动纪律性和洞察力更强，似乎总能为用户找到更快连续四都我的邀，最后才意加入歌。想找到0的立完成招工作，先设定客的标准，不妥协定做得很的标准，新聘的员工中有比你更秀。果所想的般擅长份工。调整司的人资源工重心聚第四章搜寻最优人谷歌“自我人才机器”的进导读效率，立自我人机器，全员工为歌作招，这对谷歌来说是头等大事。最优质的应聘者源自现有员工的推我们几乎每年都要招募大约5000名员工。要实现招聘目标，我们100300万名应聘者开始着手，也就是说只0.25％的应谷歌公司的难度是它的25倍。荐的。然而，从2009年开始，我们发现员工推荐应聘者的数量开下降。因为员工推荐是我们公司成立最初10年里最重要的雇员来源，最简单也是最显的应方法是提功推荐的。其背后逻辑70美元推荐，那么们理当推荐的，以期得后来我把推荐提到400。荐而激发出有益的动机。201个能够得到聘用，那么为什么还还为被推荐人提供了周到且质量上乘的服务，推荐来的应聘者将在8小时内接到我们的 ，而推荐应聘者来的谷歌人每周都会收么推荐的应聘者越来越少。利用技术，探寻“可知宇宙”中的每一位潜力员个特定职位上会推荐谁：“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？”“谁是最棒的ruby编程语言工程师？”我们还会汇聚二三十人成+和我们请谷歌人按照系统的方法仔细查看自己+和个不错的销售人员吗？”）帮助我们找到了、更优秀的被推荐人通过内部研发的产品ge——我们建立起来的一个应聘者数据库，辅以多种强化工具对应聘者进行筛选和——经过一段时间，甚数年，数百名杰出的招聘人员发现育出这些优秀的。歌搜索及其他似领英类的搜索不公司里的所有人，再通过这些资料决定招聘哪些人。其称作“可知的宇宙”运动：系统地在每一种工作、每一个公司或应聘者类型中定位每一个人。想要知道大学的所有毕业生有哪些？013年中期，我在领英中输入“，不用秒钟得到了份2113人的。果团中的某个恰好也在读书，们就可以用全部的友。现在，我们自己的谷歌招贤纳士（Caees）是谷歌人才业02用+的圈子”，他们可以选择与谷织谷歌（就有几位是高管猎头我们去得很少，对当地的并解。我们在韩国的有00多人，相比韩国当地的门户搜索，我们发展还相对滞后（但是正在不断壮大。在韩国，多数人都为性的大财阀或家第五章不要相信你为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效导读足感，些基于景、工作限甚至笔学的招，都法胜任公司对员工的高要求。。.4％的时间都用在证实面试官最初0秒钟的印象，不论印象好坏。同时，最大的缺点是什么？”“你最大的优势是什么？”这些问题也毫无价括：你的客户是一名造纸厂商，正在考虑建第二座工厂。是否应该建？”或是“估测一下曼哈顿有多少。”或者，最烦人的问题一架波音747里能放下多少颗球？”和如果将你缩小到五分钱镍”到升，评估应者没有用的价值。的况是，过这问和力。有明确的标准，对其应答质量进行评估。结构化测试在研究中经结构化测试有两种类型：行为测试和情境测试。行为测试要求应聘讲述过去的成就，并将其与当前工作的要求作对比（比如，“给我讲……”（假如你会怎么做？”。一位勤勉的面试官会深入评估应聘者所讲故事背后的诚实可信性和思考过程。有式就是浪费所有人的时间，因为这式，或性太强，或存在见，或二者兼具。qDod的内部工具，面试官可以从上面择自己在筛选聘者工作岗位，看应该进试棒的面问题。试官还以在面试组里文件，样所人除了测试技术应聘者的工程技术能力之外，我 还有四个方的特性可以预测某个人能否在谷歌取得成功（1）一般认知能力。应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习，而不是查看他们的GPA和SAT成绩。（2）力。谷歌寻找的是某种特别类型的能力，称为“新力”。这种形式的力不关乎正式的头衔。谷歌不喜欢唯我独的，我们望一个队在其存期内，同时期够用不的技能这样就以有很人站上的位置做出贡，特技“似谷歌人一般的（yness。要那些能够在谷歌蓬能够证明你在生命中走过或有路的。第六章打造最的公收回经理的权力，放手让员工导读经并非但是每个都可能为利或为享权力带来小激而权力。此同时创造等级度的责并非全经理员也经常造自己等级制，因为人总是倾于遵从，求等级划分，关注局部利益。力打没等壁的司员像人，非员一样去体会、思考和行动。消除地位象歌创造了于工的环，使员工主人翁感受，主人一同决策便作出薪酬和升职决定。（独立贡献者、经理、主管（即多位经理的经理）和高管。此外对技术献者的。的会，助他们会不受衔影的术。久久之将这些者排到人管理的位上变成了非常单的工，因为他已经全学会如何激发力，励追随，促成事之作此，我们消除了他象征或化等级分的方：我们别1（谷歌管理投资基金，谷歌人可以将富余的钱投给我们的金融财务部，们为所有工同时还会制别高管福利水，确保行业惯例更重要。依靠数据而不是经理的想法作数据作决定。我们利用数据规避流言、偏见和旧式的升职是一个常常流言的因素，，我们建立了一个有数据。这个会定期更新，放上的数据信息和经过要求进逸地消除流言能更好地解决问题。让员工塑造自己的工作和公年展开度，即es。是由问卷设计、组织心理学等各个领域的博士级别的谷歌人编写所有结在全公内这些结果成为第年谷歌化和得MGest。这份报告——一种交互式线上工具——使经理能够审阅和一些个性化报告，包含他们团队geist分数概要330的果清晰了解团的运转状。只需击一下经理享报告。多数团队都会这么做。励员工未来地参与业活动，而更加确地了哪些方0名或参与员工的副都自全公司公布报告。这种做法是多公司的者都不想的，因为们连接员工非的问的胆量没有。此同时，工的应则是的（谄媚拍马，经理的结果也不计入绩效评估或薪酬考量。我们希望员第七章为什么每个人都讨厌绩效管关注个人成长而不是评分和，以此改善绩导读没有人会享受严苛的考评制度，然而考评制度对公司却是必不可少绩效考评的合理很多公司都彻底抛弃了考评制度，为什么我们还要坚持这系这关乎公平评是工，是一简化，可以在理作有薪酬和职决贡献的人拿比我高薪水，我有任何见。但如果与我做着同样的工作但却拿到比我更高的薪水，那我将会非常不开果做了非凡工作不仅他的理能够到，校会议的某位“远超预期”在hoe团队，还是谷歌眼镜，还是销售团队。作为一名员工，我说，并不需要这样的基础构架——你认识每一个人。但是一旦公司规模扩张到数百人，员工就更愿意相信一个可靠的体系而不是经理个人并不是为经理定就是或心存见，而因为一包含校与员工进行两种表现，还应们未来如何答案是：通过两次独立的谈话完成：绩效评估谈话和员工发展谈话开启一次发展谈话的时候要保样的态度：我能做些什么帮你取得更大成功？实现目的道，要确发展谈话平稳进。不管标有然过都 ，员工也能感觉到你在每一步工作上对他们支持第八章管理团队的两管理者最大的机会在于关注表现和最优的两类员导读如何提升团队的能力和表现的法：注现最的员。员可是助力有难处的员大多数组织未曾提高公司绩效最大的机会在于底端的员工推行不升职就离职”气的员工每年都要接受一次评估，最后10％的员工被解雇：你要么在组织中升职，要么就要离开组织。但这样做是不是需要成学习适应新工作——即便如此也不一定成功想的情下，你开始聘的都是正的人。果招聘程谷，我定期出现的％左的员工。这员工在绩效分布的底端。要注意这个过程是在我们正式的绩效管理流程之外。我们的目的不是找出要解雇的人：我们要找出需要帮助的人。个中，现的5个人之一。经过这次干预之后，吉姆的绩效表现进入了前0位。虽然不是员工，但是现在的49名员工都要多，而此前他只比三四个人更好。如果所现而9人也比对手公司更好呢？余下的一些员工，有的选择主动离职，有的，但是最后他们通常会更开心一些，因为我们表现出对他们状我说：“我也做不来你的工作。”我说：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方。”三年之后，他给我打，说他升任一家0将最优秀的人放在显微镜下观表现最优秀的一些员工在公司的经历与平均水平或中等水平的员工更意义离职率绩效表现员工五分之。为什会这因顶端员工高产、良好的馈意见更高的出和好团队者不仅要识别出最佳全能员工，还要识别出特定方面最突出楚地讲述自己是如何开展工作的，而这个过程也有助于他们的成长这个机会从他们身上获取知识。仔研究公司最秀的人，并依此展项目对他们突出的良性循环。第九章打造学习型组最优秀的老师已经为你工作……请他们导读与其他员工经验心得。谷歌奉行三人行，必有我师。挖掘员工最大潜，让他与其他工自的研究专长，大自价最好的老师就坐在我们我无法告诉你应该培训你的团队或组织哪些知识，因为那要取们的目标。我无法告诉最好的培训方式是面对面还是教育，抑或是或小组课堂。这要取决于的员工在哪种方式下学得最好，不过，我可以告诉你到哪里去找最好的老师他们就坐在你的身旁我向你保证，在的组织里有个方面工作的专家，至少足够都希望有最优秀、具备最大化专业知识的人做培训。但是在数学领域，1到10。被很多人认为是全世界最优秀的大提琴演奏家。在韩国，天赋异禀的是最负盛名的大演奏家。梁就是局部最在公司，肯定有一位总销售量最高的销售人员。请这个人而不是的老师，而且这位老师对公司的特定环境以及顾客都很了解。一其他公司销售其他产品的人，这样带来销售绩效的性提升因为公司的具体情况也是很重因素。该如何作，但并没亲身经。询师了解的肤浅间G2G项我们有一个受众很广的项目，称作G2G（r2r，即谷歌人一共开2200堂课，21000多名谷歌人参加了由3000G2G多数谷歌人都参加了不止一堂课，训人数超过110000。尽管授，GG2％时间项目类似，GG也有助于营收获却很大。培训内容有的技术性很强（MBA有的纯粹图一个乐和（走钢丝、吐火、自行车的历史。最火的课程包括：心身（MBdyAwareness、展现（Penngwhhasa、非技术人员编程入门（oogro-engineers。谷歌的其他学习你不需要借着G2G这样正式的或是广泛采用的项目才能找老师学习。谷歌人有数百种其他机会去学习或传授知识，其中任何一种在所处的环境中都可以由积极的员工。比如，我们有30多名技术顾问，他们是有经验的者，提供的一对一辅导，帮助技术部门 教恰恰是人们所需要的匪浅。过反复磨砺，们公司的者学了移情技经历，将一些技能融会贯通。与此类似的是还有一些导师们较少关注个人问题，助力全公司的力和管理问题。是我们第一位的职业随着时间的推移，需求逐步增加，一些也自愿加入了03100多名谷歌人与他们中的某一位作过咨询会谈。有（部分源自我们的最佳经理奖（提工作的同事提供的意见；孕期和初为人父母导师；还有正念导谷互导仅够（有人告诉我说从外面请导师要时00，甚至更贵，而且还能创造更加亲密的团体。第十章薪的导读的也有所不甚至还不自知。谷歌实行薪酬，因为薪酬恰恰是最公平的选择为什么优秀的员工最终要辞职多数公司都在误导之下探索公平和潜力最大的员工辞职。通常，公司会允许薪水与市场水平上下浮动20％，最优秀的员工或许能拿到高于市场水平30％的薪水。平均水平的员工或许每年能加薪2％～3％，特别优秀的员工能够加5％～10％，具体幅度根据公司金和股权分中也在。适时的职可以你争取家顶尖的咨询公司或许每年能支付一位刚毕业的MBA员工10万美元，这名MBA员工对客户的为每天2000 （每年50万万，每天4000（每年100万大约是他薪水的8从自己创造的价值中获得的收益比例每年都在下降。这是一个的例子，但是这种形态在大多数专业服务公司中都存在。事实上，作为一名优秀的员工，理智的做法是辞因为他们对公平有一种错误认识，没有勇气坦诚面对自己的员2％。最优秀的员工值得你支付更高的薪大多数工作中的绩效表现都是符合幂律分布的。的团队中90％甚至更高的价值都是由顶尖的10％的人创造的。因此，最优秀的员得有了1万的了0万股权分配。这并非常态，但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到0％～50％，甚至还为异乎寻常的员工预留了足够的薪资空间。事实上，我们有很多情形是“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗作的。如何实施薪酬制要有效施行这种政策，你需要具备两种能力变好？有多少是因为团队的努力或公司的品牌效应？这番成就的效果是短期还是长的？对作评估之后你就可查看可用预算，定配曲的形态如最优秀工创造的是的10倍，他们所得的不一定要达到平均水平员工的0倍，但是我向你保证最少也应该们5的果平均水的员工少的。最初这做的感肯定不很好但另外一种力是公中有能充分理解体系经理，们可以体系的受或其他闻该体之后前问询的人释，为么。换言之 的分配必须公正。如果你无法向员工解释清此等的水平，那么你所做的只孕育嫉妒和愤恨。第十一章世上最好的东西是免费任何人都可以谷歌大多数的人力资源项导读谷五花八的福利人眼花乱，也令歌之外职场欣羡资，事实，谷的福利目都可的，花并不。而有这为什么为员工提供谷歌式福大多数人都认为谷歌为员工所做的这些特殊事情需要花费的资为了快乐的氛围并照料谷歌人所推行的大多数项目都是免费或花费极的。且其中部分项几乎所有都可以意真正人点想象力和一些意愿。对谷歌人或主义克对谷歌人或主义克洗车和换机微不足道的用微不足道的用微不足道的费微不足道的用微不足道的用椅微不足道的用微不足道的用微不足道的用微不足道的用微不足道的用微不足道的用高高高我们很多了不起的产品想法和合作伙伴关系的建立都是团队碰撞的由:0我们进行过离职，从来没有任说这些服务能够使他们留下也没有人因为这些服务才加入谷歌其中并没有什么大：我所做的这些事情（大多数）感觉这样做是应该的。员工最需要你的时候，请伸出比如，人生必的事情中件是，我们中有一半人终究要面对伴侣的痛苦。不管如何，将是一段痛苦、困顿的时光果不期而，那悲惨的遇会加剧几乎每家公投保人寿，总是觉保额够每当我公司有经历01年我们决定，如果这种事情发生，谷歌员工的伴侣将立刻得这名歌员工部的到行权期。我们决定的0其薪水。如果家里还有孩子，这个家庭月额外获得00，19岁23岁（如果孩子是全职学生2011年，我们还调整了孕产假政策。我们决定在提供5个月3的。们决定为父母在休假期可以拿全额的水、金和。而且任何初为人父母者都能拿到额外的500奖星期订三餐。第十二章助微小的信号可能带来行为上巨大的改导读什么是助推不是。助推并非强制性的。换言之，助推影响选择，而非决定选择更富有、更健康、更快乐、更视线平齐的位置上吗？你给同事和朋友发邮件或的时候是好如果你需要员工协作，但却受困于是间，那么就推倒隔断。向员工传递讯息的时候要深思熟虑。一些积极的数据，比如参当地慈善活动的人数，鼓励人参与。你将惊异于同一个工文主义神促使们在采助推的时进行深，富而提升健、增加，但不限制自的结构替代草的或糟糕的环境。我们在这个领域所进行的工作多数都纳入到一个名为“优化你的生活（pzeurf）归结底，是完全性的，也是永恒变的。们会无数的信影响，推我们一个方向另外个方向而助的背通常有任何的意。组织决如何构工作场、团和伤，使他的生活好，过不们选择权利，要使们更容易作出正确的选择。第十三章谷歌的教谷歌最大的人力资源错误以及如何避免这些错导读歌人喜谈论价观。然自由和透是有代的，有会权，也会犯误。面新的状况价值观到检验公司须员工享自由、明和开的权利，时教导工利，是艰难却正确的选择。透明的代价每年我们都要一次重大的信息。每一次都要进行一次，我们会让公司里的所有人都知道的信息是什么，以及怎样。摒弃应得权应得权利因为你得到某些东西就认为那是应得的一种观念——是我们经营公的方式所的另一风险。从某意义上这是不美和令愉悦的情。这会使期望旋式提，螺旋下到一个孩子发现到自己可以尝遍每一种甜点时眼中闪着喜悦的光芒时，你又会有怎样的感觉呢？这一点也不会过时珍视怪总有几位工程师会参加每期的GIF（谷歌周五大会。他们坐在最前同样的几个人每周五都起身问问题。问题很古怪，有些时候很有预见性。0年后的一天，他退休了。第二周又换作另外一个人在GF会议上坐在他的前排座位上。原来他是资历很老的一位谷歌人。我向提及他的离开，埃里有的放还记得谷歌虚拟现实（Lively）吗？还记得谷歌音频听。毫的由带来副作用是创如洪水般涌。除了百种产20％时间项目的记录。我们有一个奇思妙想板块，有两万多条自上而下已经用户的需由，换取一份承诺，成就一番个人无法完成的事业是 与 烈能被视历史、偏公司价观行动背的理性因。司第十四章从明天起你可以做些什——十步实现团队和工作场所的改导读时管理会犯错，这时需要步。