汽车行业的薪酬分析-以通用汽车为例

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应聘者竟达到5000人。人们纷纷评说："上海通用汽车把上海人才市场炒热了。（3）上海通用对应聘者信息的处理：为了准确及时的处理应聘者的资料，上海通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。2、评估录用模式（1）评估中心的建立：在上海通用招聘工作流程中，评估是最重要的一个环节。上海通用借鉴美国通用公司采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的人事政策，建立了专门的人员评估中心，它是人力资源部的重要组织机构之一。评估人员都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。（2）评估模式的标准化：上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。（如下表）表1通用汽车的评估模式个人素质学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质领导能力指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效人际关系及沟通能力建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向专业知识和管理能力技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别对应聘者各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体员工的共同要求。评估程序和环节的规定：凡被录用者必须经过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向。目标面试也就是访谈中的自我评估信息，则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表已有的信息，并进一步获取信息。专业面试涉及技术知识，则由用人部门完成。情景模拟，即情景信息考察，是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。下图是评估中心对进入各个环节的人数数据统计：（以100人应聘为例）图7评估个环节的数据统计上海通用汽车客观公正的评估原则、规范合理的选拔标准、训练有素的评估人员、科学有效的测试手段，使招聘录用工作大大降低了失真度和减少了人为因素的影响。（四）通用汽车公司的培训现状1、培训概述知识是成功的必备要素，培训则是获取知识的重要途径。培训是一种经营管理的工具。美国通用作为世界上最大的汽车制造商，有一套完整的员工培训体系，培训手段颇为先进。上海通用继承了传统，从员工的招聘到培训都较好的实施了由美国通用引进的招聘和培训方法，取得了明显的效果。上海通用的员工培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展的。他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工程的进展、设备的安装调试、人员的招聘上岗等需求对应起来，制定了一体化培训计划，全方位地跟踪控制实施关键节点的培训项目。这样培训成为生产先导，通过相应的培训，员工的素质和技能节节提高，引导着工程建设的进展，做到了人员方面的"先行一步"和"即时供货"，既没有人员积压的现象，也不会"用兵只是没有兵"。2、培训类型（1）入门培训。这是针对新员工或新岗位要求进行的。入门培训主要包括：公司概况、产品市场状况及技术特点、生产制造及质量要求、生产安全及劳动保护、企业文化及员工行为规范等。上海通用里，录用的员工都要接受全面的入门教育和平均10周的培训。公司制定的培训：①业务培训。员工接受关于公司概况的培训。②基础培训。员工接受行业层次的培训，学习如何做好各自工作的基础知识。③亲身体会。挑选部分员工赴通用汽车的其它工厂就其专业接受手把手的培训。④OEM培训。员工在接受专业培训的同时参与开工准备及设备调试。适应性培训。这是针对全体员工的分层次按岗位需要及综合素质提高进行的新技术、新知识普及和综合能力训练，目的在于为员工补充新知识，提高员工素质，适应新技术的发展。上海通用把培训内容设定为5个模块：A模块----工作标准化专题。旨在通过培训，让所有员工掌握标准化工作清单的制作和不断改进技能，正确理解运用标准化的形成开展工作以及工作场所合理安排的重要性。B模块----质量专题。旨在让员工理解和接受"质量是生产出来的"观念，从而确保向用户提供高质量的产品。C模块----领导责任专题。旨在向各级管理人员及专业技术人员传授领导有方的基本知识和必要技巧。D模块----拉动系统和物流管理专题。旨在是员工能够了解和掌握从客户订单、供应上生产、包装、运输、收货、储存、看板供货到暗灯系统的精益管理的具体运用。E模块----持续改进专题。旨在使员工能掌握并运用不断改进的原理和概念，正确了解和运用计划、执行、确认、行动循环以及与实际问题解决6步骤的相互关系。（3）提高性培训。主要对有培养前途的骨干以及高层管理人员进行管理技能、专业技术方面的专门培训，使企业能得到进一步提高。（4）全脱产培训，即培训时间全部安排在工作时间。上海通用的5个模块的培训就是属于此类培训，当新员工正式上岗前，首先要在培训中心接受为期5天的入门培训，了解企业的理念及价值观、生产体系等，然后在车间的培训岛内接受为期3周的岗位技能培训。上岗后根据企业的要求和个人发展目标，不断的进行多岗位技能培训和5个模块课程的培训，使技能得以不断地提高。（5）工娱相结合的培训。它既是一种知识性提高素质培训，但也能间接地对企业有益。（6）全业余培训。一般为员工自己要求的培训，如学历培训，是不能在工作时间进行的。培训时间的另一个概念为人均年培训小时。上海通用规定年培训不低于40小时每人。企业对员工培训时间最低限度的提出，反映了它对员工培训的重视。3、课程设计：(1)讲求实效。在"一页纸报告"的培训课程上，参加培训的员工通过一天的培训，可以在很轻松的环境中学会使用并编写上海通用现场改善的一页纸报告表。(2)自编教材。着眼于应用性地讲求实效培训不可能使用社会上的现成教材，因为这一类培训除了进行知识的传授以外，还要求有很强的针对性和可操作性。上海通用的5个模块课程全部配有自编教材。在美国通用汽车大学，即使专业技术方面的课程，一般也要针对企业中应用最广泛的部分，结合企业实际进行教材的编写，以使企业培训在最短的时间内取得最大的效果。4、培训方式：讨论式、互动式的培训方式被普遍采用。一般一组不超过20人，课桌的排列是以教师能方便地走到每个学员面前和学员做充分的交流，以及学员之间也能开展充分讨论为前提。用这种方法上课，教师已不是居高临下，而是整个课堂的引导者和主持者，学员可以充分地参与讨论，共同探讨问题，学员和教师、学员和学员是相互学习的伙伴，从而使培训取得最佳效果。5、资源利用：首先是海外培训。它有着得天独厚的优势，美国、德国的合作伙伴都是他们海外培训的基地。虽然培训费用比较高，但只要目的性强、计划周密，就一定会有好的效果。上海通用根据工厂建设的需要，按照不同任务，选派了部门经理、车间主任、工程师等关键岗位人员赴通用在美国、德国、澳大利亚、波兰等国的工厂接受特定的见习培训。仅从1997年8月到1998年底，共选派了500多人进行各种海外培训，1999年又选派400多人次参加了海外培训，从而保证了工厂正式运行的如期进行和别克轿车的顺利投产。其次是充分利用国内社会培训资源，为企业培训服务。上海通用分别与上海交大、同济大学建立了长期合作伙伴关系，充分利用它们的试验设备和专业教师开展汽车专业技术培训，既节省了企业投资，又取得了良好的效果。再次是建立一支以专职教师为主导，以兼职教师为主体的专兼职教师相结合的师资队伍。面对繁多的培训科目，企业不可能全部配备专职教师，因此，以专职教师为骨干、聘请兼职教师组成庞大的培训师资队伍，则是完成企业培训任务的一条重要途径。兼职教师的来源有两条渠道：一是从企业内部聘请；二是从社会上聘请，包括请国外专家。（五）通用汽车公司的绩效评估绩效评估概述绩效评估是一种过程，是组织通过系统的方法、原理来评定和测量员工在某一时段的工作表现，以协助员工成长。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。评估的结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属等。可见，绩效评估做得好，可以增强员工的工作动机，提升员工自尊，员工更了解自己及其工作，有利于主管与部属间的相互了解和沟通，并且组织目标将更清楚和被接受等。一个公司的绩效评价系统能极大地影响其员工的绩效。建立具有科学性、可操作性和应用性的考核指标体系是现代企业进行员工绩效考核的一大难点。上海通用却将这种困难转化成优势，在人力资源管理方面通过不断实践逐步建立起的以激励员工为导向，以不断改进员工工作为核心的双向沟通式的员工绩效考核体系，从而能较好地度量员工们的工作表现极大的带动了员工的积极性，并促进了它自身的发展。绩效考核方法上海通用的员工考核方法是全方位的立体考核，既有定性考核与定量考核，又有自我考核与主管考核。每年初，公司的全体员工都要制定个人的工作目标，确定工作任务和具体的工作计划。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后于以执行。绩效考核指标一般员工的考核主要包括六大指标：安全、质量、组内工作、参加日常改进工作、顾客导向、灵活性。每项指标又分为六个评定等级：工作出色，20分；工作超过要求，15分；工作符合要求，10分；工作不符合要求，5分；工作情况不佳，2分；一个或者几个准则未能完成，0分。绩效考核重要程序第一个是考核结束前的谈话程序。这是考核者与被考核者之间的一次重要的沟通与交流，真实地告诉考核结果、肯定被考核者的工作业绩，指出其在工作上的障碍与差距，这对个人的发展和公司目标的完成都至关重要。主管要向员工讲明打分的依据和理由，在征求被考核者意见，并达成一致后，由员工本人签字。若员工本人对考核结果有不同意见，可向上一级主管反映，如果还是不能达成一致，则有人力资源部组织员工关系协调员、工会负责人、主管和员工本人进行四维一体的行为审核。在整个审核流程中主要看员工申诉的理由是否合理，主管是否公正的对待员工，并认真听取工会的意见，然后在此基础上经充分讨论后集体作出复核意见，最终的考核结果以复核意见为准。第二个重要程序是对考核结果低于要求的员工（总评分低于40分），发出书面通知。在这个书面通知书上将如实通知员工这次考核的结果和低于要求的原因，并书面提出直接主管的处理意见：或在本岗位限期整改，或转换岗位。然后由上一级主管签署意见。例如，在第二次员工绩效考核中，由3名员工没有通过考核。为此，上海通用对他们实施绩效改进计划。首先，人力资源部和直接主管要为员工指出他的欠缺在什么地方，在本岗位应达到怎样的目标，并帮助他制定相应的改进措施。在与本人协商同意后，正式确定改进计划，并由员工本人签字。每隔一到两星期，考察阶段目标的实施情况；3个月后对其进行再次考核，改进好的继续留职，改进一般的适当延长整改期限，没有一点改进的则解除合同。然而后一种情况在上海通用很少出现。（六）总结分析当前，现代企业的竞争实质上就是人才的竞争，企业呼唤人才，上海通用汽车有限公司的成功的人力资源管理实践为其它企业提供了许多有益的启示。把传递公司的理念作为吸引招聘者的策略。面向全国、多渠道的实行公开招聘。按岗位要求选择行为指标权重。规范化、程序化的公正录用员工的保障机制。全新的培训理念，完整的培训机制。科学的绩效考核体系。人才的集聚、队伍的强化营造了上海通用汽车中国员工队伍的优势。上海通用汽车的成功是美国通用汽车公司先进的产品、技术、设备、管理加上中国的优秀员工和上海通用汽车的速度，两者结合的前景是无可估量的！三、通用汽车公司的薪酬制度现状关于高管激励1、高管激励薪酬的的理念（1）该理念适用于全球范围的GM高管人员。（2）薪酬支付以业绩为导向。其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力，使高管人员的利益与股东的利益保持一致，一点在于能够在公司业绩走强的年份提供员工具有较强竞争力的薪酬。（3）所有薪酬与当地实际相联系。（4）把GM在每一个国家开展业务的可比较公司水准的第75百分位作为目标。（5）GM确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标，并具体到每一个组成要素、基于激励的组合，所有相关数据有GM通过组织调查取得。（二）薪酬结构职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球范围内替换或发展的流动性最大化，且方便相应的支薪标准的制定，也为员工升迁提供了标准和框架。薪酬总额构成基本薪酬基本薪酬长期激励短期（年度）激励福利和津贴图8薪酬总额构成（1）基薪①固定薪酬部分是根据职责范围、个人业绩以及市场情况制定的。②个别地方设立绩效奖励基金。（2）激励主要包括长期激励和短期激励两个部分。短期激励是奖励年度或“过去”的业绩，如年终奖。长期激励的重点在于未来公司的成功和股东财富的创造，如股票期权，GM的PAP（绩效完成计划）。（3）年度激励计划①年度激励计划的特点通用汽车公司的年度激励计划的特点主要有下面几点：第一，年度激励服务于加强短期或年度的目标；第二为强化经营目标，使衡量尺度和计划特征每年都可以调整；第三，当前的设计是基于地区和公司两方面的业绩。②补偿的指导原则通用汽车公司的原则主要有：第一，确保GM在全球业务的良好发展；第二，给GM股东以价值回报，加速消除竞争性差距的绩效预期；第三，将个人报酬与完成经营计划目标联系起来，增强个人的责任心；第四，奖金=个人目标报酬之和*支付系数，支付系数基于公司的财务业绩：50%净收入,50%净资产报酬率。如图9所示。图9通用工资支付系数地区／单位补偿①根据地区的业绩，由20%用于分配的奖金将不是根据如50%的支付限度、100%的支付目标或150%的扩展支付等财务方法来分配，而是根据其他非财务方法进行调查来补偿。②有地区或单位领导小组确定并有高管人员统一的计量尺度---10%基于市场份额，10%基于质量。（4）年度支付的案例假设①GM全球经理的目标是5万美元②较好的全球小组业绩生成一个200%的支付系数③地区有两种质量测定方法和一种市场衡量方法④地区业绩产生的支付系数为：在一种质量衡量方法上应支付100%（目标）再另一种质量衡量方法上应支付50%（限度）在市场份额衡量方法上应支付150%（扩展）（5）支付案例（单位为美元）平均获得的奖金：200%全球业绩*50000=100000个人分配：根据通用全球业绩可得到80%*100000=80000（20%将用非财务手段支付）5%的第一种质量尺度（5%*100%*80000）+2.5%的第二种质量尺度（5%*50%*80000）+10%的市场份额尺度（15%*150%*80000）=23000个人总奖金：103000+3500=106500（四）股票期权1、股票期权的特点（1）北美各大公司适用最普遍的长期激励方法。（2）提高了经理对增加股票价值的关注。（3）推动了经理人员的股票所有权。如通过正确评价GM普通股票的价格而获得获利机会，运作股票期权，获得行政上的补偿。（4）根据水平建立目标期权的转让---在同意的范围内，期权承诺的规模可以调整，以反映贡献和业绩。（5）GM准许的日期，同总体的补偿计划周期相联系，在每年的一月份签字---准许的价格按照同意日的最高和最低市场价格的平均价格确定。2、股票期权的执行方法非现金交易---在同一天不用现金购买和卖出股票为实现收益现金交易---购买并部分股票份额的所有权股票置换---用当前拥有的GM普通股支付---当前拥有的股票市场价值等于总的执行价格（或用支票支付差额部分）---导致对外额外股票的所有（五）长期绩效计划1、绩效实现计划用于激励高级经理共同完成关键的长期战略目标，每三年一次，在实现经营计划过程中，通过衡量公司的业绩来实现，由现金控制的目标是由股票传递的奖励。对象的选择基于各人当前的责任、业绩和发展潜力／参与程度---GM公司最高层的前500名和休斯公司前50名高管人员。2、股票激励计划通用汽车公司的股票激励计划类似于PAP，每年一次，其重点放在长期战略目标上，发放额依据公司业绩而定。通用汽车公司的股票激励计划与其他公司的股票激励计划主要有下面几点：第一，绩效衡量强调外部因素。第二，股东总回报（TSR）作为评价标准,依赖于纽约工业500种股票指数。第三，TSR=股票价格+股利。第四，由股票控制和传递的目标补偿。第五，股利等价于由最后奖励的股票在3年业绩期间的收益,并以额外股票份额的方式传递。第六，高管的最后奖励反映了TSR业绩、股价上升与下降和股价的等价价值。3、股票所有权的指导方针（1）改善了经理对提高股票价值的关注（2）创造一个经营“所有者”的思想（3）作为高级管理小组的成员,GM适宜PAP/SPP的高管被单个地与企业的成功联系起来,就像GM股东所期望的那样4、GM高管的收益（1）代表了当地的风险习惯（2）以中等比较公司设定的标准5、概要（1）全球小组的成功（2）根据全球公司绩效提供资金的年度激励计划（3）若全球小组取胜,我们将全部取胜（4）增加了对回报股东价值的重视（5）扩展的薪酬（6）加速弥合竞争性差距（7）对奖励显著的成果没有上限（8）对股东回报价值（9）地区/个人责任心（10）重点在于完成关键的地区责任（11）获得评价个人在支持全球小组成功中的关键经营计划的衡量尺度（六）关于普通员工的激励1、工资的组成（1）直接工资,一般占到全部报酬的75%,包括基本工资、归并认可的报酬和加班补贴（2与经营业绩相联系的浮动工资福利2、浮动工资变化的历程（1）利润分享（2）增强浮动工资,包括与公司绩效水平相联系的工资百分比,并且能用现金和股票期权转换3、工资支付案例：（1）第7级员基本工资为65000美元（2）目标机会为：65000×4%=2600（3）经营结果为：净收入100%，净资产报酬率80%计算如下（单位：美元）衡量尺度净收入净资产报酬率权量50%50%目标机会2600×50%=13002600×50%=1300绩效100%100%支付2600×100%=26002600×80%=2080总支付2600+2080=4680表3通用公司工资的支付标准然而,任何一艘企业航母都难免风浪的袭击,但能站在风口浪尖扭转乾坤的企业也寥寥无几。几年以前,通用汽车公司要对管理架构进行大的调整,为此,他们进行了大量的准备工作,投入了大量的资源。然而,就在公司即将进行改革的前夕,整个计划的负责人却被通用的老竞争对手福特公司挖走