erp在中国企业应用中的问题研究-毕业论文

陕西理工学院毕业论文ERP在中国企业应用中的问题研究【摘要】为了提升ERP在中国企业应用的成功率，本文通过对陕西省电力公司、河南许继集团有限公司、ONLY（服饰）中国分公司、北京大宝化妆品有限公司、无锡小天鹅股份有限公司ERP系统的实施现状进行调查与研究，分析了ERP在中国不同类型企业中应用的效果，总结出中国企业在应用ERP过程中所存在的问题，并提出诸如转变管理观念，加强人力资源管理和企业业务流程重组，重视员工思想培训等系统实施建议，从而降低中国企业应用ERP的风险，提高ERP在中国企业中的存活率，进而提升企业的核心竞争力。【关键词】企业资源计划；业务流程重组；企业竞争力

TheProblemOfEnterpriseResourcePlanningSystemsInChineseEnterprisesAbstract:InordertoimprovethesuccessrateofERPapplicationinChina,toconductasurveyandresearchoncurrentapplicationconditionofERPsysteminShanxiProvinceElectricityCompany,HenanXJGroupLimited,ONLY(costumes)theChineseSubsidiaryCompany,BeijingDabaoCosmeticsCo.Ltd.,WuxiLittleSwanCompanyLimited,andanalysetheresultsofapplicationindifferenttypesofenterprises,summarizestheproblemsofChineseenterprisesintheapplicationprogressofERP,andproposessuggestionssuchaschangesofmanagementconcept,strengtheningofhumanresourcemanagementandbusinessprocessrestructuring,keeppinganeyeonstaffthoughttraining,thusreducestheriskinChineseEnterprisetoapplyERP,enhancesEnterpriseSurvivalpercentageofERPintheChinese,thuspromoteenterprise'scorecompetitiveness.Keywords:ERP;BRP;Enterprise'sCoreCompetence

目录引言 11 绪论 21.1 ERP概论 21.2 ERP的精髓 21.3 ERP在中国的现状 21.4 2010年ERP关键词：集成、云计算、行业化 32 ERP在中国企业中的应用案例 52.1 案例一：陕西省电力公司“SG-ERP”工程的实施 52.1.1背景介绍 52.1.2ERP系统模块 52.1.3ERP系统功能 52.1.4ERP的实施 72.1.5实施效果 82.1.6案例分析 92.2 案例二：许继集团ERP的实施 92.2.1背景介绍 92.2.2ERP的实施 92.2.3实施效果 102.2.4案例分析 102.3 案例三：ONLY（服饰）中国公司ERP的实施 102.3.1背景介绍 102.3.2ERP的实施 112.3.3实施效果 112.3.4案例分析 112.4 案例四：大宝集团ERP的实施 122.4.1背景介绍 122.4.2ERP的实施 122.4.3实施效果 122.4.4案例分析 122.5 案例五：小天鹅公司ERP的实施 132.5.1背景介绍 132.5.2ERP实施 132.5.3实施效果 142.5.4案例分析 143 ERP在中国应用中存在的问题剖析 153.1 企业自身原因 153.2 企业人员素质低下的原因 163.3 ERP厂商的原因 163.4 项目管理不善的原因 184对中国企业应用ERP的建议 194.1 提前做好实施策略 194.2 企业领导重视和支持 204.3 合理安排项目组织机构 204.4 企业业务流程重组 204.5 加强人员培训，深入宣传ERP管理模式 215结束语 22致谢 23参考文献 24科技外文文献 25第34页共34页引言随着市场竞争的日益加剧，企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展，通过单一环节或层次的管理已不足以解决企业所面临的复杂管理问题，整合和系统化的管理已成为企业的普遍选择。ERP作为一种注重企业管理的全面性、系统性，支持企业全球化经营的先进管理思想的集成工具，正在被越来越多的企业所应用。然而，在中国企业的ERP系统应用中，成功实施的仅占20%（其中大多数为外资企业），部分成功的约占30%，失败的却高达50%。可见中国的ERP之路并不顺畅，究其原因，主要是在ERP的应用中存在着不少的问题。本文通过对ERP在中国企业应用中问题的研究分析，总结成功经验，汲取失败教训，为准备实施或正在实施ERP的中国企业提供一些有价值的参考建议。

绪论ERP概论ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）简称，是对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）一体化集成的企业管理软件。其主要功能是对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行有效的整合与规划，从而达到最佳资源组合，以扩大整体经营绩效，降低业务成本，从而提高企业的核心竞争力。ERP的精髓ERP的核心就是实现对整个供应链的有效管理，主要表现在以下三个方面：对整个供应链资源进行管理在知识经济时代，仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，进一步提高生产效率。对混合型生产方式的管理ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(LeanProduction)”的思想，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链。其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。事先计划与事中控制ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。ERP在中国的现状自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRPⅡ软件以来，ERP在中国的应用与推广经历了启蒙期（20世纪80年代）、导入期（1990～1997）、发展期（1997～2004）、普及期（2004年以后）四个发展阶段。根据2009年由ITPUB论坛组织的IT技术趋势大调查中有关中国企业ERP系统建设方面数据显示，近半数（50.7%）被调查企业已经建设有ERP系统，企业ERP系统的主要应用也已从初级的财务和预算控制等基本功能模块向采购、材料、人力资源、客户、销售、设计、库存等管理模块转变。相应的，ERP供应商结构也正在发生重大变化，SAP、Oracle和用友三家厂商品牌渗透率之和达到68.3%（其中SAP占34.3%、Oracle占19.6%、用友占14.4%），占据三分之二的市场空间。调查还显示，2009年企业ERP项目投入金额在500万元以上的占17.2%，投入100万元以上的企业则占到41.6%，投入金额在10万元以下的也占到31.4%。而企业在评估和选择ERP系统时最关注的因素则是注重产品在同行业企业使用的效果；企业实施ERP系统遇到的问题更多集中在包括需求、沟通等实施管理问题，ERP系统技术层面已经不再是ERP系统应用普及的瓶颈。根据IDC预测，2010年全球IT支出将平均增长3.2%，重返经济危机前的水平。对于中国市场，预示着管理软件行业又将引来一轮井喷式增长。但是总体来看，企业实施产生的效益与人们的预期存在着巨大的差距。这种现象不仅是在中国，就是在欧美等西方国家，ERP实施的成功率和效益普遍较低。据统计，国内企业至今已在系统上投资逾100亿元，全面实施成功的仅占10％～20％，局部实施成功的占30％～40％。有专家称，已实施的“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。这不仅浪费了大量的人力、物力和财力，而且严重挫伤了企业管理人员推动实施ERP的积极性，甚至导致企业高层领导推迟或抵触信息化建设，阻碍了信息化的进程，影响了企业竞争力的提升。2010年ERP关键词:集成、云计算、行业化集成今天再提起ERP，它已经越来越多地成为一个代号，代表着包括ERP、CRM、HR、财务管理等在内的整体企业管理方案。单纯ERP系统的历史使命已经结束，下一步将进入包括ERP在内的企业管理集成解决方案新纪元。用友ERP产品U8打造了中国ERP的普及时代，在U8的ERP普及作用完成后，中国企业将进入全面的信息化发展阶段。因此，在未来三年里，U8All-in-One整体方案将成为用友EBU的重点产品，为用户带来全面集成的解决方案。2009年，SAP推出核心产品SAPBusinessSuite7，融合客户关系管理、产品生命周期管理、供应链管理、供应商管理、人力资源管理等解决方案，已经初现企业管理软件步入集成之路的趋势。2010年，SAP还将继续把BusinessObjects产品集成到该套件中。同样，在去年10月召开的OracleOpenWorld大会上，Oracle融合应用战略成为关注的焦点。Oracle首席执行官拉里·埃利森（LarryEllison）在多场演讲中解读Oracle融合应用套件。尽管Larry并未给出融合应用（FusionApplications）套件的具体发布时间，但同时表示将在“明年”发布。云计算2010年无疑是云计算ERP的关键一年，在Oracle、SAP这样的大公司还在艰难转身，陆续推出SaaS模式产品和服务，并进而向云计算发展的时候，此前一直致力于开源ERP推广的恩信科技则迅速变身“云计算在线ERP平台”，并在经过近4年的开源ERP耕耘后，借云计算实现盈利。SAP也将产品分为三个层级：OnPremise、OnDemand和OnDevice，其中OnDemand即包括面向中小企业的按需ERP应用软件BusinessByDesign等。2010年SAP在OnDemand方面会有更多产品发布，包括CRM、BusinessObjects、人力资源等的OnDemand产品。此外，SAP还将云计算作为SaaS的补充，将在2010年开展在云计算技术与环境上的研究，以及基于内存计算的研究。以恩信科技的云计算ERP为例，其将云计算ERP产品分为三层：核心层、行业层和定制层。其中核心层是从所有客户需求提取抽象集成的应用核心；行业模组则是从不同行业共性需求提取抽象集成的具有行业特征的应用模块组，包括医药卫生、冶金矿产、机械机电等；定制层即实体模组是从行业典型ERP解决方案中提取抽象集成的最佳ERP实践，满足用户的个性化需求。按照近似7：2：1的比例组成的云计算ERP既能够满足企业降低TCO的要求，同时实现基本ERP功能和个性化需求。行业化2009年，微软通过收购其合作伙伴的四项专利技术增强其DynamicsAXERP产品的行业功能，包括制造业和零售业等。今年1月即发布DynamicsAXforRetail，针对中型零售产业提供管理规划等各种功能。除了微软、SAP、Oracle等国外ERP厂商继续加强部署各自的行业化布局，国内管理软件厂商也在积极展开行业化纵深发展。1月29日，用友集团在京发布其新三年战略规划（2010－2012年），以“八舰齐发”布局，实现“世界级加速”的目标。其中的重要战略规划就包括针对行业性、专业行的管理软件和服务，即成立用友政务、用友医疗、用友烟草、用友审计、用友华表、用友小型（筹备）、伟库网等一系列专业化子公司，专门面向财政和行政事业单位管理、区域医疗和医院信息化、政府和企业的部审计、商业智能，以及小型企业管理服务等。在行业化的发展趋势下，并购成为各大管理软件厂商的不二选择。近日，金蝶软件斥资人民币2000万，通过资产收购的方式并购国内房地产行业专业软件厂商深圳市嘉码信息系统有限公司。本次并购是继并购制造业ERP厂商歌利来、SaaS厂商香港会计网、政府财政行业厂商宏景科技、零售连锁行业厂商深圳商祺、服装行业厂商广州齐胜、财税一体化厂商南京同盟及ERP渠道厂商徐州思必得之后，金蝶的第八起并购案。很明显，金蝶持续并购表明金蝶正在快速整合行业软件厂商，加速行业化转型。

ERP在中国企业中的应用案例21世纪中国企业所处的大环境可以概括为市场化、全球化、信息化和知识化，企业间的竞争更加剧烈。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。ERP是一种先进的、行之有效的管理思想和方法，它作为一种先进管理思想的集成工具，能为企业管理创新提供平台，正在被越来越多的中国企业所应用，如国家电网公司、海尔集团、联想集团、中国石油天然气集团等。案例一：陕西省电力公司“SG-ERP”工程的实施2.1.1背景介绍进入21世纪，随着我国经济社会的持续发展和电力体制改革的逐步深入，电力企业正面临着前所未有的战略机遇和挑战。为了适应新时代的要求，国家电网实施“SG186”工程开启了电力行业的大规模信息化建设的序幕。陕西省电力公司的ERP实施以主营业务为主，实施范围为省公司本部、各供电局以及所辖县区分局、物资总公司和信通公司，实施目标是：通过构建和实施ERP项目管理信息化系统，统一和规范全公司的项目管理流程，降低企业运作成本，提升项目管理效益。通过建设一体化的项目管理平台，建设涵盖整个公司的大型项目管理数据和信息库。形成项目管理模块中工程项目的投资管理、进度控制、过程管理以及工程项目的结算和财务决算等各子模块间的数据关联和规范流程，实现项目管理实践与其他相关管理模块间的动态链与集成。2.1.2ERP系统模块陕西省电力公司SG-ERP系统模块和实现的业务功能是：项目模块(PS):项目计划和进度管理、项目预算和成本控制、项目结算和转资；财务模块(FICO)：总账管理、往来账目管理、固定资产管理、成本中心会计、利润中心会计、内部订单、预算控制、现金管理；物资模块(MM)：基础数据、采购计划、采购合同、库存管理、废旧物资销售和物资总公司贸易业务；设备模块(PM):设备台账、设备维修管理、设备和资产的集成；人力资源模块(HR):组织管理、人员管理、薪资管理和时间管理。2.1.3ERP系统功能工程项目管理从功能实施范围来看，工程项目管理模块包括：项目主数据管理、项目立项前期管理、项目计划管理、项目执行与监控、项目竣工管理以及项目后评估六项业务功能。以上业务功能是体现工程项目业务管理能力的主要架构，同时，也是贯穿整个项目全生命周期的核心业务条线。项目主数据管理方面，包含项目编码的定义与维护、项目类型的定义与管理，以及项目模板/架构的搭建与维护；项目立项前期管理方面，包含项目的立项申请与创建、项目可行性研究报告的审批状态管理、项目初步设计的审批状态管理、项目年度投资计划的状态下达；项目计划管理方面，包含了根据设定标准工作时间，进行时间计划的编制与排序，以及维护里程碑计划；初步设计中物资采购清单的接口导入、采购申请的产生以及采购信息的传递；项目执行与监控方面，包含了在已设定的项目进度计划的基础上对整个项目进度的输入、实时查询与监控；对于概预算管理，包括了概预算的编制、申请（概预算的接口导入）、调整、审批以及控制功能；在项目服务合同管理方面，包含了对合同信息的维护、合同进度的查询、合同款的支付与审批等业务功能；在项目物资管理方面，通过与物资和财务模块的信息集成，提供了对物资采购的收货、付款申请与审批，以及相应采购信息的查询；对于项目变更的管理，则提供对项目变更的申请、审批和变更信息记录与查询；项目竣工管理方面，包含设备移交、预转固处理、结算报告信息数据的提供与状态维护，以及协助项目转资等业务功能；项目后评估方面，通过对项目实施阶段的信息数据的收集与汇总，产生供项目后评估工作的基础项目数据。财务管理ERP的实施，以搭建陕西省电力公司全面财务管理基础构架（包括：核算组织体系、核算科目体系、预算项目体系以及固定资产数据基础等）为基础，实现与项目、物资、人力资源模块的流程和信息集成。预算管理包含预算结果的分解下达以及预算控制等内容。预算编制将保留在现有系统（如综合计划系统）中进行。未来可考虑实施ERP的计划管理模块或其他计划预算系统。预算结果分解下达是将预算编制的结果在系统中录入，实现控制的功能；预算控制包括对费用成本的控制和对资本性支出的控制。成本费用控制到部门级别，资本性支出至少控制到单个项目；核算管理包括所有推广单位范围涉及的核算业务；推广单位固定资产管理的目标是实现推广单位的财务资产的完整性，同时根据情况，将“账、卡、物”信息清晰无误的设备信息在系统中体现；资金管理将通过ERP现金管理功能，实现对资金流的记录、管控、分析和预测；物资管理物资管理的实施重点放在物资管理的核心业务，理顺采购分工和库存管理职责，理顺同各级单位的物资关系，关注物资同项目的集成，备品备件的管理。包括物资的基础信息，采购处理，物资的库存管理等核心业务。主数据管理包含：物料主数据、供应商主数据和采购价格信息。其中物料主数据和供应商主数据包括数据的基本信息以及和系统组织架构息息相关的数据。通过采购价格信息，可以进行采购价格控制。主数据管理包括主数据的创建、修改和删除等功能，另外也包括供应商评估；需求计划分成备品备件和其他物资的需求管理，需求的来源从所有推广单位生成，但是需求的管理和后续处理则归口到招投标中心和物资总公司；货源管理包括采购信息记录、货源清单管理和框架协议的管理；采购订单管理包括以下采购方式的采购：招投标采购，询比价采购，紧急采购（例外流程），框架协议采购。按照采购对象区分，包括了：项目类物资的采购，库存类物资的采购，消耗品采购以及资产类和卡片类物资零购流程，并且涵盖了采购合同的制订和采购合同的变更管理流程。对于招投标采购，需求将从ERP系统中生成，对于需要进行招投标采购的需求通过接口传递到物资招投标系统，在物资招投标系统中进行整个招投标过程的管理，招投标确定的结果通过接口传递到ERP系统中，通过ERP系统管理后续的采购和仓储业务操作；发票校验包括供应商发票的匹配以及入账管理，后续的请款付款也将使用财务功能纳入推广实施范围中；库存管理包括所有需要进行库存管理的物资，如：项目物资、备品备件、备库物资、退库物资以及报废后物资的出、入库管理，以及这些物资的在库管理和库存的清算；销售管理，将由应收账款模块或销售模块来实现报废后的废旧物资的处置销售业务及物资总公司的贸易业务。设备管理设备管理的实施重点针对核心业务的处理，理顺设备资产与固定资产的关联。设备主数据管理：包括功能位置台账、设备台账、设备分类与特性及工作中心，通过维护设备相关主数据，可以体现设备相关信息，建立设备与资产的对应关系；透过与安全生产系统（或未来的PMS系统）的接口，将维修订单导入ERP中创建维修工单维护工单与物资、采购管理和财务管理模块集成，维修成本按维护订单实时汇总，免除人工核算的工作量，加速维护工单成本核算的即时性，实现对维护过程的监控，和对维护成本的统计与分析。人力资源管理ERP为建立陕西省电力公司统一的人力资源管理平台、及时掌握人员动态信息、实现薪资和财务的集成、逐步提高人力资源管理的效率。组织架构管理：包括省公司（含）以下各级单位编码和归属关系，人事管理范围和人事子范围（岗位）；人事主数据管理：包括员工基本信息、分类、人事事件（状态变更）的详细信息；考勤管理：考勤规则、出缺勤记录；薪酬计算：包括工资等级结构、工资计算规则、工资发放、银行数据、财务集成。2.1.4ERP的实施2007年4月30日陕西省电力公司与SAP公司结为战略合作伙伴，实施SG-ERP系统的开发。省公司依据国网典设的方法论，按照系统详细设计、配置开发、测试、最后准备和上线后支持五个阶段进行实施，结合公司的实际情况，以业务为中心，逐步细化，突出重点，推动ERP系统成功实施。系统详细设计根据ERP系统的功能，细化各种业务流程，设计系统结构，进行各种自定义开发的功能设计。项目组会将细化的业务流程和系统结构中的核心部分，在最短的时间内予以实现并在系统内演示，让各个相关部门得到切实的感受。同时根据上阶段差异分析的结果，进行各种自定义开发的功能设计。各个业务部门和业务流程改造相关人员一起定义各种用户操作规范。配置开发业务蓝图和系统原型确认后，埃森哲咨询顾问和各功能组关键用户将开始根据最终生产的需要，建立一个完整的ERP系统，包括系统配置，系统开发和权限配置。系统测试系统配置完成后，进行集成测试：从各个部门不同的角度共同对系统进行测试，达成整个系统的完整性。用户接受测试：检验系统的完整性、检验用户权限、熟悉系统的性能和操作。这一系列正式、全面的测试能为项目组和关键用户、最终用户提供一个控制机制。上线准备进行最终用户培训。目的是让终端的业务用户对所负责的业务在ERP系统中的操作达到一个熟练的程度。试运行。是系统上线前，由各个最终用户参与，模拟真实环境，按照实际的业务情景，使用真实的数据，进行实际业务的最后系统操练。数据转换。目的是确认转换数据的一致性和完整性，数据将根据预先定义的程序导入新的系统，并根据核对需求和流程进行校验。转换流程中的逻辑审核点将落实转换数据的准确性和转换流程的完整性。系统上线运行系统维护现场支持。回答用户提出关于系统功能和操作的问题；诊断系统错误和提出合适的解决方案；修正系统设计和配置，满足新的业务需要。远程支持。在经过一段时间的系统操作后，所有的系统功能已经运行稳定。远程支持可以降低成本，提高效率，培养用户独自解决问题的能力。2.1.5实施效果陕西电力ERP系统于2008年5月31日成功上线，自系统运行以来，已取得了一定的效果：通过ERP的实施，推进了陕西电力观念转变和思维创新，逐步形成不断创新的文化氛围，不断学习的进步激情，不断进取的企业文化。ERP系统投入使用后，避免了手工作业分散、隔离和盲目等缺陷，缩短了各管理职能工作的时间，从而提高管理工作的效率，也为项目管理战略决策提供了有效支持。通过ERP系统自身的集成性，很大程度的实现了数据和信息的共享，规范和优化了管理业务流程，支撑公司管理集约化、精益化，是应用现代信息技术手段推动企业实现管理创新的先进平台。实现了陕西电力业务管理的提升与优化，初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。在项目管理方面，规范了项目编码，加强了前期管理，实现了投资计划与项目实施、项目与物资及财务模块集成，规范了预算控制。在财务管理方面，实现了管理规范性,固定资产管理精益化，财务监督能力得到明显提升。在物资管理方面，实现了采购的全过程可控在控，确保了物料账与财务账的一致。在人力资源管理方面，建立了唯一、全面、权威、准确的数据来源，记录了组织机构和职工的全生命周期信息，实现了人事管理与薪酬管理地集成和人员培训地全周期管理。在设备管理方面，通过业务联动，实现“账卡物”的动态一致，实现了从设备层面统计分析生产维护成本，引入“工单”，将事后财务部门报账变为工作计划时业务部门控制，大修项目执行监督更细致，更高效。改善陕西电力部门间的沟通，部门职责明确化，从技术上消除了管理的“死角”。ERP系统不仅要求各部门各司其职，而且要求各部门积极配合，理顺部门内部门间的工作流程，加强了团队合作精神。培养了一批既懂管理又懂技术、业务的复合性人才，增加了人才储备。在ERP建设的过程中，一大批业务和技术骨干通过亲身参加项目的设计和实施，对ERP系统的理解和认识不断加深，在和咨询顾问共同工作的过程中，积累了经验，增长了才干，成为推动ERP系统顺利实施的中坚力量，为公司培养了一大批信息化管理和技术人才，丰富和完善了公司的人才结构。具体实施效果如表2.1：表2.1陕西省电力公司SG-ERP实施效果公司部门SG-ERP实施效果工程项目部完成投资88.69亿元，物资配送及时率85%，计划执行率85%以上物资公司实现物资集约化管理“六统一”，全年完成66.08亿元采购，其中集中采购59.48亿元，实现节资率8.26%财务部实现公司系统“一本帐”和资金管理“一个池”，降低资金成本，资产负债率在65%以内续表2.1公司部门SG-ERP实施效果人力资源部强化定编定员管理，深化绩效管理和薪酬制度改革，优化组织架构，严格控制管理人员总量，共清退685名农电混岗人员机具管理公司全年无重大事故发生，发生一类障碍35起，同比降低31%2.1.6案例分析陕西省电力ERP成功实施的原因在于:企业的信息化建设与陕西省电力公司的建设“一强三优”现代公司的企业发展战略目标相适应。实施“一把手”工程，成立以公司总经理吕春泉为组长，生产副总经理李永莱，总工程师何晓英为副组长，各部门负责人为组员的ERP领导小组，确保ERP项目顺利实施。对现有的业务流程进行分析和梳理，按照信息集成的要求，简化、优化和整合企业的业务流程，重组，剔除无效作业，提高企业的运行效率，提高企业的经济效益。根据自身的企业特点和管理特点，选择符合自身功能需求的ERP软件。在系统实施过程中，陕西省电力公司遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”的系统建设原则,坚持“管理提升变革同步、重点先行、先易后难、分步实施”的系统实施策略。聘请埃森哲公司的咨询顾问，对ERP的实施从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训进行指导，为ERP系统的成功实施的提供强有力的保障。在ERP系统实施的过程中逐步建立起一支自己的实施和维护队伍，为后续企业的ERP实施以及现有系统的维护打下坚实的基础。建立规范化的基础数据和数据管理制度如：明确基础数据建立和维护的责任单位，建立规范的数据管理工作流程等；还对数据的准备建立了激励制度，如：对每条正确的数据输入对相应的职任人和部门负责人给予奖励，对每条错误的数据输入给予惩罚，以保证数据的正确性。公司分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行员工培训，提高全员对实施ERP项目根本意义的认识，提高积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。案例二：许继集团ERP的实施2.2.1背景介绍河南许继集团是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，在机械行业100强排名中排名第29位。为了进一步提升企业的竞争力，许继集团决定实施ERP系统，希望能解决三个方面的问题：一是通过ERP规范业务流程；二是信息的收集整理更通畅；三是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。2.2.2ERP的实施1998年许继从SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商中最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。从初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在，而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样就必须进行大调整。大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法，如工人下岗、企业转产、倒闭等。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP系统的影响，最终导致系统失败。2.2.3实施效果实施ERP在先，公司结构大调整在后，企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出更好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。直到2009年年底，许继集团决定将启动新一轮的ERP建设工程。此时的ERP应该能支持三个关键环节：第一要能支持虚拟的组织、虚拟的法人；第二要支持灵活的流程调整和变更；第三一定要能基于过程对信息和人员角色进行灵活配置。2.2.4案例分析许继实施ERP失败的根源，主要有以下三个因素：业务流程重组，恰恰是ERP系统成功实施的重要基础，在上ERP之前就应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行，而关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。但许继没有进行企业长远战略规划，导致ERP系统在实施后，企业发生了重大的经营结构调整，重新进行业务流程重组，从而导致系统的实施失败。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里会出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。案例三：ONLY（服饰）中国分公司ERP的实施2.3.1背景介绍ONLY是欧洲著名的国际时装公司丹麦BESTSELLER拥有的四个著名品牌之一，已经在全球18个国家拥有650间形象专卖店和超过6000间加盟店。由于产品季是服装企业的主要运营模式，具体来说就是以季节为主线，靠计划体系驱动，落实则由会议体系来支撑。季节的节奏驱动供应链的变化，对管理提出的要求无疑是挑战性的。尤其是多个季节产品的交叉上市，几个环节的交叉重叠，从现状来看，极易导致各种问题集中出现：内部工作混乱，企业整体协调运营能力减弱，供应链上下游部门之间协作能力差。为了解决这些问题，ONLY决定实施ERP。2.3.2ERP的实施 2000年ONLY选中了富友软件作为ONLY信息化建设和企业管理重组的战略性合作伙伴，富友给ONLY带来了当时先进的信息技术的同时，也带来了详细的管理制度建设和流程梳理，在2001年，ONLY所有的业务流程全部实现了书面化。建设伊始，ONLY信息部和富友软件首先着手解决办公过程中的信息流和资金流的问题，在两个月内实现了信息流和资金流的集成。2001年7月ONLY开始推广富友ERPV2.0系统，用来整合全国近2000家专卖店的供应链。但是要做到这一点，就必须解决一个问题，那就是有许多专卖店不同意更换他们刚刚投入使用的管理系统，公司老总得知后，亲自出面做各代理商的思想工作，以实际行动力保项目顺利实施。在老总的强力支持下，系统实施6个月后，便覆盖全国80多家代理商，整合近800家专卖店。正是有了这些分布到末梢的“神经”系统，ONLY的销售和库存数据准确率才得到了巨大的提高，为营销决策和市场信息管控提供了更加准确的数据依据。与此同时，ONLY通过平台化的服务平台，对供应商实施供应链管理，具体来说，就是实现双方的平台对接，使得位于全国的供应商都可以在这个平台上填写生产进度、报表、出货的数据，ONLY总部也可以从平台上获知面料、半成品、成品的流向，从而加强对供货进度的跟踪和面料的整合。2.3.3实施效果从2000年与富友软件合作开始到2009年ONLY先后升级和使用了富友ERP2.0—6.0的所有软件系统，对企业的各个环节进行了信息化的升级，到目前为止ONLY已经实现了企业运营全部信息化。供应商管理系统通过高科技的物流配送，以每周百万件的速度将货品发送到全国各门店，以迎合市场的需求。而分布在全国及亚太地区的设计师、市场专员，每天从终端传回的销售信息和市场信息中，分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，作为新产品的设计参考。从而实现供应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合，优化了业务流程，提高了经营效率。以全国各地的ONLY专卖店为例，不管是在三亚还是哈尔滨，都拥有与总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售、市场信息的交换，公司总部可迅速和精准地掌控每个门店的销售情况和库存情况，减少了产品库存，加快了资金周转速率。同时每个门店也可直接向总部订货，使得订货时间原来从5天变至如今的0.5天，提高了工作效率。具体来说，专卖店每卖一件衣服，数据都会马上进入总部的数据中心，数据分析可即时进行即时获取。营销部门不再每天忙着收专卖店发来不准确的传真了，每天一上班，负责营销的人员就打开电脑得到数据并进行分析，在此基础上，每一周都做单点的补单，综合全国的数据，安排调货或者采购和生产，有了这条快速的供应链，原来受限于面料的情况就得到了大大的缓解。2.3.4案例分析在ONLY公司成功实施ERP过程中，“一把手”的作用不容忽视，正是因为公司老总的强力支持，才能顺利整合全国数据和平台，实现销售端的供应链整合。此外，ONLY公司紧紧围绕“强化企业的供应链管理”的目标，立足于企业实际，坚持管理工作的创新，用ERP先进的管理思想和方法规范企业的业务流程，建立以市场为导向、以销售端为中心，实现信息流、物流、资金流和价值流一体化管理的企业运行新机制。案例四：大宝集团ERP的实施2.4.1背景介绍北京大宝化妆品有限公司是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。“大宝”牌化妆品不仅畅销中国市场，而且还出口到美国、俄罗斯、日本、欧洲、中东、北非等27个国家和地区，产品出口量以每年40%的速度不断增长。大宝集团原有的管理信息系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，限制了企业的发展，成为公司发展的桎梏。同时，在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果断决定通过实施ERP。2.4.2ERP的实施2001年5月大宝集团与和佳公司合作开始实施ERP系统，按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”原则，把系统建设划分为三个阶段：第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销售网络进行有效管理。通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）与ERP系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。2.4.3实施效果大宝ERP实施一年来，公司经营能力和管理水平显著提高。虽然ERP的效能在短期内不能够全面表现出来，但大多数子系统的应用，如采购、财务、销售、库存等功能模块在降低管理费用，提高劳动生产效率、提高资金利用效率和利润率等方面取得了一定的成效。产品产量稳中有升。2001年实现销售收入7.8亿元人民币，实现利税3.5亿元人民币，向国家上缴税金1.5亿元,完成年计划的102%，比上年增长0.42%。工业总产值（不变价）完成年计划的106%，比上年增长了4.84%。设备完好率达到98%，主机开机率达到95%，生产运行平稳、高效。2.4.4案例分析大宝ERP成功实施ERP的原因在于：成立ERP项目实施机构为确保ERP的顺利实施，大宝公司成立了以企业主要领导、管理咨询专家和技术专家为首的三级项目实施组织体系，即ERP领导小组、ERP项目组和ERP各子系统实施组。坚持管理创新，深化企业改革大宝公司在项目实施的过程中，在各级管理人员中进行了ERP管理思想和方法的培训教育。公司领导班子全力支持项目实施，对不适应ERP管理流程的组织机构和管理制度进行大刀阔斧的改革，从组织和制度上保证了项目的实施成功。全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力从ERP的观点来看，企业的运行过程就是应用一定的资源，在生产和经营活动中，产出新的资源，并不断地增值。只有那些能产生增值的生产经营环节才是有效的，否则就是无效作业。为此，大宝公司从四个方面入手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核心，对企业各管理部门和业务流程进行改组和组合，消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组；三是以提高客户服务质量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系；四是坚持以核算为基础，以管理为核心"的指导思想，深化财务管理，由过去单纯注重记账、算账、报账转变为强化"检查"、"考核"、"监控"，建立经营效益管理机制和风险控制机制。外部资源与内部流程的整合ERP系统的最大优势就是信息的集成。它强调把整个企业看成一个系统，按照系统的观点去分析和处理生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流。各子系统紧密联系、相互制约、联动有序，信息共享。在项目实施过程中，大宝公司对相关的业务功能进行了综合分析，将相关联的业务操作进行了梳理、组合，从主要业务流程入手，按规定条件和时序产生相关的信息，实现了管理信息的集成。不断满足管理需求是ERP的生命力所在大宝ERP系统实施过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增加了企业必需的管理功能。如解决企业间以账抵账、以物抵账的问题；针对企业数据流量大的特点，系统对许多业务增加了成批处理的功能；针对集团公司的特点，增加了内容核算功能。大宝认为，只有满足企业需求的ERP系统才是最好的。否则再先进的系统也会被束之高阁，没有生命力。数据管理是实施成功的基础大宝公司的企业支撑数据大致分为两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划需求，实际完成、库存量、应收账款等。在项目实施过程中，大宝公司由专门的人员进行数据整理和录入，同时将数据的质量和录入进度同部门的绩效联系起来，纳入部门的考核指标，用企业制度这个"法"来确保数据的准确性。案例五：小天鹅公司ERP的实施2.5.1背景介绍无锡小天鹅股份有限公司是一家大型国有控股上市公司，是目前国内最大的洗衣机生产和销售厂家。公司全自动波轮洗衣机生产量、销量、销售收入、利润等主要经济指标连续8年保持全国同行业第一。1999年9月小天鹅选择了国际先进的ERP软件—SAP公司的R/3系统，以期望达到以下主要目标：通过集成系统的特点，保证生产、制造、销售之间的信息传递的实时性，从而提高整个企业运作的效率。逐步规范化公司的管理，提高管理水平，逐步向国际一流公司的管理模式接轨。以ERP为管理、分析工具，提高企业的对市场的预测和反应能力。使生产计划、采购计划等更符合实际，更准确，减少源材料采购的盲目性，降低库存资金，加强制造成本的控制。通过对客户设定信用额度的方法控制应收账款的增长，通过集成系统的财务管理功能对客户的付款时间、方式等进行控制，以提高资金的回笼率。2.5.2ERP实施小天鹅于开始实施SAP的R/3软件，由于小天鹅有二十几家全资公司、控股公司、长期投资公司，这些下属公司地域分布广、资本结构、产品结构、生产方式复杂多样，一次性在整个公司范围针对所有业务功能开展ERP实施，难度、风险都非常大。为了保证ERP系统能成功实施，公司最后决定把ERP项目分为三个阶段进行实施。第一阶段，在公司的主要业务单位——洗衣机厂实施MM物料管理）&PP（生产计划）模块，完善洗衣机生产厂的内部计划体系，在公司的销售总公司及各营销分部实施SD（销售和分销）模块以支持相应的洗涤产品的销售；在公司实施FI、CO的内容及与PP、MM、SD相关的接口，同时探索并建立一个适合于无锡小天鹅股份有限公司的财务核算、财务控制和计划预算体系。第二阶段，实施财务和成本控制模块，第三阶段实施质量管理和人力资源管理模块。目前销售与分销管理、生产计划和物料管理都已能正常运转。2.5.3实施效果生产方面1）使用ERP软件后，可进行MRP运算，工厂只需维护整机生产计划，系统就能自动运算出零部件采购计划、自制件生产计划。在领料方式上从推式生产变成拉式生产，不仅考虑计划，同时也能考虑到各工作中心的实际需求，这样，生产计划变化时，通过系统运算出来的拉式清单就能迅速、及时地反映缺料情况。2）加强了成本的控制，起到了减员增效的效果，削减人工成本20万元左右。3）引入ERP系统后，进行MRP运算时考虑了半月内的销售和维修计划、库存、已有采购订单等所有相关因素，可在满足生产需要的同时把库存平均占用资金同比降低22%。另外，通过ERP系统中的采购审批程序，加强了对供应链的控制。4）现在外协到货后，先作为冻结库存（即待检库存）看待，合格后才能入库，这样外协员不但能及时看到送货情况，而且还可方便地对外协件进行质量控制。5）应用ERP软件后，财务、销售等部门可随时了解到工厂的最新情况，为部门之间的交流提供了方便。在物流和销售方面1）在物流管理方面，可通过ERP系统控制发货、货物移动、退换货等，交货准时完成率达100%。2）在销售业务开展方面，可通过ERP系统的信用额度控制机制，控制应收账款的增长，并通过ERP系统自动生成的报表及时了解和分析销售状况，为企业的经营者调整销售策略提供决策依据。2.5.4案例分析为了ERP成功实施，小天鹅公司采取了如下的措施：调整组织机构，进行业务流程重组聘请国际一流公司进行了组织机构和管理流程的重新设计，并对各个岗位人员的职责、权限和能力需求等进行了重新定义；投入大量人力和资金对各个层次的管理人员进行了强化培训；重新调整了部分人员的工作岗位。实现手工管理和采用ERP管理之间的切换聘请了多家会计事务所对遍布全国的所有销售分公司的账目进行了审计，并和总部的财务部进行了核对，保证了应收和应付账款的准确性；发动员工对公司的产品库存和源材料库存进行了彻底清点；对分布在全国各地的所有销售人员进行了两期培训，传授了ERP软件的管理思想和管理流程，制定了严格的执行制度，确保销售订单的规范性和准确性。

保证MRP运算的结果准确可靠成立专门的数据维护小组，及时核对和维护ERP系统的基础数据；对计划、产品开发、维修、IT等部门与制造单位之间的业务接口的方式、时间、责任等进行了严格的定义，并形成了文件；组织外协件的所有供应商开会，统一思想，统一操作。

ERP在中国应用中存在的问题剖析通过对以上的案例的分析，从失败中总结教训，对整体ERP系统实施失败的本质原因进行深入的探讨和归类分析。企业自身原因导致中国企业应用ERP失败的原因是多种多样的，但最主要的是企业自身的原因。缺乏信息化建设的战略规划企业领导没有认识到ERP系统实施的复杂性、长期性和艰巨性就盲目实施，缺乏系统实施的战略规划，必然会遭到失败。缺乏对ERP本质的理解很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程，在实施ERP系统时，重视硬件建设，轻视软件建设，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用失败的一个重要原因。对ERP期望过高，认为ERP是“万灵药”没有为ERP项目制定一个切实可行的量化目标，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，成本下降多少，对市场的响应速度提高多少等，认为ERP是“万灵药”对ERP产生了盲目崇拜，在企业中，无论遇到管理上的问题，还是技术方面的问题，总认为能够通过ERP的运行就能够解决，甚至指望ERP来“冲喜救命”。有的企业的ERP失败其实并不是ERP本身导致的，而是ERP实施完成后，即使从实施角度来看这次实施是成功的，但也会由于ERP应用效果与用户心理预期相差甚远，导致用户认为ERP实施失败。缺少前期准备企业尚未对应用ERP的前期准备有充分的认识，大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到标本兼治的目的。业务流程拿来主义ERP系统是业务流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思路在内，由于每个企业的业务流程都不尽相同，各个企业的情况也不同，所需系统功能也不同，即使是将同行的ERP拿来给自己用，在实际操作中，也会感到不适，达不到应有效果。企业规章制度不健全，业务流程混乱，没有进行业务流程重组中国企业普遍处于感性管理阶段，缺乏理性的、科学的管理意识和手段，现行规章制度可操作性差。企业组织结构臃肿、管理层次冗余，没有形成扁平化、高效率和敏捷反应客户需求的组织结构。缺乏对业务流程进行表示、度量、分析和优化，企业没有形成面向业务流程的管理格局，本位主义、部门利益至上等现象，造成异常流程横行，企业整体管理无序。这些，严重阻碍了ERP的顺利实施和应用。许多企业在实施ERP系统时，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。。虎头蛇尾，企业领导不能始终如一的支持ERP实施实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，引起部分人的岗位危机，而凡事一旦涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有坚强的决心和有效的手段，还是不要上ERP的好。许继集团在ERP实施前期由于老总的有力支持，项目实施顺利，但后来，由于公司重组，老总过多地关心公司的整体运行，忽略了ERP的实施，是许继ERP失败的原因之一。而联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。领导一生气，阻力变动力。遭遇传统势力的阻力ERP在提高业务运作效率的同时，也将彻底颠覆企业传统的权力结构，由臃肿的金字塔高度集权式企业改造为扁平化和分权式的企业，受冲击最大的是企业的中高管理层。在强大的阻力下，ERP面临较高的风险。摆在企业最高领导人面前的往往是一道两难的题目：是选择刮骨疗毒，还是任由企业自身的免疫系统缓慢起效。当年联想在花费了数千万元启动ERP项目后，遭遇内部一系列阻力，项目险些搁浅。为此，柳传志曾发出过那句广为流传的感叹：“上ERP也许会死，但不上ERP肯定会死”。实施中途，企业发生变化ERP系统实施周期长，而在实施过程中，难免不发生一些变化，如企业自身的改革、市场环境的改变、金融秩序的变动等，这些都有可能对正在实施的ERP系统造成或多或少的影响，有时可能是致命的，例如河南许继集团，上ERP在前，企业业务流程重组在后，最终导致系统夭折。不重视企业对基础数据管理，垃圾数据进，垃圾数据出运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差，大多数企业由于业务数据采集混乱，如采集过程混乱、岗位设置模糊、采集方式不规范、采集时间随意、缺少校对、缺乏质量审查等，无法确保实施ERP所要求的基础数据的准确性和时效性，致使ERP提供的各种报告失去实际意义。没有进行严格的软件选型对于ERP软件的选择问题，没有足够的调研与论证。是国外的，还是国内的；是现有的商品化软件，还是根据企业的实际情况自主或合作开发量身定做等，企业可能没有充分的理由做出正确的选择。即使所选择的ERP系统与企业自身的情况非常吻合，仍旧存在着如软件的语言、安装、员工培训等问题。企业人员素质低下的原因在ERP应用过程中，无论是企业领导，还是ERP系统管理和维护人员，其素质高低直接影响ERP实施的成败。企业缺乏既懂业务又懂ERP技术的复合人才企业缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP技术的复合人才，造成ERP实施、使用和维护过于依赖外界力量，难以及时、有效的解决系统问题。企业员工计算机水平不高企业大量员工不会使用计算机，或不习惯使用计算机来工作，使得ERP实施和应用缺乏人力资源基础，尤其是国有企业，这点特别突出。企业领导不愿受ERP运行系统的制约ERP运行应该按照规定的业务流程工作，按照系统的统计数据指导工作，但企业领导，不愿受到过多的约束，经常根据自己的喜好随意更改业务数据。如工时数据不合适，随意修改工时数据；成本数据不合适，随意修改成本数据。长久下去，会造成ERP运行数据与企业实际情况严重不符，使系统形同虚设，导致ERP运行失败。ERP厂商的原因随着我国ERP市场规模的不断扩大，国内外越来越多的ERP厂商和咨询公司纷纷进入的国内ERP市场渴望分到一杯羹，而这些厂商中又因为厂商的自身实力的差别，其提供的ERP系统和服务也存在着良莠之分。以偏盖全，行业适应性差虽然某些厂商推出了号称企业信息化全面解决方案的产品，但其产品却违背了行业特性，只是解决了简单的财务问题。缺乏先进的管理思想指导一套先进ERP系统必然包含着先进管理思想，然而某些ERP产品仍然抱着旧有的财务观念，管理上偏重执行，事后控制和事后反馈，对于ERP产品的核心－计划，仍然认识不足，执行不够。闭门造车，缺乏实用性在没有对企业业务实际有深入了解的情况下，想当然的闭门造车，随意规划，不符合企业实际情况。例如，工厂日历只能以天为单位进行处理，根本无法处理加班管理。无法使用多套工厂日历，所有部门只能按同一个作息表进行工作，与企业现实情况不符。以次充好，假冒伪劣某些ERP产品虽然有MPS和MRP的计算，但其参数设定却漏洞百出，计算结果更是错误不断，对于企业来说根本就没有任何用处，只是一个摆设。诸如：没有需求的合并规则和计划的合并规则；没有装配计划，但主生产计划又不支持有选配情况的产品，当一个产品需要进行子件选配时，则无法进行主生产计划处理；计划的运算结果无法对需求的来源进行查询，以指导业务部门对相关业务进行相应的调整措施，如与客户协调交货期的更改等；没有变动提前期的概念，在数量的改变时，提前期不进行相应的调整；无法对原来计划进行更改，无法对原来的计划进行锁定操作。每次重新进行计划运算均不考虑原来计划的影响；进行主生产计划维护时，无法对计划的下达情况进行追踪；无法根据上次计划和当前需求的变化情况，在上次计划的基础上提供加量、减量、提前等计划变动的建议，这与实际情况中，生产计划的滚动式发展不符；计划进行修改之后，无法自动算出对后面时间、下层物料的需求平衡的影响关系，以供手工继续调整。无法支持逐层运算则不应提供计划的编辑功能。安全性，保密性问题成堆对于ERP产品来说，安全问题是所以企业客户关心的问题；从技术上来说，完备的系统首先要保障用户业务数据和管理信息的安全性，但是目前某些ERP产品在处理方式上危机四伏，给企业用户留下了太多的“定时炸弹”。账目信息直接写入MySQL的系统库Master，Master是整个MSSQL的中枢，一旦不慎操作，将会导致整个数据库崩溃。鼠目寸光，软件适用性较差随着我国市场经济的发展，国内企业越来越走向国际化业务。此时，如果系统无法提供一种多币别、多语言的管理方式，则无法对业务提供全面的支持。僵化，死板，系统的可操作性差在产品的功能使用上，我们的某些产品给国内的企业客户造成了不大不小的麻烦，例如单据录入界面与查询/修改界面的分开,造成使用很不方便。逻辑错误太多，无法合理控制流程企业的各项业务数据可控性极差，系统不能对资料维护、业务处理进行有效控制。比如，由销售订单生成生产任务单，如果销售订单的交货日期为非工作日，则生产订单的默认完工时间为下一工作日，反比交货日还晚。各个模块分裂割据，整体功能根本无法体现企业生产，供应，销售等是通过企业的计划系统有机的联系在一起的，并保持着连动关系。如果计划系统出错，那么连接的纽带就断了，整体性的功能根本无法表现出来。而有些ERP产品正是在关键的地方掉了链子，计划系统不堪一用，使的整个系统无法发挥整体的效力，企业的动作就无法统一起来。项目管理不善的原因ERP实施过程中没有按照项目管理的基本要求去做，造成项目延期、费用超支、人员离开及项目计划没有实现等后果，甚至导致项目彻底失败。项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利展开实施团队的角色分工不清，责任不落实，出了问题没人负责。或者缺少管理顾问角色，不能有效地解决企业中的管理问题。实施人员能力不足作为一个ERP系统实施人员，最起码应该具备通常的企业管理知识、业务理解能力和计算机基本技术，否则无法深入开展工作。没有制定好阶段性目标和计划ERP是一个庞大的工作项目，缺少计划或者计划过于粗狂，会造成工作盲目，浪费人力、物力，还完不成系统。项目经费不足ERP系统投资巨大，而且预计的投资可能在实施过程中变得捉襟见肘，追加投资也就十分正常，而面对大额的追加资金，许多企业不得不选择放弃在建中的ERP系统。系统实施商和用户缺乏沟通系统实施商和用户缺乏有效沟通渠道和方式，实施中的问题不能及时发现和解决，导致ERP实施商和用户之间的矛盾激化，系统实施被迫终止。随意改变ERP实施项目范围用户提出了超出原有合约的项目范围，但项目期限和费用增加有限，造成本来一年的项目，现在拖了两年多，不要说增加的项目，连ERP本身都没实施好。ERP系统实施期限太长或太短期限过短的危害在于，企业中的许多管理问题没有彻底解决，就匆忙上ERP，由于业务流程混乱、大量的业务数据与实际不符，最终导致ERP无法使用。期限过长会导致企业对ERP实施商的不信任，出现信任危机，最终导致ERP项目不了了之。实施人员中途离职在系统实施过程中，实施人员出于对薪酬不满、压力过大等纷纷离职，没有进行正常的交接，造成项目实施瘫痪。

4对中国企业应用ERP的建议由于以上诸多原因使得ERP不是简单的花钱买来软件就可以，还要进行更多的准备工作，在各个方面均做好充足的思想准备。要成功应用ERP系统，在实施ERP的过程中，应该在以下几个方面重视起来：

提前做好实施策略做好项目实施的总体规划在项目开始实施前，做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。明确需求从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有