《人力资源开发与管理》

《力源发管》程习第章什么人资与力源理人资有些质人力资源：人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的支持组织目标实现的体力和脑力的总和。这个解释包含以下几个要点：第一资源的本质是人的脑力和体力的总和，统称为劳动能力二的动能力与组织的目标发生联系须支持组织目标的实现三人的劳动能力必须是组织所拥有的里的“组织以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。人力资源管理：人力资源管理是组织通过各种政策度和管理实践对人力资源进行合理配置有效开发和科学管理充挖掘人力资的潜力，调动人的积极性高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。人力资源的性质：、生物性、能动性3时效性4增值性、社会性6、可再生性人力源理环包哪因？、外部环境（1政治因素（2经济因素（3技术因素（）法律因素（5）文化因素、内部环境（1组织战略（2组织文化（3）组织生命周期4）高层的领导风格力源理发表出些势（述、人力资源管理战略化。当前，人力资源管理已经向战略性人力资源管理方向发展其主要表现是战略性人力资源管理理论与实践的发展战性人力资源管理实践中力源管理部门被整合到企业的战略、运营等流程中去，称为“战略合作伙伴、人力资源管理人本化。具体表现为：以人为中心，将人力资源视作组织最重要的源，并不断加以开发利用，促成员工目标和组织目标的共同实现。、人力资源管理国际化。随着经济全球化的发展，文化、民族和群体的差异影响着们之间的沟通和组织内部的互动性力源管理需要整合不同的文化且不同的文化中获取有利于组织发展的因素。跨文化培训已成为人力资源的中心所在。、人力资源管理信息化。现代科学技术，特别是信息技术的发展，给人力资源带来重大的革命子人力资源系统的现为人力资源管理手段的科学化带来了全新的体验如通过电子化的员工自助系统训系统效理系统等促进了人力资源管理部门与员工的联系。、人力资源管理外包化。人力资源管理外包作为企业人力资源管理职能转变的方向发展较为迅速它的实质是降低管理本过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制和改善，来增强企业的适应能力与活得长久的竞争优势。第章什么战？织略含些体别战略：泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定全局性、长远性和宏观性。组织战略包含的类别：组织战略按照组织层次，可以分为公司层战略（方向战略产品的组织分析业战略和能层战略。什么SWOT析？简SWOT矩。

外部分析和内部分析一起构成了swot分，即把企业内外环境形成的优势、劣势、机会、威胁四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找适合企业实际情况的经营战略和策略的方法。矩优势（）机会（）So战略挥业部优的时用企外机的略多数企业通常首先使用wo/st/wt战在发展克服弱点、发挥长处，最终达到能采用so战略的情况威胁（）St战略用企优势回或少外威的响多产业中竞争对手模仿本企业的计划创新及专利品构成对企业的一种巨大威胁业尽力回避。

劣势（）Wo战利外机来补部点这种战略的实现通过两种方式。一是与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而获得这种装置技术能力；或是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们获得这种能力。Wt战旨减内劣同回外环境防性术处在这种情况的企业面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算的命运，因而不得不为自己的生存而奋斗、简述波的争略匹的力源略特。当企业采取成本领先战略时必然应严格控制成本和加强预算时匹配的人力资源战略强调的有性、成生强通过合理的高结化程序来减少不确定性且不鼓励创造性在用低成本领战略时业一般采结果导的绩效评价方法把绩效评价当成控制手段。当企业采用差异化战略时就必然具有较强的营销能力调产品的设计和研究开发重产品质量此所匹配的人力资战略强创新和性，成创造性氛围用以团为基础的培训和评价差化的薪策略等绩效评价时一般采用行导的方法并把效评价作为员工发展的手段。当企业采用聚焦战略时企业战略的特点综合了低成本战略和差异化战略应人力资源战略的特点是上述两种人力资源战略的综合。第章什么组架？分哪具类？个别有优缺？组织架构又称组织结构是为实现组织目标全体员工进行分工协作在务范围、责任、权力等方面形成的架构体系。类型：1、直线制2职能制3直线职能结构4事业部组织结构、矩阵式组织结构6团队式组织架构7虚拟组织、无边界组织、直线制优）一导，架构简单，关系清晰，上下级权责明确令统一，决策快，效率高。劣）缺乏专业分工，下级遇到一切问题向上级领导请示、汇报、领导工作重，难以集中精力思考规划重大问题集且受专业人质等方面的影响以证领导、决策、指挥不出失误3信息只沿上下级直线传递，因此对左协调、沟通不利。、职能制

优:（按职能划分部门，职责明确（2利于管理人员熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率（3管理权力高度集中，便于最高领导对整个组织的严格控制。劣生本位主义散主义成摩擦和内耗职部门的横向协调较困）信息沟通差成层决策在执行中受阻或被扭曲对外部环境的变化做出及时反应。（3不利于培养素质全面的、能够管理整个组织的管理人才。、直线职能结构优:（工作职能明确，稳定性强，分工很具体（）保证了命令统一，又发挥职能专家的作用，利用优化行政管理者的决策。劣）职能门容易从本位出发致见和建议的不一致甚至冲突，加大了职能部门之间的协调负担2一些下级业务部门经常忽视职能部门的指性意见和建议。、事业部组织结构优（1）有利于最高管理层在面对规模庞大的组织的同时摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划2增强企业整体的灵活性和适应能力）促进事业部之间的竞争，促进企业发展。劣）各事业部有较大独立性，易产生本位主义，只关心之间的利益，协作难，局部利益和整体利益难以协调事业部组织通常内部机构重叠，结构臃肿，人员编制过大，增加了管理成本。、矩阵式组织结构优机动、活，可随项目的开发与结束进行组织或解散加强了不同部门的配合和信息交（使织能够满足环境的双重要求源在不同部门及品之间灵活分配和整合，适应不断变化的外界要求。劣）参加目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，管理难度加大，难以形成有效的激励和惩治手段2短期效应明显，易产生临时观念，对作有一定影响。、团队式组织架构优（）迅速应对外在环境的变化和服务对象的需求，随时针对问题建立弹性化的组合，避免专业化分工所造成的僵化和协调困难策放与完成任务的挑战性可以激发团队成员的成就感和责任心，为组织带来生机与活力。劣）规模上受到限制，团队的人数较少时，团队易取地成功，人数较多时则彼此的沟通较为困难（2）对领导者和员工素质要求较高，团队的成功依于领导者能提出明确的任务、成员具有较高的自律性及彼此之间能够进行有效沟通。、虚拟组织优（1）具有很大的灵活性，管理和技术精华可以集中在为组织带来竞争优势的关键活动上（2通外部资源的有效整合满足快速变化的需要而可以实现人员精干协调电子化、开支减少、成本降低、竞争力增强。劣：主要活动控制困难，员工忠诚度低等。、无边界组织纵向关系上，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经被打破，变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快好决策和动有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。横向上，各职能部门不再有自己独立的“势力范围间相互渗透，共同思考怎样才能更大程度满足客户需求。无边界组织不会自然形成，需深思熟虑的体系和流程变革，更需要能够推动、鼓舞、激励和倾听员工的领导者。组织计六关因是么请别以述

工作专化。指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。具体而言，工作专门化是通过动作时间的研究工作分解为若干个很小的单一化准化及专业化的操作内容和操作程序，以达到提高生产效率的目的。部门化是指在劳动分工的基础上，将各项活动进行归类，使得性质相同或相似的工作合并到一起组成单位成一个专的部门。典型的部门化有职能部门化、产品部门化部门化、流程部门化、顾客部门化。命令链是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，包括职权与职责的相关问题，以及命令统一原则。管理跨。是指一个主管能够直接有效的指挥下属的数目。管理跨度和管理层次决定了两种基本的组织形态扁结构和耸结构一般对于一个组织来说管理层次和管理跨度成反比。集权与权。集权是指决策权在组织系统中较高层级上的集中，分权是指决策权在组织系统中较低层级上的集中。集权和分权是相对的，组织中不可能有彻底地集权和分权。正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织中规章制度和程序对人的约束力越大说组织的正规化程越高规化可以增进员工对工作一致性的预期但也会影响员工灵活处理现实问题的范围选择。第章什么组文？为哪种型组织文化：是一个组织在长期的生产经营中形成的独特的价值观念，道德规范、风俗、传统、习俗及与此相联系的生产观念的综合及其在组织活动中的外在表现。主要包括核心价值观组织文化具有特色为织成员所认可在长期的生存和发展中沉淀下来的，具有很强的稳定性。主要类型：主文化和亚文化强文化和弱文化10.什情况需对织化行革组文的革怎实施？论））组织文化变革的条件a.大规模危机出现这可以成为动摇现状的一个“震源人对现有文化的适性产生怀疑。例如生令人吃惊的财务亏损，失去一个重要的顾客者争对手的一次重大的技术突破，等等。b.领导职位易人。新的高层领导可能被认为对危机具有更强的反应能力，而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观里高层领导既可以指首席执行官也可能包括所有的资深经理。c.织新而小。新建立的组织，其文化渗透能力较弱。管理当局也更容易传播它的新价值观。d.组织文化弱。一种组织文化愈是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，就愈难得到改变。相反，较弱的文化比较强的文化具有更大的可变性。）要想变革取得成功，就得需要一个全面、协调的策略a.重视文化分析与断。这包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期文化作比较，评价差距，以确定哪些文化要素特别需要加以变革。识别危，因势得利。危机并不是组织所有成员都能注意到的，因此，管理者有必要使员工更加清楚的认识到组织的危机及生存威胁基础上引导所有相关人员从思想观念及行为方式等方面共同作出努力，适时推进组织文化变革。c.命新的高层管理人员。这可能预示着一场重大的变革正在发生，新的领导人可能展现出一种新的角色模式并生套新的行为标准不过任领导人需要尽快将新观念注入组织中并关键管理职位的员调换成忠于新观念的人如，李柯接受濒临倒

闭的卡莱斯勒汽车公司后对该公司进行了大刀阔斧的改革于获得了成功这很大程度上归功于他能够对原公司的大批高层经理人员进行迅速调整。实施组重组或重新设计。伴随人事调整，组织还需设立一些新部门，以及将原有的某些部门合并或取消，以显示领导者将组织文化变革坚持到底、将组织引入新方向的决心。创造出新的故事和仪式新任领导人应该尽快创造出新的故事和仪取代原有的故事和仪式以便更好地向员工传播织的主体价值观则新任领导者只能与原有的组织文化“为伍旦两者不匹配，会导致组织文化变革的“大门”关闭。f.革绩效评价与奖励制度。这样可以采纳组织所期望的新价值观的员工形成有力的支持例奖那些认同并遵守价值体系与行为规范的员工罚那些不认同新价值体系与行为规范的员工于快速效地确立起新的组织文化与消除旧的不利于组织发展的组织文化。成功故事都包含了三点共同的经验一组织文化变革的过程是比较漫长的这些公司通常经历了年时间；第二在每一例成功的文化变革中，其变革推动者（公司的首席执行官基本上都是外来者们有的从组织外部直接聘入有的来自公司的非主业部门的首席执行官都以营造一种重大危机即将来临的氛围作为变革工作的切入点。第章11.什是工设？包哪方？种法优点什？）工作设计是指为了达到组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的，对满足工作者个人需要有关的工作内容职和工作关系的特别处理对作进行周密的、有目的的计划安排既考虑员具体的素质能力等方面的因素也要考虑企业的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。）工作涉及的方法：工作专门化：是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单化、标准化及专业化的操作内容与程序。优点专化通过严格区分作位工以最有效的方式只从事一种工作活动，从而避免了传统生产方式中许多无效的行为过分工明晰的原则员依据明晰的权责利关系来从事企业中程序化的工作而避免了工作中的盲目状态与事事都要请示过业化的分工工期专注于某一领域的工作利于员工提高技能与进行发明创造，还有利于组织开展员工甄选与培训工作，从而在一定程度上避免了资源的浪费。缺点：厌烦感，非经济性超过了经济性带来的优势工作轮：是为减轻员工对工作的厌烦感而将其从一个职位换到另一个职位。工作轮换通常是指横向的轮换，即在同一水平上工作的变化。优点轮并不改变工作设本身使员工定期从一个工作转换到另一个工作，因此是一项成本较低的组织内部调整和变动于员工而言作换可以使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣和新鲜感使工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手强员工的工作适应能力而足他们职业选择与成长的需要，激励他们做出更大的努力组而言，工作轮换可以激发组织活力、储备多样化的人才与增强部门间协作，进而促进组织发展。缺点：首先，它会增加培训成本，临时导致生产率的下降；其次，如果轮换次数过于频繁，会导致员工工作稳定性差而利于提高忠诚度最后，它有赖于完善的工作轮换流程设计、绩效评价体系等，否则将难以发挥正常的效用。）工作扩大化：是增加员工工作任务的数量或变化性，是工作任务的水平扩展。工扩大化扩大了工作范围让工有更的工作可做如果说过去做一道工序现在就扩大为做多

道工序。优点这种工作设计不必把产品一个人手中传给另一个人而节约时间且通过增加某一工作的内容少事单一作而产生的厌烦感工通过学习和培训掌握更多的知识和技能，提高了工作兴趣。有研究表明扩大化增加了员工的工作满意度，提高了工作质量。缺点：在“参与、控制与自主权”方面没有增加任何新东西，而且，更多的工作量意味着更重的工作负担，在激发员工的积极性和培养挑战意识方面没有太大意义。）工作丰富化：是对工作内容和责任层次的改变，是指对工作内容的纵向扩展和对作责任的垂直深化在向员工提供更具挑战性的工作作富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，前者则是工作责任的垂直深化，以丰富工作的内容。优点工丰富化是的员工在完工作的过程中获得一种成就感认同感责感和自身发展它能够增强员工对工作划行和评估的控制程度工丰富化的设计方法与常规性单性的工作设计方法相然要增加一定的培训费用更高的工资以及完善或扩充工作设施的费用提高了对员工的激励和员工的工作满意度而提高了员工的生产效率与产品质量，并降低了员工的离职率和缺勤率等，给工作带来积极的影响。缺点：设计成本高、遭遇阻力多。12.什是工分？工作分析也叫职位分析究一个组织内部每一个职位所包括的具体工作内容和责任工作内容好及有关因素作全面统的描述和记载指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力工分析是人力源管理的基础获得有关工作信息的过程我们可以通过工作分析界定某一职位与其他职位的差异工分析得到的信息被用来制作工作说明书。第章13.什是胜素？具哪特？为些型含：任素质是指那些从组织发展策略的需要出发以预测与提高员工实际工作绩效的显性或隐性的关键知识、技能、能力、特质、态度、动机等特征的总称。胜任素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。特1胜任素质与工作绩效密切相关胜任素质与任务情境相联系胜素质是可以衡量与习得的类）根据胜任素质水平状况，分基础胜任素质和鉴别胜任素质）根据组所需的核心专业与技能，分为通用胜任素质、可迁移胜任素质与专业胜任素质14.什是胜素模？具哪特？含些本素含：任素质模型是指为了完成某种工作成一绩效目标要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合其中包括同的动机表现个性与品质要求自形象与社会角色特征以及知识与技能水平等特1）特。胜任素质模型具有行业独特性与组织独特性2）阶段性。胜素质模型由于与组织经营相关联，因而具有阶段性3）应性。由于胜任素质模型是从组织发展愿景和目标出发足织总体战略的发展需要而确立起来的具有战略适应性。此外胜素质模型的构建应与发展都需要高度关注组织文化因素须组织文化相匹配，所以具有文化适应性。基要1）任素质称。胜任素质名称是对提取的素质进行概念性名称定义）胜任素质定义。胜任素质定义是对提取的胜任素质进行界定）行为指标级。行为指标等级是指胜任素质行为表现的分级标准。第章

15.什是评中技？包哪技及法评价中心技术指通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟情境中用定的测评技术和方法观和分析候选人在拟情境下的心理、行为、表现及工作绩效量量候选人的管理技术、管理能力和潜能等的一个综合、全面的测评系统。评价中心通常采用的技术和方法包括无领导小组讨论、公文筐测验、演讲、管理游戏色扮演等。、无领导小组讨论：就是讲几个应聘者组成一组（一般为58人）给他们提供个议题实不指定主持人让他们以小组讨论的方法在限定的时间内给出一个决策委在旁边观察所有应聘者的行为表现并做出评价。优点反应聘者的特点依据应聘者的行为特征来对其进行更加全合理的评价；能够同一时间对竞争同一职位的应聘者的表现进行横向的比较，应用范围广。缺点题的质量影响测评的质测评者和测评标准的要求较高应聘者的表现易受同组其他成员的影响。、公文筐测验：它首先假设应聘者已经从事了某一职位的工作，让后给他提供事先备好的资料这些资料是该企业发发生的实际业务和管理环境信息其规定的时间和条件下进行处理，作出报告，并说明理由和原因。优点：非常适合对管理人员、行政人员进行评价，操作性强、灵活性强，可以根据需要设计问题文中的成绩和实际作表现有很大相关性应者的未来工作绩效有很好的预测能力；每个受试者在平等的条件和机会下接受测试。、缺点：费时较长，一般需小，编制公文筐的成本很高；评主观性强；应聘者单独作答，很难看出他们与其他人交往的能力。、演讲：是应聘者根据给定的材料组织并表达自己观点和理由的过程。这种方法操作简单，成本较低，但由于仅仅通过演讲反映个人特质具有一定局限性，往往与其他形式结合使用。、管理游戏：是指给每位应聘者分配一定的任务，这些任务必须合作才能较好地完，主考官还会引进一些竞争因素，通过应聘者在完成任务中表现出来的行为来测评他们的素质。管理游戏的优点的能够突破情境间与空间的限制模拟内容真实感强并有竞争性与趣味性，缺点是组织起来难度大，活动成本较高。、角色扮演：是指要求多个应聘者共同参加一个管理性质的活动，角色扮演能够有效考察应聘者的实际工作能力队合作能力创造性组织协调能力等，并且效度较高，缺点是操作复杂，成本较高。第章16.什是职、业涯职生管？业涯特是么、职业：是参与社会分工，专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，时获取合理报酬，作为物质生活来源，满足精神需要的工作的统称。、职业生涯：就指个体一生的工作经历，它包括从事的职业、职位的变动及职业发目标实现的整个过程。特点：差异性、发展性、阶段性、可规划性。、职业生涯管理：试制组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈一项综合性工作。17.简霍兰的业向论沙的业理。霍兰德的职业倾向理论霍兰德在帕金斯任职匹配理论基础上过究提出的著名职业倾向理论包括六种基本的业倾向或人格类型实型研究型艺术型社会型、

企业型和传统型。该理论认为，多数人可被采纳六种类型中的一种，但人们具有广泛的适应能力，其职业倾向在某种程度上与另外两种类型相似且适应另外两种类型的工作且每一种类型都有一种相斥的类型。该理论简单易懂，应用相当广泛。为人们的职业选择提供了最基本的指导原则——人职匹配原则。沙因的职业锚理论是沙因教授领导的专门研究小组，通过多种方式，对斯隆学院毕业生长期的研究中演绎出来的有关职业职业定位的理论。沙因提出了六种职业锚：技术或智能型、管理型、自主或独立型、安全或未定型和创造型。职业锚：就是一个人即使在不得不做出某些职业选择时都不会放弃的至关重要的东西或价值观。第章18.什是培与发它为些型培训与开发是企业通过相应的项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的性的工作。类型：按照培训的内容划分为基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训；按照培训的对象划分为因员工培训和在职员工培训；按照培训的目的划分为应急性培训和发展性培训；按照培训的形式划分为岗前培训、岗前培训、脱产培训。19.什是继计？包哪实步？定：任计划又称接班人计划是指组织确定和续追踪关键职位的高潜质人才对这些高潜质人才进行开发的过程任划是高层培训的一种重要的形式目是为首席执行官副裁职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员为组织储备核心的人力资本。步：挑选高潜质人才那学业上取得优异成绩或者工作上有突出业绩表现的人挑选来。在这一阶段最初可能会有一大员工被视为高潜质人才随着时间的流逝人会因为流动、绩效、或个人努力方面的原因而逐渐减少。）进行相关的开发。这一阶段通常会为这些候选人制定合适的职业生涯发展规划，对其进行相应的开发包括在职或脱的培训与开发他们到其他地方去任职承担具有挑战性的关键人物或重点项目等这阶段高潜质员工与公司文化氛围相适应并显露出能够代表公司形象的个性特征，达到高层管理者期望的被开发人员将有可能进入高级管理层。）与高层管理者的频繁接触。在这一阶段，高层管理者在开发这些候选人方面起着足轻重的作用频接触使其对领导格与公司文化有进一步了解。当然否任最还要视职位空缺的可能性及现任任职者的情况而定。第章20.什是绩评？效理绩评有异？定绩评价是指评定和估价组织和员工工作绩效的过程和方法分两个层次即组织绩效评价与员工绩效评价，尤其以后者为主。异：二者既有区别，又有联系。两者的区别体现在：绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与承诺穿力源管理活动的全过程效评价只是绩效管理的一个局部环节，侧重于判断和评价，强调事后评价，仅在特定时间内出现。

联系1绩评价是绩效管理程中非常重要和关键的一个环节组织只有通过这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息为改进个人和组织绩效提供管理决策依据2绩管理的关键决策都围绕绩效评价展开括评价什么内容多时间评价一次、有谁来评价何行评价以及价结果如何应用等些决策贯穿绩效管理过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的。综上所述效理绝不仅限于绩效评价评价只是绩效管理的一个环节一方面，绩效管理离不开绩效评价织有将绩效评价纳入绩效管理之中能对绩效进行有效的监控和管理，进而实现绩效管理的目标。21.什是战性效理简战性效理统型战略性绩效管理是战略性人力资源管理的核心职能承组织的战略由效计划、绩效监控效价效馈个环节构成的闭循环系统过这四环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致高员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈五个关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用22.什是战地？阐如利战地来划略（述战略地图是平衡计分卡的发展和升华提供了一个可视化的表示方法一只有一页的视图中说明了四个层面的目标如何被集成在一起用于描述战略。①确定利益相关者的价值差距。②调整客户价值主张。③确定价值提升时间表。④确定战略主题。⑤提升战略资产准备度。⑥确定战略行动方案并安排预算。23.评者的区哪？何免价的区（述误区晕效应逻误差宽化倾向严格化倾向心化倾向首因效应近效应；评价者个人偏见；溢出效应。避免评价者误区的方法：①清晰界定绩效评价指标②通过培训使评价者正确认识绩效评价的目的③通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据第一24.什是报和酬薪的能什？报酬：报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。薪酬：薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，相当于财务报酬部分。薪酬的功能：①补偿功能②激励功能③调节功能④信息传递功能25.什是战性酬理它哪特？

战略性薪酬管理是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理其他活动结合起来分发挥薪酬管理功能的管理过程战略的观点看待薪酬管理，并作出一系列的战略性薪酬决策。特点：（）战略性（）励）灵活性（）沟通性26.什是职评？包哪常方？职位评价是指借助一定的方法定业内部各职位相对价值大小的过程位评价的对象不是员工要让员工积极参与到位评价工作中来样容易让他们对职位评价的结果感到认同，而且评价结果也要公开。常用的方法：（1）排序法（）类法（）要素计点法）要素比较法27.什是宽薪？有些缺？是作为一种与企业组织组织扁平化程再造团导向能导向等新的管理战略和理念相配套的新型薪酬结构而出现的。优点：（）支持扁平化结构，少等级差别，有利于企业提高效率。（）导员工重视个人技能的增长和能力的提高。（）利于工作轮换和培育员工在组织中跨职能成长和能力。（）够密切配合劳动力市场的供求变化。（）利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。缺点：（）导致员工晋升困难传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少工很可能始终在一个职级里移动可在长时间内只有薪酬的变化而没有职位的晋升。（）致公司成本上升，需要消耗一定的人力、物力、财力。（）加绩效管理的压力。（）适用于所有类型的组织。只适用于创新性、技术性的高科技企业和外贸企业28.阐个体效酬群绩薪分具哪形，及种形的义优点论）个体绩效薪酬形式①件资指是企业通过确定每件产品的计件工资率生产工人的收入与产量直接挂钩。优点：工资表现比较直观，员工工作（劳动）积极性容易调动，劳动生产率高，管理简单。缺点：责任心降低，求利心强，产品的合格率降低，反工率高。②准时制依据产品的计件工资率确定工人薪酬的制度。优点：于计算，易接受，收入与绩效挂钩。缺点：生产工人对计件工资的不信任，只关注产品数量，质量不保证③效资绩调绩工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪绩效调薪则是根据价结果累计式的对基本工资进行调整的制度点增强员工工作积极性与工作效率。缺点于强调个人业绩不利于团队合作绩评价也有一定主观性。群体绩效薪酬形式：①班激计，是对计件工资制和标准工时制的改造形式，工人绩效收入以班组的团队业绩为依据的制度。优点：能够有效的提高班组成员的团队意识。缺点：由于不是根据员工本人的绩效确定收入，员工无法明确地看到个人努力带来的收益，存在“搭便车”行为。②利分计，是根据代表企绩效的某种衡量标准（通常为利润或回报）来确定员工薪酬的计划。优点：降低代理成本，增强员工的合作精神。缺点：对员工而言很难预测自己的收入企业而言员工的绩效与工资没有直接联系利调动员工积极性③益享划，将于节约成本带来的收益在员工和企业间进行分摊的一种形式。激励强，有利于增强员工主人翁意识，提高公司绩效。缺点：其有效实施必须有经营者工素质和企业文化各方面支持通时间长员工股划资本持有者、

知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排点强业竞争优势，增强员工主人翁意识。缺点：收益不确定，有一定风险。述翰科特组转的个骤一、增强每个人