TPM学员手册模板

TPM学员手册模板资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。TPM全面生产管理

目录序概论——如何认识设备管理与TPM设备管理在企业管理体系中的重要性设备管理的主要内容设备管理的形成与发展设备管理的几种形式为什么传统的管理模式会导致设备性能快速衰减传统设备检查的几种形式传统设备管理模式在购买和使用设备方面的误区TPM雏形的出现TPM的产生及其演进过程企业当前普遍采用的三种设备维护模式TPM思想的先进性什么是TPM(王家尧老师的定义)TPM管理体系是什么中国企业当前在设备管理上所存在的问题TPM能给企业带来的绩效TPM的首要目标TPM的八大支柱详解TPM给我们带来了什么样的思想冲击世界500强推行TPM的绩效国内推行TPM成功的企业例:一汽马自达轿车公司开展TPM的绩效如何消除中国企业推行TPM的的难点TPM给企业带来的竞争力提升TPM的设备故障观——佛教思想与TPM一、启动TPM,保证企业脱胎换骨,跨入优秀的行列TPM推进的十四个阶段TPM的最终目标TPM推进的基本方针与年度策略展开TPM推进的衡量指标——PQCDSM推进TPM要克服的十个思想误区推行TPM的七个阶段性变化及企业经营管理难点问题的发现、控制与消除如何启动TPM如何培养员工具有问题意识推行TPM所必然面临的抵抗情绪如何从组织角度保证TPM的推进TPM推进四个管理机制的重点与难点的消除保证TPM正常运行的六个必要条件如何才能创立适于开展TPM的管理环境TPM管理体系对企业各功能的支持TPM四项职能的操作流程推行自主保全,将设备故障消除在萌芽状态,减少设备管理精力的损耗什么是自主保全推进自主保全活动的意义自主保全的工作流程详解自主保全活动的七个步骤成功开展自主保全所要解决的问题自主保全有效推行的三大法宝推行TPM的基础——5S5S推进的五大误区与正确解读如何理解5S与TPM的作用建立自主保全的管理体系如何建立自主保全推进体系,以消除生产车间的抵触情绪如何建立自主保全评价体系,以保证TPM的顺利实施如何建立生产现场改进体系,以减少自主保全的执行难度推进专业保全,实行属地管理,大幅度减少停台时间什么是故障,故障发生的三种时间类型处理突发性故障的三原则发现、控制和消除设备故障的五个着眼点什么是专业人员的预防保全计划保全的主要内容与推行步骤如何从时间的角度去建立预防保全体系如何从专业的角度去管理预防保全体系如何从点检的角度去执行预防保全体系如何从设备的状态去运行预防保全体系建设预防保全体系的三个重要措施专业预防保全的八项管理内容专业保全人员日常工作的五项内容成功推行预防保全的九条措施专业预防保全的五个关注重点及解决方法把流程型生产线的停机台时降到最低的保全对策设备润滑的管理流程设备润滑管理的八项工作任务设备润滑的”五定”管理如何正确划分自主保全与专业保全的职责专业保全四个阶段七个步骤的展开及难点消除建立专业预防保全体系的六个程序建立预防保全体系的十个必要保证保证预防保全质量可靠、运行高效的五个措施预防保全体系运行的衡量指标设备点检制与专职点检员什么是点检制的五层防护线什么是”三位一体”点检制设备点检制的”八定”设备点检制的六大要求点检制日常运行的12项工作设备点检制的相关标准TPM推行的两大法宝之——MTBFTPM推行的两大法宝之——MTTR预防保全的五类管理文件建立以设备故障模式为基础的信息管理系统,降低设备保全成本设备信息管理系统的使用功能推行预测式保全,大幅度降低停机台时,降低备件库存成本预测保全的工作程序如何运用PM分析法推行预防保全如何建立设备故障模式,进行及时、有效的故障分析如何定义设备故障模式,进行有效的预防保全建立设备故障模式的工作程序四、切实推进个别改进,减少停台时间个别改进是TPM推进的利器个别改进所应用的方法如何寻找个别改进的切入点有效推进个别改进的八步骤如何利用OEE查找企业的浪费与改进潜力详解设备的九大损失详解OEE计算公式运用QC七大手法进行设备故障分析及管理经过4M对企业经营管理的16种损失进行分析五、如何进行设备前期管理,从源头控制停台的发生什么是设备的前期管理设备前期管理的主要工作是什么前期管理的六个目标前期管理要关注的14个原则如何对新购设备进行验收如何保证设备的完美投产如何进行设备寿命周期LCC(LifeCycleCost)分析如何归纳设备管理成本设备的履历管理及相关表单六、如何经过TPM实现产品生产过程的质量保全质量保全与TPM的关系推进品质保全的六步骤七、如何经过TPM的推进,实现安全管理活动的展开TPM的开展TPM的教育训练,提高员工技能水平开展安全与卫生改进活动,建设没有安全问题的生产现场实现间接部门的效率化改进,为TPM的腾飞助推序概论——认识设备管理与TPM设备管理在企业管理体系中的重要性设备管理部门依据企业生产经营的宏观目标,经过一系列的组织、技术和经济等措施,对在寿命周期内的所有设备的物质运动形态和价值运动形态,进行的综合管理工作,以保证设备的良好状态,并不断提高设备的技术素质,保证设备的有效使用和获得最大的经济效益。设备管理包括组织、技术和经济三个不可分割的有机整体,分前期管理和后期管理两个部分或规划、实施、总结三个阶段。其任务就是:建立健全的规章制度、保证设备的工作精度、提高设备的利用程度。设备管理的主要内容前期管理台帐管理工模夹具备件管理保全计划管理操作和维护管理(日常使用和点检保养)故障分析、维修质量管理与档案管理设备运行指标管理技术管理和设备改良经济管理设备管理的形成与发展设备管理从产生至今,经历了三个不同的发展时期:在工业革命初期,加工规模小,设备简陋,设备的维修一般由操作工负责,并无专门的设备管理。上世纪初,随着工业化的不断普及,机械作业逐步替代手工作业,它克服了手工作业的质量不稳定、无法大批量生产、成本高等缺点。特别是上世纪30年代以后,美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出,伴随而来的设备故障率也与日俱增,严重影响着产品品质和生产效率的进一步提升。随着设备构造的日益复杂,先进设备的维护越来越困难,其本身的品质以及组合精度严重影响着产品的质量,加上操作者不熟悉设备的性能和机能、误操作、延误管理等,几方面因素导致设备维护成本不断增加。为了解决这些问题,美国制造业提出了”事后保全”(BreakdownMaintenance,BM),即当装备出现故障后马上采取应急措施进行事后处理。这一时期,设备最显著的特点是半自动、手动操作设备多,结构也简单,因此工人能够自己动手修理,现象是不坏不修、坏了再修,BM从上世纪初一直持续到40年代。上世纪50年以后,开始出现复杂设备,复杂设备由大量零件组成,修理所占用的时间已成为影响生产的一个重要因素。另外,人们发现设备故障总在某个部位出现,因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。为了尽量减少设备修理对生产的影响,美国提出预防保全制度,苏联提出计划保全制度,即PM(PreventiveMaintenance/1951),既经过对设备的”物理性检查”预防其故障的发生,从而达到延长设备使用寿命的目的。预防保全-PM的开展包括三个方面活动:设备的日常维护(清洁、检查和润滑)。对设备进行定期检查,及时掌握设备的劣化状况。对设备的劣化采取复原活动。从推行PM开始,设备管理开始由事后维修向定期预防维修转变,强调采用适当的方法和组织措施,尽早发现设备隐患,经过预防和修理相结合,保证设备的正常运行。管理界把设备管理发展的这两个时期称为传统的设备管理时期。设备管理的几种形式事后检查:事故之后的检查。巡回检查:按设备的部位、内容进行的粗略巡视,这种方法实际上是一种不定量的运行管理,对分散布置的设备比较合适。计划检查:采用检查修理法时必须作的一种设备检查。特殊性检查:这是对有特殊性要求的设备进行的检查,如继电保护稳定和绝缘牢固等。法定检查:国家(或行业)规定的检查,它包括性能鉴定和法定试验,如压力容器。为什么传统的管理模式会导致设备性能快速衰减在传统的设备管理模式中,往往是等待有明显迹象表明设备性能变差,设备不能正常工作甚至无法工作后才去寻找故障并维修;或根据规程已经到了大修期限,才组织大修。这样就存在以下问题:其运转情况无法准确统计。本可不必大修解决的问题拖到了故障累积成必须大修的程度,导致设备维修费用升高。这样做的结果,首先是设备停止运行,影响了正常生产,其次是带病作业会造成部件损坏加剧,到了维修时,甚至会造成必须更换整套设备的地步,使得维修成本巨增;维修工作被动,存在走动浪费,变成”头痛医头,脚痛医脚”,工作紧张,备件消耗多,设备稳定性差。传统的设备管理模式让设备管理人员处于以下状态:修理设备过程中。等待设备发生故障的过程中。观看设备修理中。传统设备检查的几种形式传统的设备管理模式是以维护修理为其中心点的,其特点是:阶段性管理。它把设备的设计制造与使用截然分开,只对设备的使用进行管理,而没有用系统的观点去解决设备的故障。片面性管理。它往往把注意力更多地集中于设备管理中的技术层面,重视短期内的效益,而忽略了设备管理中的经济因素。在现代的企业管理中,有时经济因素比技术因素更重要。封闭式管理。它只限于设备在生产过程中的使用管理,而忽视同设备的设计、制造和销售等外部单位的联系。传统设备管理模式在购买和使用设备方面的误区购买时选型有误。过多地考虑技术储备,盲目追求加工中心的兼容性,结果是在用精密机床加工非精密、低附加值和低效率的零件,导致部分功能闲置。相关的工艺装备不配套。在刀具、夹具、量具、软件、维修和环境等方面的投资不足,造成机床使用的寿命和效率的低下。工艺编排不合理。没有根据精益生产的”一个流”去编排产品加工的工艺过程,只是根据设备的种类编组,在某一工步或工序节省了部分时间,而没有从根本上提高效率。对高档机床的敬畏心理。由于其价格昂贵,很多用户不敢大胆地使用,害怕出现误操作,只安排其加工一些精加工工序,其实越是高档机床,其在安全防护及稳定性方面越出众,只有充分使用,才能真正体现其价值。很多编程人员和操作人员的观念和方法守旧,又培训不够,与厂家的沟通不足,对机床功能掌握不好,缺乏深入的认识。结果出现了或切削参数过于保守(或不了解,或新旧技术差别太大,不敢尝试),加工效率和质量无法得到提高;或加工方法不够灵活,一些先进的功能派不上用场。没有严格的设备管理制度,造成机床的保养不好或使用不当,造成机床加工精度早衰。TPM雏形的出现经过长期的实践,人们发现设备的许多故障是周期性出现的,于是出现了经过对设备的改进,以减少故障的发生,或简化对故障进行检查和修复,以延长设备寿命的改进活动——”改良保全”(CorrectiveMaintenance,CM/1957),CM将维修人员和操作人员共同纳入到活动之中:记录日常检查结果和发生故障的详细情况。对故障发生源进行有效的改进。人们开始需要不发生故障的设备,又出现了”保全预防”(MaintenancePrevention,MP/1960)。从设备的设计、制作、安装的前期管理阶段就开始对设备故障进行控制,其最终目的是实现无故障和简便的日常维护。MP是依据对设备的运行和维护情况的完整记录,帮助设计人员对设备的结构进行改进。最终,美国通用公司将BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为”生产保全”(PM,ProductiveMaintenance),从此出现了设备管理的科学方法,这就是TPM的雏形。TPM的产生及其演进过程战后日本的设备管理大致经历以下四个阶段:事后修理阶段;预防维修阶段;生产维修阶段和全员生产维修阶段。1)事后修理(BM)阶段(1950年以前)日本在战前、战后的企业以事后维修为主。战后一段时期,日本经济陷入瘫痪,设备破旧,故障多,停产多,维修费用高,使生产的恢复十分缓慢。2)预防维修(PM)阶段(1950—1960年)50年代初,受美国的影响,日本企业引进了预防维修制度。对设备加强检查,设备故障早期发现,早期排除,使故障停机大大减少,降低了成本,提高了效率。在石油、化工、钢铁等流程工业系统,效果特别明显。3)生产维修(PM)阶段(1960—1970年)日本生产一直受美国影响,随着美国生产维修体制的发展,日本也逐渐引入PM生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际,也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修(BM),避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备经过检查和监测,实行预防维修(PM)。为了恢复和提高设备性能,在修理中对设备进行技术改造,随时引进新工艺、新技术,这也就是改进维修(CM)。20世纪60年代,日本引进活动并改造成以生产部门为主的TPM改进活动。(即TotalProductiveMaintenance,全员效率保全,经过全员参加的设备保全管理来提高生产效率,使生产效益最大化)——71年,日本设立了全日本PM奖,日本前设备管理协会(中岛清一等人)在丰田下属的日本电装公司试点的基础上,率先提出并得奖。在前三个阶段,日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长,在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验,另一方面又进行了适合日本国情的创造,这就产生了全员生产维修体制。这一全员生产维修体制,既有对美国生产维修体制的继承,又有英国综合工程学的思想,还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的一点,日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底,并产生了突出的效果。此后,日本企业开始重视设备的可靠性、可维修性设计,从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命,降低故障率,使设备少维修、易于维修,这也就是维修预防(MP)策略。维修预防的目的是使设备在设计时,就赋予其高可靠性和高维修性,最大可能地减少使用中的维修,其最高目标可达到无维修设计。日本在60年代到70年代是经济大发展的,家用设备生产发展很快。为了使自己的产品在竞争中立于不败之地,她们的很多产品已实现无维修设计。——80年代:TPM作为一套有效的企业管理体系,得到了广泛认同,世界上许多公司引进了TPM系统。与此同时,TPM本身也在不断发展完善,成为全公司、全员参与的管理行为,发展到安全、健康、环保、质量、研发、供应链、HR和行政等各个领域,形成了一套综合性的企业管理体系。——90年代:全世界很多企业都开始推行TPM。企业当前普遍采用的三种设备维护模式响应型维护:这是一种表面看上去很省钱的方法,工厂不需要日常的维护工作,只在设备出现故障时,才进行维修或更换。其实,这种维护处于被动状态,一旦发生故障,会导致工厂花费更多的费用和时间。适用于对产品质量、企业利润无关紧要,或价格便宜、容易购买的设备。预防型维护:按照预先制定的计划,周期性地对设备进行点检、保养。它能够有效地减少设备的故障,延长其使用寿命,但因没有考虑设备的现状,仅根据预定的计划进行定期维护,导致一些维护任务是不必要的。适用于重要的设备,可根据设备的类型、性能、规格和运行情况,定期进行维护。预测型保全:经过对设备运行情况的监测,能够在潜在的问题发生之前采取相应措施——计划保全,避免不必要的损失。此维护对人员和技术的要求较高,特别是在前期实施过程中,维护费用一般会比较高。适用于一旦出现问题将导致严重后果的关键设备。据统计,在未推行TPM的工厂里,其维护成本中约50—60%都是不必要的支出,花费的时间中约50—60%都是不必要的时间。几乎一半的维修活动属于”响应性维护”,而此类维修成本比预测型维护高近10倍。25%的维修活动属于预防型维护,而此类成本比预测型维护高5倍。据统计,在工厂推行TPM后,维修费可降低30%,停机时间可降低20%。甚至在工厂推行预测型维护的初期,设备备件库存成本就能够降低10—30%。TPM思想的先进性事后修理是”消极的、浪费的、事后等待”式的修理方式。TPM则认为若因设备故障而多雇人手、储存备件、占用资金的话,为何不能在故障出现前就防止呢?因此TPM把工作重点从响应型维护转移到预防性保全,经过全员参与,开展有针对性的、预防性的点检、保养与改进,把设备隐患消灭在萌芽之中,最大限度地压缩停台时间、设备维修成本和产品成本。什么是TPM(王家尧老师的定义)TPM是从设备综合效率提升为目标,实现生产系统的整体优化;从企业的发展战略入手以设备寿命周期和产品加工为目标,实现企业整个经营系统的预防保全;经过开展从总经理到一线员工全员参与的,以生产现场为主,涵盖研发、技术、采购、物流、销售和行政等部门的小组自主活动,追求”零损失”的管理活动;最终建立起一整套严谨、科学、规范的设备管理模式,来提高设备综合效率,构筑能预防管理及生产过程中所有损耗(不良、故障、事故、浪费和灾害等)发生的良性机制,最终建立不断追求效益最大化、系统效率化的企业管理体系,培养自主、自立、自信、文明、进取的员工,建设环境整洁、设备完好、管理有序的工厂,强化企业综合竞争能力,树立全新的企业形象。TPM管理体系是什么TPM管理体系是一种全过程的系统管理。它强调对设备的一生(从选型、使用和报废)进行管理,认为设备的前期管理(指设备投入生产前的规划、选型、购置、安装、调试等过程的管理)与后期管理(指设备投入生产后的使用、维修、改造直至更新、报废的管理)密不可分,二者同等重要,决不可偏废任何一方。TPM管理体系是一种全方位的综合管理。它强调设备管理工作有技术、经济、组织三个方面的内容,三者有机联系、相互影响。在设备管理工作中要充分考虑三者的平衡。TPM管理体系是一种全员参与的群众性管理。它强调设备管理不只是设备使用和管理部门的事情,企业中的所有与设备有关的部门和人员都应参与其中。中国企业当前在设备管理上所存在的问题中国的设备管理工作是借鉴苏联的计划预修制,在第一个五年计划时期发展起来的。然而,由于多年来受重生产、轻维护,重维修、轻预测等管理思想的影响,企业的大部分时间都用于扩大效益,而企业维持简单再生产所用的设备得不到应有的保全,设备役龄较长,折旧率低,普遍存在精度差、效率低、老化严重等问题,加之管理模式多年未能与时俱进,给企业的生产及发展都带来了许多问题。TPM能给企业带来的绩效P:减少故障停机(1/10—1/290)、提高生产率(2倍)、提高计划达成率、缩短生产周期;Q:降低不良品率(1/10)、提高产品质量(缺陷率为1/10);C:减少人工费、节省维修成本和制造成本(50%);S:改进工作环境和自然环境、减少事故机率、提高安全性(实现零灾害);M:增强市场意识、提升员工士气(提案数量上升5—10倍)、树立企业形象。TPM的首要目标TPM的首要目标就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失:准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害,在保证生产效益最大化的同时,实现费用消耗的合理化。TPM的八大支柱详解1、间接部门效率化2、个别改进目的构筑间接部门业务改进的体系。缩短各种业务的运行周期。创立整洁、高效的办公环境。将所有与设备、人员相关的损耗、浪费”显现化”。提高设备综合效率及劳动生产率。培养具备精益思想的员工要点明确事务工作的改进方向。研究事务工作的各种浪费形式。明确什么是浪费。研习现场改进的手法。措施明确事务工作的改进内容。盘点业务内容和管理流程。削减低效、重叠的部门和岗位。创立高效率的生产线。建立物与信息流程图。查找浪费并消除掉。确立设备的基准值。明确质量的标准并由领导带头遵守。3、人才保全4、自主保全目的建立人才育成的培训体系,培养懂管理、懂设备、能保证产品质量的人才。学习设备的基本知识,能正确的操作,减少故障和不良的发生。掌握点检技能,能早期发现并防止异常所导致故障不良的发生。提高设备异常的发现、修复和改进的技能,追求设备的使用极限。要点实现全员化参与。促进活动的多样化。以人为本,强调自主管理意识。学习掌握设备基础知识及技能。措施全员TPM理论培训操作工点检培训上线机电技工培训机电技工专业培训启动”全员改进提案活动”推进TPM文化。建立TPM技能训练场。建立并完善教育培训体系。组建TPM小组开展3S。制定小组等级、停台、自主维修率目标。掌握发生源及困难点的对策。制做并实施点检、保养的基准。实现目视化管理5、计划保全6、安全与卫生目的构筑预防保全体制。提高专业保全人员的能力。提高设备异常的发现、修复和改进的技能,追求设备的使用极限。创立整洁、安全、高效的工作环境。致力于创立值得社会信赖的企业。要点建立完整的设备运行记录。强化计划保全体系。切实执行国际的安全和环保标准提高全员认识环境改进的思想水平。措施参加TPM小组活动构筑备件管理体系。构筑精益的设备管理体制。推进计划保全、改良保全和保全预防活动。开展计划检修,排除设备故障制定检修完成率目标并跟踪.制定检修满意度目标并跟踪建立”安全巡视”机制。在3S基础上,继续深入开展环境改进的活动。7、品质保全8、前期管理目的创立能确保制造质量稳定的生产线。构筑不产生不良的质保体系。培养能控制质量的人才。合理付出设备的设置费用。降低设备使用阶段的维持费用。提高企业的生产效率和竞争力。要点树立正确的品管意识。确定极限样件。对前期管理进行有效的控制。对设备寿命周期费用进行评价。对设备投资决策的经济性进行评价经济适用、技术先进、合理配套。措施积极采用防呆防错的措施。积极推行”三不”质量方针。向设备的慢性不良挑战。合格品的条件管理。不断地进行源流保证的研究。把设备生命周期的各个阶段看作是一个相互联系的有机整体,从取得最佳整体效益的角度来抓好设备生命周期各阶段的管理工作。参与设备选型、验收、安装、调试采用”二八法则”进行管理。TPM给我们带来了什么样的思想冲击设备价值不可凭其使用年数和形式的新旧来决定,应该由能创造多少价值来做决定!!!!世界500强推行TPM的绩效日本的西尾泵厂在实施TPM之前,每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年,已经做到无故障停机,产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品,被誉为”客厅工厂”。日本NISSAN汽车公司:实施TPM四年,产品的一次合格率提高了70%,劳动生产率提高50%,设备综合效率提高30%,设备故障率减少80%。美国雅玛哈公司:设备效率提高20%,工程内不良率减少80%。韩国现代汽车:设备效率提高25%,每台车制造工时减少28%,工程内不良率提高效益4%。加拿大WTG汽车公司:推行TPM三年时间,其机加线每月故障停机从10h降到2.5h,每月计划停机时间从54h降到9h,其生产线废品减少68%。英国Lever兄弟公司:经过TPM节约成本280万英磅,TPM投入9万英磅,设备综合效率(清洁剂从76%提高到92%,香皂从54%提高到80%)。国内推行TPM成功的企业一汽轿车股份有限公司一汽大众汽车有限公司安庆ATG帝伯格茨活塞环有限公司海信集团上海宝钢深圳创维集团广东福地科技广西东风柳州汽车大连华能福州电厂……例:一汽马自达轿车公司开展TPM的绩效一汽马自达轿车股份有限公司生产红旗奔腾、盛世和马自达6系列轿车,工厂服务部主要负责维修公司价值近30亿元的各类工装及机动传导设备。从开始,为了提高设备维修效率和水平,为产销突破7万辆夯实基础管理工作,建立了管理模型,推行TPM管理,加强预防管理,降低设备停台。将部分电钳工分配给车间,实现岗位管理新模式,在提高生产能力的同时,提升车间对设备的维护能力。利用企业内的技术力量,对操作员工进行设备保全的培训。整合备件库,实现备件和人员的统一管理设备、备件采购统一管理,降低成本项目统一管理,提高统筹规划的管理水平联合技术部门和车间共同对设备进行预防保全管理建立技能训练场,提高员工的维护技能。实施设备维修市场化战略,将职工的薪酬与技能等级挂钩,促进员工的学习和培训。经过推行TPM,平均停台时间每月为1775分,而的计划指标为1400分。经过全员推行TPM,一季度每月停台已控制在1000分钟以下,分别为989、792、760。设备可动率和完好率分别达到98.6％和97.5％,均高于预定指标。在能源消耗方面,水、电、天然气、压缩空气等能源消耗也同比有了一定程度的下降,为保证公司生产经营的顺利进行提供了有力的保障。如何消除中国企业推行TPM的的难点过分强调一个”全”字,六大支柱同时展开(自主保全、计划保全、品质改进、成本改进、教育培训、安全效率)。自主保全只是在初期清扫与问题点发现这两个环节上徘徊;间接部门效率化和安全卫生变成卫生检查;目视管理是为了目视而目视;操作层面没有更好地融合自主保全的意识。这主要因为真正的设备全效率没有得到实现。铺开的面太大,精力分散,导致TPM的效果被弱化,甚至中断。要真正实现员工自主点检和维护保养设备,建立能够不断自我完善的管理体系,强调实践,重视实例,发挥示范作用。以自主保全示范机和TPM小组改进为主线,着力现场,以有形效果促进无形效果,让员工真切体会到TPM活动就在身边,成为提高工作效率的不可缺少的工具。为此企业要调整组织机构,成立自主保全、计划保全、设备管理、人才育成四个委员会,并请社会上的TPM管理专家到企业做定期的培训和咨询。TPM给企业带来的竞争力提升有形效果:解决因为人员精简而缺少人手的问题。可及时发现问题隐患,培养员工爱护设备如宠物的心理。让操作者有能力、有意愿提出有效的改进建议。提升员工的创造创造能力和自信心提高设备的综合效率降低不良品率,提高劳动生产率,降低生产成本减少库存量,减少资金积压缩短生产周期降低人员、设备、产品和管理等各类损耗,浪费减少顾客投诉减少,满意度上升……无形效果:提高员工的改进意识、参与意识创立整洁和舒适的工作环境培养员工的团队合作和主人翁精神实现企业整个管理体系的变革形成学习、团结、向上、创新的新企业文化企业凝聚力增强、企业形象改进TPM的设备故障观——佛教精髓与TPM在南北朝时,佛教禅宗传到了第五代祖师弘忍大师,弘忍大师当时在湖北的黄梅开坛讲学,手下有弟子五百余人,其中翘楚者当属大弟子神秀大师,神秀是大家公认的禅宗衣钵的继承人。惠能父亲早亡,家境贫穷以卖柴为生。一次,惠能卖柴回家的路上听到有人读诵《金刚经》,便蒙生学习佛法之念。她去黄梅山拜谒五祖弘忍,由此开始了学佛生涯。其时,弘忍年事已高,预传付衣法,遂命弟子作偈以呈,以检验她们的修炼水平。神秀上座呈偈曰:”身是菩提树,心如明镜台,时时勤拂拭,莫【勿】使惹尘埃。”惠能听后亦诵一偈,请人代劳题于壁上:”菩提本无树,明镜亦非台,原来无一物,何处惹尘埃。”弘忍见后,招惠能登堂入室为其宣讲《金刚经》,并传衣钵,定为传人。此时六祖,受命南下开禅宗一派。本人博客:思考二十四、TPM的禅义……wjy_启动TPM,实现企业脱胎换骨,跨入优秀的行列TPM推进的十四个阶段1)”以点检制为核心的设备管理新模式”是一种管理制度,而不是一种技术。因此推行TPM要从三个方面下功夫,提高工作技能,改进精神面貌,改进企业环境。TPM的推行大致分成4个阶段和12个具体步骤。准备阶段:引进TPM计划,创造一个适宜的环境和氛围。开始阶段:TPM活动的开始仪式,经过广告宣传选出声势,如同下达产品生产计划书。实施推进阶段:制定目标,落实各项措施,步步深入,相当于产品加工、组装过程。巩固阶段:检查评估推行TPM的结果,制定新目标,相当于产品检查、产品改进设计过程。领导宣布引进TPM的决心:以领导宣布TPM开始,表示决心。2)对内外部环境进行调查【内部】财务:利润占销售收入的比率、销售收入对净资产的比率、直接成本和间接费用、财务商誉(投资人、政府、往来银行)市场:市场相对占有率、价格竞争力、市场范围、产品质量(顾客抱怨件数)、对顾客及市场的了解程度。社会形象:年度企业排名、市场形象、价格空间、科技含量、在业界及顾客中的商誉。销售:销售渠道的好坏及数量的多寡、销售成本、与经销商的关系、对客户的服务质量。研发:产品开发和创新的能力。制造:产能、设备综合效率、产品质量、交货期、规划及排程的效能。管理:办公效率、信息化程度、行政成本。管理人员:管理人员的素质、士气和流失率、人才储备。操作员工:流失率、士气、专业知识及技术水准、可适应企业未来发展趋势的人才数量、人才育成的难易程度、劳资关系。【外部】竞争层面:未来整个市场的成长空间、同行业企业的竞争策略对本公司的影响程度、新竞争对手对公司的潜在影响。社会层面:消费意识、消费习惯、生活形态、人口数量、本产业人员的变化趋势。经济层面:贷款利率、国民生产总额、失业率、一般薪资水平、贸易收支、通货膨胀率。政治层面:税赋、产业保护对象及贸易额限制、环保政策、员工雇用政策、国家质量标准、进口材料的比例限制、外汇管制及关税、公共支出。TPM的最终目标实现可保证设备正常运行的计划保全体系。建立可持续提高员工技能的教育培训体系。建设设备综合管理体系。开发能快速、容易制造产品的设备。经过设备寿命周期管理,使用适用的、经济的设备。建设质量保障体系。拓展管理部门效率化的广度和深度。筑建安全环保的”零”灾害保障体系。TPM推进的基本方针与年度策略展开TPM活动方针:挑战行业内的最高生产效率,成为行业内最具竞争力的企业。TPM的目标是:建立学习进取的员工团队——人才育成创立整洁高效的作业现场——工厂建设培养温馨团结向上的企业氛围——文化塑造制定TPM基本方针和目标的原则:找出基准点和认定目标结果 TPM目标表现在三个方面:1)目的是什么;2)绩效要达到多少;3)时间表:什么时间在哪些指标上达到什么水平?这一阶段所考虑的问题顺序是:外部要求——内部问题——基本策略——目标范围——总目标。在总目标里包括故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能、安全、改进提案及合理化建议等。设定TPM活动方针和目标时,要考虑与企业的经营方针和目标进行整合。反过来,在设定企业经营方针、计划时,要明确指出TPM活动在企业经营活动的地位和重要性。目标设定要在对现状进行充分调查的基础上进行,应该是经过努力能够实现的,但又具有挑战性。不科学的目标:诚信、优秀五年内进入世界500强挑战性过低的目标:一年内将生产效率提高5%一年内管理费用降低3%合格品率维持在65%以上现状目标减少故障台次/台月175次少于50次降低设备故障率/100h1.5%0.5%减少停台时间/月5900h少于h提高设备运行率88.9%93%减少过程废品率6.5%0.3%节能10%20%增加改进建议/人0.21减少事故/百万小时157提高安全率/1000小时6h0.5h例:某企业TPM活动方针的制定:企业工作方针企业工作方针1、A系列新产品开发9月投放市场2、B工厂建设计划10月新厂投产3、…………TPM活动方针提案件数年底达到人均2件,可操作率60%,全员参与率为70%,。自主保全:各车间建成自主管理体制及两个以上的样板区。效益最大化活动:A线稼动率提高35%,在制品库存减少45%,人员减少20%。事故、灾害为”零”每月一次召开成果报告会半年举办一次全公司的成果表彰会TPM推进的衡量指标——PQCDSM生产力Productivity劳动生产率设备综合效率(OverallEquipmentEfficiency)设备可利用率/设备利用率/设备故障停机率设备故障数/故障时数点点停故障数关键设备的故障间隔期MTBF关键设备的维修时间MTTR质量Quality由于包装材料或原材料引起的停机率产品一次合格率在线遗漏缺陷数投诉率成本Cost制造成本维修成本占制造成本/销售收入的比例备件库存设备的投入产出比解决质量问题的成本能源消耗、原材料和包材的浪费交货期Delivery按时交货率计划完成率原材料、包材和产品的库存标准在制品安全健康环保SHE损失工时的事故数医疗处理的事故数事故率事故隐患和未遂事故的数量噪声指数原材料和包材的浪费废水排放固体废弃物/废水化学的含氧量环境事故赔偿额员工士气MoraleTPM活动参与率培训课程的参与率提案建议的提出率个别改进案例数单人的平均培训时间缺勤推进TPM要克服的十个思想误区确实如此,但我们的实际情况很复杂作为学习是有必要的……成本不可能降到如此低的我们一直在这样做这点内容,我就是专家降低成本会导致质量也降低的这是需要投入的,很费钱不是已经做得很好了吗这些事情,我们X年前就做过问题那么多,这么多年来都没有解决,不可能做好的推行TPM的七个阶段性变化及企业经营管理难点问题的发现、控制与消除如何启动TPM举办引入TPM的”誓师大会”参加方:公司高层领导、各层管理者、生产骨干、操作人员、协作公司、客户、有关媒体。内容:介绍公司当前的状态、推进TPM的准备情况、推进的方针、目标、总体规划和组织机构。TPM的导入宣传广泛宣传TPM的主要内容、思想、过程、意义、成果范例参观先进企业,增加感性认识对TPM推进骨干进行深入培训如何培养员工具有问题意识经过培训、宣传、小组活动、样板区、问题票活动、个别辅导、好方法的荣誉命名、改进表彰大会、改进龙虎榜、活动骨干授衔、改进激励机制等各种形式,烘托企业推行TPM的热烈气氛,掀起轰轰烈烈的运动,来培养员工的问题意识和精益的价值观。推行TPM所必然面临的抵抗情绪不愿意参与变革——怕幸苦与麻烦不愿意学习——怕失去在本事域的权威不愿意承担自主保全——怕个人利益受损如何从组织角度保证的TPM推进TPM的组织机构是从企业最高TPM推进委员会直到各分厂、车间、工段推进委员会,直到PM小组,层层指定负责人,赋予权利、责任。企业、部门、分厂级的推进委员会应该是专职和脱产的。同时还应成立各种专业的项目组,对TPM推进进行技术指导、培训、解决现场推进困难,因此是一个纵横交错的矩阵式结构。TPM推动的组织架构也能够在公司层次的基础上加以改造而完成,从公司最高领导人开始,一层层建立TPM推进委员会。上一层的推进委员会成员即是下一层次推进委员会负责人。TPM推进四个管理机制的重点与难点的消除旧的设备管理模式在传统设备管理模式时曾经起到过积极作用,可是,由于车间设备管理的外延和内涵的明显扩大,这种管理方式已经越来越不能适应现代化、社会化大生产的需要,更不能适应设备综合管理的需要。这种管理方式的弊端主要在于:技术和管理的分离,管物(实物形态)、管值(价值形态)和管人的分离,缺乏管理的系统性。值班长常常因技术和业务权限上的限制,易造成管理上的脱节,顾此失彼,管理效果下降。而设备管理员则无法发挥管理上的主观能动性,管理内容时常因为管理权限的限制而无法及时完成,使工作质量无法满足设备管理的技术要求,形成”两张皮”。这种设备管理组织机构设置的不合理造成了管理权限不清、责任不明,管理上出现的层次多且交叉、重叠和”真空”现象,形成了管理上的瓶颈口。领导层:建立推进TPM的管理体系、工作程序、奖惩机制和效果审核;操作者:加强自主保全能力,正确操作设备,按要求每日对设备进行点检保养;专业保全:编制保全标准和执行程序,按区域进行保全,对日常保全进行监督指导,对设备故障进行及时修理设备管理:制定设备的免维护的管理标准,定期对设备进行精密点检,对设备的特大,重大设备事故进行分析处理。保证TPM正常运行的六个必要条件要推行使员工自愿参加,提升参与兴趣、个人能力和前途希望的TPM。要推行能自律提升企业管理标准的TPM。要将职责与TPM活动结合起来做。每一阶段的目标要量化,不偏颇且努力实现。要推行能促进个人和组织持续成长的TPM。要推行能吸引能人、外人参与的TPM。如何才能创立适于推进TPM的管理环境TPM管理体系对企业各功能的支持TPM是对生产保全体系的补充和改进,生产保全由事后维修、预防保全、改进保全和自主保全构成,TPM对生产保全作部分调整,强化了全员参与的设备保养和自主保全。设备管理部门的计划保全必须与生产部门的自主保全小组活动协同配合。实行TPM的保全部门应随时结合TPM小组活动的进展对备件、模具、工具、检测装置及图样进行评估和控制,对保全计划进行研究调整。 具体做法:每天早晨召开的生产线上经理与设备管理负责人的工作例会,这个代表会将随时解决生产中出现的问题,随时安排和调整每周、每月的保全计划。TPM的特色在于强化设备的基础保养。TPM四项职能的操作流程推行自主保全,将设备故障消除在萌芽状态,减少设备管理精力的损耗什么是自主保全在1前,由于设备结构简单,操作工有能力对自己操作使用的设备进行维修。后来随着设备的技术进步和日益复杂,发展为设备专修阶段,操作工与维修工有了分工。为什么现在又出现操作工兼保全的新模式呢?一方面是因为随着设备自动化程度的提高,操作变得越来越简单,操作工人的劳动强度减少、操作环境改进;另一方面,现代工人的受教育程度相应提高,有时间、有条件学习和掌握一定程度的设备维修技术。自主保全是以设备的操作者为主,在对其进行保全技术的教育训练后,经过定人、定点、定量、定周期、定标准、定项、定法、定”点检计划表”、定记录格式、定”检修业务流程”,以个人的五感(看、触、听、嗅、味)按照事先规定的设备特性值标准、点检标准、润滑标准、保全作业标准等管理标准,来对设备的日常养护和常见故障做简单、快速的测定、修复工作检查。自主保全不是单纯地将设备保全的责任转移给操作者,而是专业保全人员与操作者的一项团队合作。其目的在于提升操作者对她所使用的设备和作业环境的责任感。推进自主保全活动的意义改进设备的运行条件。改进员工的作业环境。减少设备停台时间。提高设备的保全效率,降低(外委)维护费用。提高设备操作人员的技能水平。自主保全的工作流程详解自主保全推进的七个步骤定义活动内容目标活动手段1初期清扫经过感官,彻底去除灰尘污染查找5个问题(问题源、困难部位、缺陷、重要部件、疑问点)去除强制劣化因素培养发现异常的能力持续5S管理2问题源对策问题源的去除和改进树立问题意识改进清扫困难的部位,缩短清扫时间提高设备保全的可行性培养改进的能力制作问题对策书3制定点检基准为有效而持续进行维护活动而制定的行动基准点检、保养技能的训练制定在规定的时间内完成点检、保养的基准防止因润滑或不良出现的故障培养解决问题的能力制定点检基准项目进行在职训练4总点检点检设备的所有部位,使之恢复原基准。进行点检训练总点检、改进设备问题再现设备初始状态掌握设备构造和性能各种标准书点检手顺书5自主点检清扫、润滑、点检、复原的制度化依自主保全标准,对设备进行日常保全树立”零”故障目标挑战”零”故障正确的操作方法和处理异常的能力自主点检标准化6标准化以设备为中心向其它管理工作拓展实现”三不”实现”零”不良提高管理4M的能力CPK管理表失效模式分析/FMEA。故障树分析。7自主管理主动维持已制定的基准及目标。对维持现有的TPM水平下,进行改进。构筑设备及现场管理100%的合格。实现全员专家化。自主管理故障时间间隔测定/MTBF。平均修理时间分析管理表/MTTR设备综合效率管理表。成功开展自主保全所要解决的问题思想转变——让企业全体员工,特别是生产管理部门认识自主保全的重要性。组织保障——及时建立推行自主保全的保障体系。基础建设——创立适于开展自主保全的环境。管理评价——建设完善的自主保全管理体系。人才育成——给操作/专业人员以必要的教育和训练。自主保全有效推行的三大法宝TPM小组自主保全不是只能由职场精英来做的改进活动,它要求企业所有人员的参与,参与的工具就是TPM小组。OPL(一点式教材)OPL也称”要点教材”或”经验教材”,它是自主保全活动中非常重要的一个工具。OPL是把众人的智慧与经验记录下来,与其它人相分享,达到将个人经验转化为集体财富,进而快速提升全员的操作与管理水平的目的。OPL的要求是简单、实用。其内容一般只有一张A4纸的容量,且一个OPL只说明一个问题。OPL有培训时间要求是不超过30分钟,最好控制在15分钟之内。目视管理板目视管理板是自主保全活动的重要工具,它贯穿于整个活动的始终。自主保全是一项需花费2—3年甚至更长时间,进行企业经营体质改进的管理。首先,企业在推进初期,要将TPM与自主保全的目的与总目标明确在目视管理板上,让员工一目了然。其次,根据自主保全的各步骤制订出分解目标及日程计划,展示在目视管理板上,供员工参照。员工便可依据已制定的目标与计划,对现场状态进行把握,并分析用何种方法进行改进,然后制定出具体的行动计划。这些内容都在要TPM目视管理板上明示,以便于让企业的所有人都能确认效果和反省提高。推行TPM的基础——5S推行TPM,强调全员参与,对企业员工的整体素质要求较高。如果整体素质不高,会存在极大的推行阻力。因此,要从推行5S开始,以提高员工的整体素质,减少推行阻力。如何理解5S的与TPM的关系推行清扫活动要解决的设备状态:因长时间没清理,设备被尘埃、污垢等所污染,没人愿意触摸。因设计限制,导致人在正常情况下,不能看到或触摸内腔。需要长时间或很困难地搬移防护装置。在设计或布局时,没有考虑检查通道。日本的一些”无人”工厂提出”无人始于无尘”。济南卷烟厂在设备上一直开展”清洁—清洁—再清洁”的三个清洁活动。这是因为尘土就能够导致故障的发生。其演变过程如下:尘土→划痕→存水→电化学反应→锈蚀→松动→振动→疲劳→微裂纹→裂纹→断裂→最终故障。清扫的目的:减少设备对生产和环境的污染、减少工业伤害。污染具有扩散的本性,污染源原来是很小的,但如果没有得到控制,随着时间的流逝,影响会越来越大。为此所花费的金钱也必然会越来越多。因此,对付污染最有效、妥善、节省的办法就是从根源进行治理。经过清扫来查找设备隐患是一件很困难的事情,我们必须经过清扫日常疏忽的那些不易被看到的地方,触及不到的地方,及需要移动其它东西才能扫到的地方。经过切实地实施清扫点检、飞溅防止和润滑加油等活动,设备的基本条件能够得到明显改进,为了持续保持设备良好的基本条件,有必要把这些方法整理提炼,形成日常遵照执行的制度,称为设备自主点检制度。由于操作者的主要任务是使用设备进行生产,设备自主点检制度不宜过于繁琐,技术含量不宜过高,能够从设备清洁、加油润滑、紧固异音、电气管线、安全检视、周围环境、操作准备等方面进行。如果操作员工顺利开展了点检、扩散防止和润滑加油等工作,接下来的日常点检将是一项轻松而切合实际的工作。如果前三项工作未做好,自主点检会成为一项填表游戏。为了促进自主点检的有效实施,应实行定期检查监督,同时将设备运行指标与操作者资金效益适当持钩。实施要领:经过设备清扫活动,理解自己所使用设备的结构和性能。经过清扫来发现以前不知道的隐患,或忽视的不合理现象,经过改进,让现场焕然一新,清爽怡人。调查污染源,及时、坚决地予以杜绝或隔离。培养操作者自觉发现设备在使用过程中不合理的地方。实施飞溅防止对策(局所化)的要点集中冷却液在切削点上。研究飞散的方向、角度、数量、速度。防飞溅重在防护重要机能部件。防飞溅改进还要考虑作业的方便和安全性。作业人员与改进人员共同动手制作防飞溅装置。防飞溅遮盖越小越理想。如何经过清扫来杜绝不良与故障的发生原因现象机能低下回转部、空压系、油压系、电气控制系、传感器等处因脏污而混入异物,产生摩擦、阻抗、电路不良等,导致设备精度低下或误动作等。加工不良制品内带有异物或设备误动作,导致加工不良。快速劣化因异物、脏污产生松驰、龟裂、摩擦,导致设备劣化。能力低下因脏污引起松驰、摩擦、振动增加,导致设备能力低下或空转。例:某企业污染源调查如何用感官进行点检建立自主保全的管理体系9-1、建立自主保全推进体系,以消除生产车间的抵触情绪在TPM的点检管理体系中,保全人员负责进行设备功能性的点检,操作者负责设备正常操作的机能性点检,如果操作者忙不过来,可安排其它人分担其点检任务。依设备点检制的四大标准:特性值标准、点检标准、保养标准和保全作业标准等,在安全第一、多技能操作的前提下,制作自主保全管理体系的管理文件:《点检标准》、《保养工艺卡》、《保养操作标准》《她机点检》、《部品展开》、《故障模式分析》、《计划保全》、《问题票管理》、《预防保全》保全:经过防止劣化、排除隐患、消除故障,来维持设备原有的工艺性能,达到延长设备使用寿命的目的。9-1-1、自主保全操作的内容3S点检:发现设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷,并及时排除。保养:定期对设备进行紧固螺栓、螺母,避免设备因部件松动、振动、滑动、脱落而出现故障。润滑:定时、定量、定质及时加油、加脂。XX工位设备点检卡点检项目位置图项目类别责任人润滑液气班组机械电气工具/其它顺序点检项目点检方法周期异常发现填写项(正常:√,异常:X,已修复:O)1操作盘对准标志是否对齐每日2工具的摆放2S每日3主轴声音有无杂音每周4地脚螺栓是否松动每周5控制箱接线是否牢固一个月6空气压力指针确认两个月7变流计量器指针确认三个月8电池组电量是否充分半年9风扇是否需要更换一年制作部门:制作时间:使用部门使用工位9-1-2、运用”七定”法进行点检,以消除自主保全的难点点检/保养项目:点检部位、技术标准、点检方法、时间标准、点检人员、点检标准、点检程序等。序号项目内容1点检部位确定哪些部位,能由操作者来进行点检:滑动部位;回转部位;传动部位;与原材料接触部位;荷重支撑部位;受介质腐蚀部位。2技术标准正常/不正常:间隙、温度、湿度、压力、流量、电压、电流、声音、振动、润滑、龟裂、磨损、松驰等。3点检方法目视、手摸、听、嗅:泄露、清扫、调整(开机检查)4时间标准循环时间点:在运行中检查?还是在停机时检查?是否需要拆卸?5人员操作者/班长/专业保全人员/生产厂家6操作标准按规定的点检/检修的标准作业程序进行操作:检查时间内能处理和调整的,要及时进行处理和调整,而且把处理结果记入处理记录;没有能力和条件的,要及时报告有关人员,安排处理。7点检程序制定有效的程序,保证在最短的时间内完成任务。9-1-3、自主点检区分类示例车床点检可分以下8个部分,按序、分次(即周一到周五,每天点检不同部位)循环进行:作业区定置区车床主体台面操纵机构切削部分旋转部分液压部分9-1-4、设备点检文件内容设备名称部位简图零件名称材质点检方法点检周期更换或修理周期维修标准(原特性值、部件间隙、劣化倾向最低限值)检修方面的特点事项等。9-1-5、设备三级保养的要点日常保养责任人:操作者要点:班前检查、加油润滑、随时清洁、处理异常、班后维护、真实记录、坚持不懈、周末养护二级保养责任人:保全人员(护)＋操作者(养)要点:定期计划、重点拆解、清洗检查、擦拭润滑、间隙调整、紧固复位、行为规范、记录检查一级保养责任人:精检人员(主)＋保全人员、操作者(辅)要点:定期计划、系统检查、校验仪表、全部润滑、修复缺陷、调整精度、操作更换、恢复公差、消除泄漏、设计记录、制订对策9-1-6、推行自主保全的六个解决措施对设备进行初期清扫,去除设备污垢。污染源及清扫困难点的对策,以保证清扫的效果,降低员工清扫难度和缩短清扫时间。比如观察刀具加工过程中铁屑飞溅的方向而把吸尘器口正确对准位置;观察切削液滴漏的位置(这个位置可能员工不易清扫到,这就要求管理人员要想办法改进,让清扫变得容易)。操作者和管理人员都要掌握设备的基础知识(包括设备的压力、驱动、润滑、电器等几大系统的基本原理),只有掌握这些知识,能熟练、灵活地运用,才能提高自检能力。将设备的正常与异常状态用目视管理的方法标识出来,让任何一个不熟悉该设备的人,都能马上判定这台设备是否处于正常状态的能力。设备上的各种标识要健全,便于员工方便操作设备。比如加油点、油种、添加量、添加周期;各种仪表的指针是否处于正常范围;判定油路是否畅通等。检查各种安全防护装置是否具备安全防护作用,各种启动护罩的双联开关是否失灵以及开关是否完好、方向性是否明确。9-1-7、设备问题票记录台帐序号问题现象发现部门解决部门解决时间解决措施她机点检计划人员培训领导签字9-2、建立自主保全的评价体系,以保证TPM的顺利实施对班组的自主保全、定置管理、安全教育、个人着装、目视管理、管理台帐、技能培训和全员改进等进行评价。对生产车间的人才育成率、自主保全达成率、5S评价、人均提案数、课题改进件数、改进的投入产出比等进行评价。对专业保全部门的人才育成率、专业保全达成率、5S评价、人均提案数、课题改进件数、OEE、改进的投入产出比、MTBF、MTTR等进行评价。名称表示公式保全优等率保全质量优等设备/台帐上的全部设备定期保养计划完成率实际完成保养台次/计划保养台次故障强度故障停机时间/计划生产时间故障比率设备事故发生次数/主要生产设备台数可动率设备可开动台时/计划生产时间万元产值维修费考核期内维修费/考核期内总产值润滑、备件管理的各项指标如何保证点检执行率的真实、有效定义:实际点检/问题票的数量与点检基准要求的点数/发出问题票总数的比值。要求:生产设备100%都要纳入点检/问题票范围。评价:对点检/问题票执行情况,由专人(设备管理员)进行,每周一汇总,每月一评价。点检的三种模式作业前点检:在每次开动设备之前,确认此设备是否具备开机条件,并将所有的关键部位检查一遍,以此降低故障产生的途径。作业中点检:在机器运行的过程中,确认机器的运行状态、参数是否正常,如果出现异常应该立即排除故障或停机检修。对小问题的忽视,题往往会导致大问题的产生,进而酿成事故。作业后点检:在一个生产周期结束后进行停机,然后定期对设备进行点检和保养,为下一次开机做好准备。保养得好的机器,寿命往往能够延长几倍。如何运用目视管理进行快速点检目视管理的水准:初级水准:点检人员能明白当前的状态。中级水准:任何人都能马上判断是否正常。高级水准:当出现异常时,任何人都能马上处理。目视管理的要点:不借助其它工具就可进行正确的判断。判断的结果不因人而异。任何人都能迅速、准确地进行判断。运用目视管理进行改进的内容品质:分色管理、特性值管理、不良状态识别、异常提示。备品:定位管理、数量管理、取货点管理。设备:定位管理、注油点管理、状态管理、点检标准管理、异常管理。物料:数量及限量管理、购买点管理、异常管理。文件:文件摆放、分类、提示、查询管理。场所:区域表示、定位线、揭示物整顿及规范化管理。环境:垃圾分色分类管理、环境美化、节能降耗提示。流程:重要程序提示、揭示。9-3、建立自主保全的改进体系,以减少自主保全的执行难度目视管理是经过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。人的”视觉”感知敏锐度最强,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,做到”一目了然”,从而易于理解、易于遵守,让员工能自愿地理解、接受、执行各项工作,这将为管理带来极大的好处。目视管理达到三点:无论是谁都能判明是好是坏;能迅速判断,精度高;判断结果不会因人而异。近年来,随着设备结构与运行越来越复杂,仅靠一些设备维修人员已很难保持设备的正常进行研究,现场的设备操作人员也被要求加入到设备的日常维护当中。因此,操作者的工作不但仅只是操作,还要进行点检、润滑、紧固和小修等日常保养工作。设备的目视管理是以能够正确、高效地实施清扫、点检、润滑、紧固和小修等日常保养工作为目的,以期达成设备的”零”故障目标。运用目视管理进行点检的改进:1)在点检的部位,要清析明了地表示出应该进行检查或保养的机能部位。例:不同的管道用不同的颜色进行标识。2)能迅速发现发热异常。例:在电机、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。3)是否正常供给、运转清楚明了。例:在容器上旁置一个细玻璃管或红色飘带。4)在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。例:特别是传动系统,要努力研究如何使其容易被”看见”5)标识出仪器仪表的正常范围和异常范围。例:用颜色表示出范围(绿:正常,红:异常)。6)设备是否按要求的性能、速度在运转。例:将设备应有的参数贴在醒目的位置,供点检人员参照。7)清楚在标出点检线路,保证点检部位不会被遗漏。例:明确点检线路,在点检部位贴上”点检票”。有效推进TPM的方法——制作能自动进行纠错的机构设备未关闭时的警报零件定量配给,防止漏装自动装配机构设置自动检测装置,防止漏装经过装置设置错件障碍经过设施仪表盘设置有效范围标识开关设置有效目视提示【案例分享】经过对某企业的发电机房实施目视化管理:制做点检的标准作业文件。保全作业培训。指定点检部位。明确点检作业通道。将各种仪表的开关状态和正常/异常范围标出来。绩效:使记录发电机运行参数的抄表作业时间由原来的10分钟缩短到2分钟。9-3-1、制定与自主保全相匹配的岗位要求,以保证TPM执行的质量日本的企业都设有配备良好的培训中心,实施TPM的企业不但对操作人员的维修技能进行培训,而且要使她们的操作技能更加完善。TPM的培训与教育是从基本概念的开发,直到设备维修技术的培训,这种培训与教育是步步深入的,分层次和对象进行。TPM的培训能够引导员工由不自觉的无能力到不自觉的有能力。工段长:保证现场管理的整体优化;班组长:掌握TPM精髓,积极组织小组活动;高级工:学习现场诊断技术和改进技能;中级工:学习基本技能(对模拟故障的诊断与修理);初级工:学习设备基本操作。9-3-2、建立人员自主保全训练的流程,以保证自主保全执行的效率操作者保全人员9-3-3、TPM活动小组建设的难点及消除方法每个成员都能自觉、自主地参加小组活动。每个成员都能熟练地操作设备,执行现场标准化的作业程序。每个成员都能主动、积极地提出改进建议。每个成员都能自觉地进行自我检查和相互评估。小组具有自主维修能力及联合技术部门共同进行攻关的能力。TPM在提倡自主活动的同时,特别强调有组织的职务活动(即将活动变为岗位职责的一部分),有组织的职务活动是TPM推动的基础。9-3-4、TPM小组人员的构成人员应来自与现场有关的多部门。人数为7名左右为宜。小组应有自己的名称,以增强凝聚力。组长能够由车间、设备管理部、质保部或技术部的人员来担当。9-3-5、TPM小组活动的益处思维的碰撞,引出智慧的方案人多力量大,智商也高。受她人思路的启发,能提出更完善的方案。容易实行多部门的人员组织到一起,能充分发挥各自的特长。行动方案综合了各部门的意见。使人际关系融恰完善的行动方案,能强化行动力。大家由于小组的关系来到一起,攻她山之玉,也能实现自我提高。经过改进,互学互助,水平不断提高,增加参加小组的积极性,消除部门壁垒。9-3-6、小组活动发展的四个阶段小组活动是TPM机体正常运行的细胞。日本的小组自主活动最早从60年代进行”质量控制”开始的,即QC小组活动。不过QC小组是非正式的小组活动,根据问题自主选择题目,与公司的管理无关。70年代初期开展全员生产维修,建立PM小组,却纳入了公司正式组织的系统框架中。小组活动一般为3至10人,组长由民主选举产生。小组每周一次例会,时间约半小时至1小时,公司的TPM大会每年召开两次,对优秀的小组进行奖励。日本的小组活动基本上是自觉、自发进行的。小组活动内容:根据企业TPM计划,制定本小组努力目标;提出减少故障停机的建议和措施,提出个人完成的目标;认真填写设备状况记录,对反映出的设备实际状况进行分析,相互切磋研究;定期开会,评价目标完成情况,一旦完成,经小组研究可向上级汇报;评价成果并制定新的目标。TPM小组活动在TPM实施的各阶段侧重点不同,在TPM实施最初期,以清洁、培训为组;中期以维修操作为主,后期以小组会议,检查和自主维修为主。自我发展阶段:自觉要求掌握操作技术和改进技能。改进提高阶段:不断改进作业过程,提高QCD。解决问题阶段:小组的活动目标与企业的发展目标相适应,组员能活跃思维,积极主动地查找并解决问题。自主管理阶段:小组自己不断地设定更高的目标,并能独立自主运行。9-3-7、小组活动的程序小组活动要营造团结、紧张、严肃、活泼的气氛,各成员之间应要和谐、友善的环境里进行的对话和讨论,以共同帮助、共同奋进推进小组活动。每天不定期碰头。每周末固定用一小时的时间开一次会。主题要选择能亲自进行实践,且经过努力能实现的每次开会的讨论内容要有专人记录会议结束时,组长要布置下次讨论的内容及有关准备事项。9-3-8、TPM小组会议的掌控要领在讨论问题时,运用头脑风暴法,以自由发表意见为原则当出现意见不一致时,组长要及时稳定秩序每个人都要积极发表自己的意见每个人都要认真听取它人的意见,不得反驳和取笑在规定的时间内把意见整理出来,分发给每个人。9-3-9、操作人员精通自主保全的四个阶段阶段一:了解设备的结构与运行机能在专业人员的帮助下,经过清擦设备的外部与内腔,实际触摸自己的”伙伴”,培养爱护设备如同爱护宠物的心理,掌握自主保全的作业要领。阶段二:了解设备运行与产品质量间的关系在专业人员的帮助下,经过对各种不良与故障问”5个为什么”,尝试分析出设备运行过程中的精度与故障对产品质量的影响程度,并掌握解决对策。阶段三:培养发现故障的能力经过专业学习与训练,掌握能及时处理指定的设备故障的能力,如正确的拧紧力矩、联轴器的中心对准、更换保险丝、防止漏油的配管、更换某个部件、清洁某个部位等,而非”设备仿佛快要发生故障了”,”似乎有不良状况”等似是而非的思维。阶段四:培养处理故障与性能复原的能力经过一段时间的自主保全锻炼,将设备的运行状态保持在设计的初始值,并具有能判定保全标准标准的能力。9-3-10、经过TPM小组活动为企业培养人才在关注设备可靠性的同时,使用设备的人本身也有可靠性的问题。人也会由于种种原因导致差错。采用”愚巧化”措施,如目视管理、熟练度培训等方法,加强人员的可靠性。企业最有价值的资源是人才,但人才不是天生的,它需要企业去发现、培养。如果一个企业的基层员工也是人才,企业的整体管理素质和快速发展期望才能实现。设备保全在国外正成为一种热门职业,在日本,工厂里的专职保全人员享受技术津贴,待遇比操作人员高出30%—100%。一些公司的设备售后服务人员,则逐渐发展成为专业技术顾问。瑞典一家液压技术咨询公司,仅有4个人,主营培训和诊断,年收入高达300万克郎(1000多万人民币)。日本有国家级的”保全技能士”资格考核,获此资格的人员会在专门的刊物上公布姓名,以资鼓励。”保全技能士”不像国内的电工、车工资格,是一种强调设备保养维护能力,同时要求具有综合保养知识的特殊资格。具有这种能力的人才,最适合企业的设备管理要求,深受企业青睐。当前中国企业并不是没有积累经验,而是这种经验的积累缺乏一定的系统性,而且随着人员的变动和其它因素,导致信息的重复和不对称。企业用多年培养的一个有经验的维修人员,可能随着其离开而导致经验的流失,设备管理处于一种信息割裂状态。企业要重新培养一个同样的人才,至少又需要若干年,周期过长的结果是导致基础建设投入重复且过高。序号操作能力培养的内容及方法1发现设备异常的能力经过实地”触摸和操作”设备,掌握设备的缺陷和已出现过的故障、并学习排除之。2处理设备异常的能力了解缺陷导致故障的原因,并考虑如何改进。掌握设备的正常状态并学习如何进行调节恢复3条件设定的能力了解设备的构造和机能,及设备的关键部位,清楚设备的精度和性能维持的方法。4做好日常事务的能力掌握设备精度与加工品质的关系,做好日常的3S和点检、保养。5设备修复与改良的能力以加强前四项能力的基础上,学习设备基本结构的分解和修复技能,研究设备的改良技术三、推进专业保全,实行属地管理,大幅度减少停台时间什么是故障,故障发生的三种时间类型故障:设备或零部件丧失其规定性能的状态。按故障发生的时间点分类:初期故障:设备初期出现的故障是由设计及制作时的错误引起。偶然故障:由于某种偶然的原因引起的故障。磨损故障:由于设备的老化引起的故障。处理突发性故障的三原则对于突发故障,要在最短时间内恢复,保障生产,而且写出停台报告。其次,要对设备进行真因分析,找出故障根源所在,从源头上找到解决方案进行对策,才会使问题彻底解决。第三,要制定停台预案,以免在以后再出现停台时可能会扩大影响。发现、控制和消除设备故障五个着眼点为什么要保留专业保全?操作者担负着生产任务,没有更多的时间和精力进行更深层次的设备专业保全。操作者不可能花业余时间就掌握工程师们在大学里用四年时间学习的知识和在工厂掌握的专业技能。保持基本状态:设备的清扫、点检、防污、润滑、加油、紧固等。遵守操作工艺:设备操作规范、注意事项、负荷条件。根除设备劣化:设备检修、元件更换、故障维修、故障分析与改进。改进设计缺陷:按照加工工艺的要求,对设备构造、性能、机能进行改良。提升人员能力:加强操作者的自主保全教育、提升专业保全人员