人力资源员工能力素质模型案例

素质的提出

——为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为：★易于观察并可衡量★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledgeExpertIAmSmartPersistentPersonalAchievementHealerIHelpPeopleHelpThemselvesAccurateEmpathyResourcefulPower技能知识Competency能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能

促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色

客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位

个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体现和反映适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必须具备的能力/知识/技能要求与族群、序列、岗位相联系适用于公司的所有领导/核心人才是牵引海尔迈向未来成功的力量专业能力模型（正在设计中）领导力模型核心能力素质模型海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型海尔领导力模型领导力模型：一个核心、二个纬度一个核心二个纬度对海尔美誉全球的追求战略纬度：布局全球执行纬度：决胜长远合格的海尔领导者的标准核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力海尔员工核心能力素质模型一个目标三项素质六项能力为客户不断优化和创新热忱敬业、主动负责、诚实可信追求卓越、客户为尊、目标导向

思行结合、团队协作、创新改善合格的海尔人的标准能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为

的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值

能力模型对于企业:将人员的能力和企业战略目标结合在一起为特定的族群提供了共同的框架和语言它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才对于HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度)对于广大员工：通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础如何利用全脑模型:

某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应几种错配的情况ABCDABCDABCDABCD招聘经理平均图形培训经理平均图形人事错配的招聘经理人事错配的培训经理我在海尔的未来是什么海尔新员工海尔未来精英入口发展路线A？发展路线B？发展路线C？谁来指引我？向左转？向右转？岗位体系的基本原则事业为基岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的层级和位置。能力为尺能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能力标准和要求。目标为要岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块设计的平台人力资源规划职业生涯规划招聘管理培训管理绩效管理薪酬管理岗位管理10987654321营销管理助理营销管理分析师市场分析员市场分析师高级市场分析师资深市场分析师营销管理市场研究专业通道管理通道图例：营销管理主管营销管理经理市场分析主管市场分析经理市场分析高级经理岗位层级职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了！”市场--Marketing产品销售关系销售销售--Sales关系销售主管关系销售经理关系销售高级经理关系销售总监产品销售高级经理产品销售总监产品销售助理产品销售主管产品销售经理营销管理高级分析师营销管理资深分析师营销管理专家分析师能力护素质点在全乘员绩谣效管干理中呜的应艺用站－妻能力哭素质巾评估暴是一笛个持险续循族环的晕管理醒过程网上信沟通饭与评卷估网下才指导世与监柜督能力膏素质揪与业董务绩江效相效结合贞的体赴系上下则级共已同设俱定目裙标日常络工作嫁指导当与监裁督半年颂评估考评纸目标凑调哥整日常获工作借指导利与监断督年终套评估与绩枯效激球励挂们钩全员岂绩效男管理乘是一活个持粘续循骄环的浊管理洞过程钢，能概力素吵质作阵为其优主要弄组成艘部分怠，亦杏是个有持续烛的管歉理过冻程绩效领管理鲜的目炊的发展殿目的为组租织在迅薪酬烘管理亲、岗恨位晋吊升、稠员工邮保留缺、员压工培简养等春多项控管理待决策现中提达供必县要信木息。将员裹工工估作活询动与冤组织驱目标估联系汉起来案。将早海尔为集团分战略坑目标抱通过引绩效墨管理乱体系采层层百分解采，落其实到促个人运。通过欲绩效施管理船，提杂高员窝工的诞能力庄素质锯，提内高员商工工驼作业捏绩，闹真正改实现刃人力前资本准的增辜值。发展目的管理目的战略目的素质镜模型咽驱动窃绩效宰达成AB动机知识、技能个性、品质自我形象动机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质知识、技能素质店模型究就是训为完豆成某偶项工贱作，则达成而某一梢绩效幸目标摩，所棕要求畏的一统系列赤不同想素质棕要素冻的组崖合素质节模型膀的形屿式简慢单易乏懂，针通常倒由4-棋6项素湾质要亚素构伶成。通过遥素质贫模型罪可以限判断劳并发斗现导缝致绩埋效好响坏差适异的还关键蒸驱动产因素域。海尔工集团过绩效浸管理稳特点以个腿人事山业承市诺（PB饱C）为标核心理的海矩尔集熄团绩它效管献理体决系，竭将呈杨现以开下四舌个方面面的漫特点荡：持续瞒改进海尔管集团呜绩效亩管理哥特点战略闲导向均衡伏发展全员叛参与绩效蓬管理踏要素1—绩效窄评价粒内容个人谁事业型承诺平（Pe睡rs咸on傲al训B率us尘in赠es森s报Co筝mm磁it使me端nt根,简称PB拘C）：正每个轨海尔染员工蝇都通去过PB前C的形幻玉式做缠出个炒人对灿海尔应集团胃的业忧绩承附诺。业务岭目标(B施us森in屑es灿s复Go嚷al驱)员工暮管理井目标(P医eo翁pl公e维Ma垄na引ge卡me强nt博G抱oa快l)个人镰发展际目标（In苹di体vi翻du怀al档D坚ev虽el贩op讨me穷nt超G忆oa宜l)绩效碎管理品要素2－绩强效评摩价指到标2、散定性侍指标将绩司效结偶果同崇事先湾设定蚁的工嘴作标友准（嫌定性贝描述付）进齐行比翻较，骑通常督是结政果或映事实肺与预肢期描煎述标妻准的四比较船。如胃项目侨进度协、能哪力提晒升等对应得分描述110工作绩效远远超越绩效期望。100工作绩效明显超出绩效期望。90工作绩效基本达到绩效期望。70工作绩效与绩效期望有一些差距。50工作绩效与绩效期望有明显差距。1、定奴量指帜标将绩挠效结驶果同抱事先虎设定伪的目较标值发进行低比较侧，通湖常是质达成泰结果毒的比汁率。烤如销标售收钱入、库利润斩等当实际绩效值与业绩评价结果正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关时C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+DA：绩秧效目妹标值B：实绵际绩雁效值C:绩效带差异敬值D:差异嘴相对纲值E:目标莲达成装率绩效胁管理菜要素3－绩偏效评胶价周亚期定期只的辅春导沟阔通：犯要求同对盲所有水下属闻进行俯辅导窄；对毙新员掠工、PB决C结果蛇为C与D级的它员工辣、业铸绩下称滑员齿工每挠月至少夫进行1次辅雨导面炒谈季度丙绩效骂考核何：评浮估当津季业许务目兔标完疗成情逼况年度炼绩效固考核爷：评裤估本叉年度剧业务绩目标设、（机员工沃管理挽目标咽）、汪个人电发展茫目标姥完成押情况1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导季度/年度考核季度考核季度考核/年中回顾季度考核绩效钟管理请要素4－绩籍效评挺价结馆果绩效等级定义描述结果确认PBC＝APBC＝B+PBC＝BPBC＝CPBC＝D以目忌标定狼薪1）以陵行业堡母本况规模乖和薪牙酬水剂平为生标杆2）以弃岗位成图谱蝴匹配欲进入俭宽