《新太内部诊断》

新太战略咨询项目中期报告

(第一部分:内部管理问题诊断)机密导读说明战略组织结构战略分析职能分析企业文化营销管理运作管理研发管理财务管理人力资源管理管理问题诊断说明目的在于了解问题产生的根源，以准确评价企业内部优势劣势问题的提出以在公司的经营管理中造成影响为原则，不论问题大小及影响轻重本诊断不做为管理建议的最终意见导读说明战略组织结构战略分析职能分析企业文化管理风格任何管理活动都是围绕战略为中心进行，我们现在从战略出发来分析新太的管理问题战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理战略目标：员工对公司战略目标缺乏认识资料来源：问卷调查员工对公司战略目标是否明确的看法战略实施：战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以业务为导向财务我们应向股东们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户展示什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上以满足项目需要为要求客户的合同成为追求的最终目标目标和计划不明确战略控制：业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多收益增长率投资回报率现金流产品质量功能与稳定性的矛盾、质量与工期的矛盾等问题的根源在于对业绩指标的判断标准战略性指标财务性指标技术地位客户服务组织结构：组织设置和调整随意性大，降低组织效率，影响职能的发挥新业务的产生运行问题的出现人员调整组织结构的层级、规范性受到挑战权责利的失衡职能作用弱化新部门设立业务职能的调整机构的重新划分人力资源部的地位使其职能难以得到发挥，而同时多个部门行使着独立的人事职能技术开发中心工程服务中心运营支持中心邮电事业部通讯事业部信息科技事业部代理产品事业部大客户电子商务部财务中心总裁办企划部资讯部人力资源部总裁副总裁副总裁副总裁营销机构围绕销售设立，企划部职能居于辅助地位，没有实现营销的全部职能技术开发中心工程服务中心运营支持中心邮电事业部通信事业部信息科技事业部代理产品事业部大客户电子商务部财务中心总裁办企划部资讯部人力资源部总裁副总裁副总裁副总裁运作职能被几个部门分割，缺少联系的纽带，仅靠计调部来协调效果不佳技术开发中心工程服务中心运营支持中心邮电事业部通讯事业部信息科技事业部代理产品事业部大客户电子商务部财务中心总裁办企划部资讯部人力资源部总裁副总裁副总裁副总裁计调部研发职能实际虚位，研发机构不统一技术开发中心工程服务中心运营支持中心邮电事业部通讯事业部信息科技事业部代理产品事业部大客户电子商务部财务中心总裁办企划部资讯部人力资源部总裁副总裁副总裁副总裁实际是以营运中开发为主，研发甚少原有平台的应用开发，主要仍在于运作售后服务职能被分割，缺乏统一规范的客户服务体系技术开发中心工程服务中心运营支持中心邮电事业部通讯事业部信息科技事业部代理产品事业部大客户电子商务部财务中心总裁办企划部资讯部人力资源部总裁副总裁副总裁副总裁计调部组织结构：组织发展速度的规划和控制不足业务的长期性考虑不多部门结构合理性受到冲击岗位的工作量核定缺乏成本核算不受预算限制组织潜力没有被挖掘对公司人数发展大致估计以部门费用总额来代替人员发展规划业务忙不过来就招人成长中的企业面临的最大的威胁往往是成长速度过快而管理跟不上要求组织结构：组织结构的管理跨度小，导致层级多，上下沟通不畅，组织响应速度慢总裁副总裁部门总经理/常务副总经理部门主管普通员工四百多人的规模实行五级管理，平均管理跨度为4--5人管理风格：向各部门授权较充分，但是控制不足计划制定执行控制公司最高层根据各部门上报计划，制定各部门工作目标对未完成任务无明确措施超预算也能获批准各部门根据总体指标自行制定实施计划实施中根据部门需要变更计划超出预算报批未完成任务无明确处罚在目标与预算内给予各部门充分的权力企业文化：员工对企业文化的认同不高，多数员工感受不到明确的企业文化资料来源：问卷调查及访谈分析企业文化：传播途径形式化，主流文化的正面效应未得到强化公司应该鼓励哪些符合企业文化精神的行为公司应该宣扬哪些符合企业文化要求的人公司应该在哪些管理活动中体现企业文化公司应该如何向外部宣件企业文化公司如何将企业文化融入到企业形象推广中哪些途径来宣扬企业文化如何避免企业文化中的负面影响德为先、诚为尚、和为贵企业文化的传播以形式化的口头和标语为主企业文化：和为贵的思想很大程度影响了制度规范的严格执行，造成有章不循ＩＳＯ９０００管理体系虽不可能完全照搬实行，但新太的和为贵管理在各个环节都很明显，个性化的泛滥在执行中往往演化为主观随意性，短期看似有效的个性化管理过多地取代规范管理,,带来的负面影响是长期和全局的。现在的新太决策信息容易收集往往少数人决策即可决策执行容易信息反馈快行为调整容易决策信息纷繁复杂面临分层次决策全方位执行难度加大信息反馈缓慢行为调整不易和为贵促成公司灵活的工作方式，辅以规范管理做法发挥组织效率,起到好的效果和为贵导致制度规范成为一纸空文,影响组织效率的发挥初期的新太战略问题总结战略问题一：员工对公司战略目标缺乏认识战略问题二：公司在发展上无明确的方向，以业务为导向战略问题三：业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多组织结构问题一：组织设置和调整随意性大，降低组织效率，影响职能的发挥组织结构问题二：组织发展速度的规划和控制不足组织结构问题三：组织结构的管理跨度小，导致层级多，上下沟通不畅，组织响应速度慢管理风格：向各部门授权较充分，但是控制不足企业文化：企业文化不明确，主流文化的正面效应未得到强化，和为贵的思想很大程度影响了制度规范的严格执行，造成有章不循导读说明战略分析职能分析人力资源管理人力资源部的职能缺位,人力资源统一规划管理功能弱人力资源部：在人事管理中只有事务性执行，不参与决策意见没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理直线部门：拥有完全人事决策权根据即时需要安排人事计划对人力资源管理效果不承担责任人力不足，缺乏专业知识缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高,缺乏控制整体人力资源利用效率降低一般招聘程序：招聘需求初步筛选面试试用录用人力资源部为主用人部门为主招聘需求既无全公司计划,也无部门计划，随机性较大既有人力资源部组织的招聘,又有用人部门的自行招聘人力资源部初步筛选，但往往只是收传简历无统一标准，根据个人经验主管起决定作用，专业性不高转正与否取决于部门主管意见，无公司标准问题无人承担招聘失误的责任组织招聘招聘：招聘取决于各部门的标准，招聘结果的承担却在公司培训：缺乏公司发展和员工发展有效的衔接培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度新太的发展目标是什么?各部门的业务目标是什么?员工的现实条件怎样?员工的个人发展道路怎样?新太目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和员工个人发展相结合新太人力资源部在年初有比较详细的培训计划缺乏针对不同层次、不同专业的员工的培训计划仅对授课教师和培训课程进行评价无培训效果的跟踪和评估培训活动简单,主要是课堂讲授缺乏现代管理理念的传授和学员之间的充分交流无仔细分析考评：个人标准取代了公司标准同级人员被考评人相关部门下属上司业务协作业务配合考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评上司在考评中起了决定的作用!外资、合资企业通行作法基本都能发放薪酬：薪酬未体现差别，缺乏长期激励职级工资年底双薪薪酬构成考虑因素实际执行效果评价满足基本生活需要与个人的绩效表现挂钩按基本条件制定绩效工资差别很小绩效工资员工在企业做出贡献的补偿作为调整工资差距的可调部分职务工资工作津贴年功工资职务差别劳动的体现基本能够补偿职务差别可有可无类似于住房津贴、生活补助无长期激励长期留人晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利晋升标准以资历为依据多于以能力为依据晋升目的常常出于挽留人的目的，随机晋升晋升决定主要由总裁（或总经理）班子决定，主观印象起主要作用，无人力资源专业人士参与缺乏对个人特性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值。沟通：跨级和部门之间沟通途径少总经理（副总经理）副总裁主管员工内部网是方便，但面对面的沟通也少了层级沟通部门沟通工程中心运营中心财务中心事业部技术中心职能部门别的部门在干什么都不知道总裁员工流失率较高，其中因个人发展原因而流失的员工占相当大比例新太近五年员工离职率比较个人发展待遇人际关系不好对企业文化不认同离职原因人力资源问题总结人力资源管理职能分解，各自为政规划招聘培训考评薪酬晋升沟通流动率P1:基本无整体人力资源管理规划P2:招聘过程、标准不规范P3:培训未能引导员工发展方向P4:考评多凭主观印象进行，不能完全反映员工效绩P7:层级之间/部门之间沟通缺乏P5:薪酬未体现差别，缺乏长期激励P8:员工流动率较高P6:过多因人任职或设职导读说明战略分析职能分析营销管理市场环境的改变使以前有效的细分市场发生着变化,公司尚未从整体营销职能的角度作出响应,更多地应变于销售细分市场的规模

和发展前景细分市场内

竞争对手的威胁替代产品的威胁客户对于新的竞争对手的介入,危机感缺乏，对竞争形势缺乏主动了解数据对声讯的替代，不是填加功能所能完全抵销客户多由行政管理改为招标投标方式,要求更高的产品质量和服务水平,营销方式已发生重大改变，重关系的销售观念在新太却未有太大变化电信市场前景广阔,新的需求不断涌现，如何适应？组织结构上把数量并不多的销售队伍分成三个事业部,互相的配合协调少，资源未得到共享科技信息事业部通信事业部邮电事业部相似的营销渠道相似的技术人数少,紧跟邮电事业部,有的一人管几省人数少,主攻重点区域人数最多,成立时间长,每省一至两人问题现状决策程序信息收集确定营销目标营销目标制定没有严密的程序和方法,对结果控制也缺少严格的奖惩机制进行营销规划最高决策层根据上年情况估计零散，市场和竞争对手资料很少自上往下式1、凭经验2、缺少专门分

析人员1、较少分析外部市场结构和环境的变化2、没有分析最终消费

者需求的变化3、很少分析竞争对手4、没有考虑相关人才的配备是否跟得上1、不系统2、不全面3、不科学1、缺乏上下双向沟通2、难以让下层把目标转化为工作热情任务完成也没多少奖励，完不成也没听说有什么处罚。产品：稳定性客户反映较多,影响了新太产品的声誉来源：2000年5月客服工作月报表接受及跟踪问题投诉19份,已解决5份,其余14份正在处理中价格：新太产品的稳定性问题已影响到高价格定位，竞争导向的定价直接影响到利润空间有时为了拿合同，只能压低价格技术开发中心进行标准报价计调部进行成本核算区域总经理核算项目下限销售人员进行调整初步报价与客户进行谈判销售人员进行调整签订合同否是大于项目下限达不到客户需求时,也硬着头皮签合同,造成质量问题,导致服务费用增加华为依据产品线长的优势

可以不要钱，白送平台利润空间下降新市场拓展效果不佳，客户的分布过于集中于电信行业,市场风险较大1998年合同情况(合同总额:2.9亿元)2000年(1~6月)合同情况(合同总额:4.2千万元)1999年合同情况(合同总额:

2.2亿元)广告：整体形象广告与产品广告无系统地规划

广告不能起到提升品牌知名度的作用主要做法广告的目标是配合公司产品的推出广告预算较少(每年100万左右)媒体选择局限于邮电、电信方面的专业报刊、杂志以及互联网世界无整体形象设计与推广每年参加固定的博览会、交流会等结果整体形象对外宣传不突出业内人士了解新太,业外对新太了解不多美誉度不高广告效果无评价公关活动面太窄客户管理：以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理新太客户管理--依靠个人关系销售人员个人掌握客户资源招标竞标方式应对不足客户一旦改换平台，机会尽失没有专门的客户服务部门以销售为导向全面的客户沟通不足质量让位于合同的获取客户关系营销--立足于公司整体关注保持顾客产品利益导向长期的客户关系高度强调顾客服务高度的顾客参与高度的顾客联系质量是所有方面都要考虑的问题客户管理:销售资料收集较完整,营销资料缺乏地址名称电话领导人业务负责人联系人资产基础资料服务区域业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状存在问题保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理专人负责要求灵活运用要求突出重点要求动态管理要求

剔出过去旧的或已经变化了的资料及时补充新的资料跟踪客户的变化

重点客户不仅要包括现有客户，还

包括未来客户或潜在客户以灵活的方式把客户信息及时全面的

提供给销售人员及其它有关人员客户管理应确定具体的规定和办法,

由专人负责管理,严格客户情报资料

的利用和借阅客户资料更新慢缺乏潜在客户资料与技术、工程等部门信息沟通不畅客户资料缺乏系统性

客户管理:客户管理无严格规范,主要靠销售人员的个人认识销售队伍管理：销售队伍的效率比较与巨大金中华相比，新太销售人员较少，人均销售额居中销售队伍管理:销售人员的主要工作集中于客户的关系达成公司规定的业绩建立与客户的关系业务员的使命调查竞争对手妥善处理与客户的纠纷寻找新客户预防呆帐目标销售目标因项目的突发性对销售人员来说感觉虚无，缺乏压力销售人员的工作主要集中于客户关系对销售人员统一采用销售额考核指标，在不同的业务特点下不能产生有效的激励效果新业务新市场新业务老市场老业务新市场老业务老市场销售特点公司资源支持不大固定的老客户为主，需要信息共享需要信息共享固定的老客户为主，公司资源支持大考评应考虑的主要方面侧重于工作态度侧重于个人努力侧重于成本控制侧重于成本控制和个人努力面对完不成的任务指标反而使销售人员没有了工作压力如能提高积极性，销售工作中还存在可发掘的更多的销售机会初步想法技术讨论制作方案上报批准外部协商招标提供想法技术交流参与促成参与参与竞标电信业务流程集成公司参与新太参与程度深入参与参与一般参与极少或没有主动参与被动参与销售队伍管理：无统一规范和标准，导致突出个人能力，整体队伍力量不强费用控制软约束，超出费用预算一般也批准行为规范制度化要求不严格招聘以填补为主，人手不够再多加人培训主要以产品培训为主考核以销售业绩和主管评价为主职位晋升机会少，缺乏明确的规定销售成本增加个人的随意性影响公司形象人员队伍无规划，缺乏人才储备销售人员发展要求得不到满足考核作用不明显销售人员缺乏发展方向市场调查：市场情况的获取限于零散资料的收集营销环境调查：人口环境调研 经济环境调研 技术环境调研 政治法律环境调研 专题调研最终客户需求调研 产品调研 定价调研 竞争情况调研 尚无

明确的市场调查体系市场调研：存在只调不研的情况，

无有效地分析、整理、反馈无前瞻性调研企划部、计调部都进行调查，但是调查都不系统缺乏专门的情报收集系统缺少对市场竞争者的深入研究只有部分竞争对手的简单资料各部门的信息沟通不力，各自掌握各自的资料原因难以挖掘客户的潜在需求对市场情况变化了解不够不能及时向有关部门反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化结果营销问题总结产品全员营销的职能未能发挥，市场应变不足缺少情报系统目标面向电信为主，拓展其它渠道少产品稳定性有反映竞争定价直接影响利润空间形象推广不受重视客户管理以人际关系为主销售队伍管理不规范营销目标制定不科学,执行力度不大价格渠道广告客户关系管理销售队伍市场调查导读说明战略分析职能分析运作管理项目管理：对项目运作的整体过程监控不足质检采购生产开发测试进场安装调试初验计调分解合同资料来源：北大纵横管理顾问访谈和分析开发中心对开发质量和开发进度负责营运支持中心对采购和生产进度负责工程中心对施工质量和施工进度负责计调监控计调监控签合同客户各环节有人管，整体上无人管各环节之间协调不够计调部只能起到通知和传达和作用缺少对整体运作效果负责的责任主体采购：成本控制以到货及时率影响着工程进度资料来源：访谈总结物资定货单完成情况表明：在总共2136次采购中，仅1547单及时完成，及时率为73%，与计划的90%相差甚远风险控制成本控制硬件占用资金大，合同未经确认前，不敢定货供货期让位于价格每次重新询价，降低效率时间控制人手紧张，对供货商的情况了解不深突发性强工期要求与采购成本控制间如何平衡，决定于公司整体的客户服务意识和相应的政策，不仅仅是对采购部门的要求实现目标/范围文档对功能、性能的全部要求无性能测试用户使用代替测试项目经理决定测试程度测试产品的功能和性能直至无BUG产生严格遵照测试标准为了市场推广的需要，重功能轻性能工程不能按时完工时，填交《工程进度汇报》或再次填交无延期施工相应的原因调查及处理意见按期、保质的将公司产品交付给客户及时对客户的需求作出反应，同时及时将维护情况向相关部门汇报，以便于版本管理没有及时或没有将维护情况反馈到相关部门推向市场的系统不成熟目标设定实际执行效果安装调试过程中产生很多BUG造成版本管理混乱，给后面的工作造成很大的困难质量控制：项目运作过程中各个环节都存在质量控制不严，从而影响整体质量和效率开发测试安装维护人员：经验丰富的运作人员少工程安装人员总数50人，平均新太工龄2年又3个月声讯平台研制始于：93年MMAP研制始于：95年IVSP研制始于：95年平均新太工龄：1年又10个月新太工龄3年以上的开发中心人员仅占10%缺乏经验工程人员力量的不足是导致工程服务拖后、延时的原因之一工程任务突发性强300多个工程点的维护系统稳定性不高维护工作量大人员需求集中度高工程人员数量有限安装维护延期对客户维护需求的响应过程不规范客户公司领导工程中心销售人员开发中心运营中心维护需求协调维护人员查询历史资料维护送交维护记录建立项目维护档案维护人员维护人员维护人员计调层层申请，导致时间的延误对客户维护需求的处理无追踪关于项目的维护信息不全，给维护人员了解维护信息带来难度对项目现状的了解不够，往往造成维护效果不好，解决问题不及时控制不严，上交不及时维护记录上交不全，不及时，给项目维护档案的建立带来难度售后服务：系统性和规范性不强,客户服务中心的功能不突出，是导致客户多头求助和投诉的原因技术中心公司领导客户维护要求协商解决严重问题营运支持中心计调部维护要求销售人员提出维护要求沟通反馈工程服务中心维护要求抱怨维护协调协调协调远程维护现场维护要求支持现场支持申请维护报告维护报告售后让客户感动的同时，未必能让客户满意服务态度响应维护结果客户反馈销售人员工程人员技术人员计调部项目运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分接触售前方案竞标中标设计开发安装调试交工生产付款售后总裁室总裁办财务中心技术开发中心营运支持中心工程服务中心企划部资讯部邮电事业部通信事业部信息科技事业部大客户电子商务部代理产品部销售部门能获得信息，充分能获得信息，不充分获得信息很少或没有运作管理问题总结项目管理：对项目运作的整体过程监控不足采购：过紧的成本控制以到货及时率影响着工程进度测试：开发过程中，测试的不足导致质量问题质量控制：质量控制不严人员：经验丰富的运作人员少服务：对客户维护需求的响应过程不规范服务：客户服务的功能不突出，是导致客户多头求助和投诉的原因服务：售后让客户感动的同时，未必能让客户满意信息：项目运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分导读说明战略分析职能分析研发管理开发人员大量投入到运作项目开发之中，从事专门的研发少技术人员无暇了解新技术发展，导致公司对新技术的跟踪掌握不足零碎的修补多，产品的整体性能、稳定性得不到系统性提升形成技术人员陷于解决质量问题的恶性循环维护安装任务增加技术发展研究能力下降产品稳定性不高开发中心目前的技术人员基本上扑在具体的项目之中，与让公司1/3

的技术力量从事新技术研究的设想相去甚远新技术储备和新产品推出少，老产品市场下降立即影响到公司总体收入时间1986199319951998技术累积纵横交换机复式计费系统169多媒体网络应用平台MMAP声讯服务系统：160/168综合信息服务系统：112/114/200语音平台和智能网应用平台：NAP、INAP可编程交换平台IVSP电脑话务员重新应用需求趋于饱和退出舞台退出舞台有待增加功能技术开发主要以完成合同要求为中心，对市场信息的了解以及对客户的未来需求考虑不多销售部门重视销售业绩，以客户为中心，对市场的理解让位于对客户的理解无专门的市场研究情报系统提供市场发展信息无部门专门负责新技术跟踪研究开发中心销售部门按合同要求开发沟通合作：工程服务中心和开发中心技术共享程度低项目开发工程人员尽管参加开发小组，但工程人员基本上不参与共同开发系统安装工程人员在系统安装之前，和技术人员技术交流不充分；安装过程中的培训不系统和全面系统维护技术人员参与维护中与工程人员交流少工程人员的技术能力没有得到提升工程人员对技术缺乏了解工程人员仍然没有很好的机会了解技术技术人员不得不经常到现场解决问题工程人员技术水平难以提高沟通与合作：开发各部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术共享开发某部已经开发出某模块，而开发另一部正在着手准备开发同一产品让不同开发部门做，“一个链表、十个方案、十个错误”开发各部门之间的信息沟通缺乏顺畅的渠道开发各部门之间的合作开发缺乏顺畅的渠道部门间缺乏沟通与合作，表面看是渠道不畅，从根本上实际是缺乏共同的利益驱动开发文档、软件版本管理制度未得到严格执行，导致版本混乱，给后期维护、开发、升级造成障碍开发文档归档率：54%软件版本归档率：73%技术支持开发施工维护开发文档的形成、收集、整理、送交存档过程无专人负责软件版本送交软件管理员存档过程无专人负责技术支持单往往未提交用户使用代替测试，修改后没有及时提供修改版本中间版本的遗失工程人员往往直接从开发人员手中拿安装程序或执行程序，没有记录相应原程序的版本号难以将安装程序（执行程序）与相应原程序版本对应起来有时会发生多重同时修改一个问题的修改没有传递到所有相关的版本中版本混乱技术队伍：技术管理人员数量虽多，但技术管理复合型人才不足中心主管级以上管理层均是技术出身技术人员干得好，就提拔到管理者的位置上缺乏即懂管理又懂技术的复合型人才技术带头人后备缺乏很少直接从外部招聘管理人员内部培养外部招聘现有人员组成结构技术人员队伍的发展缺乏长期规划长期技术发展方向不明确难以确定长期需要哪方面的技术人员缺乏人才储备和积累以销售为导向开发产品开发人员配置以合同开发需要为中心人员配置不符合长期要求以产品或者以平台划分技术中心内部部门的机构改革，更多地迫于合同执行的需要，未从建立技术优势的角度出发规范结构，建立和维持技术人员队伍的数量和质量技术人员的薪酬激励不足员工公平内部公平外部公平长期激励个人收入比较平稳，奖惩都不大和为贵，薪酬收入差距不大员工认为：走无损失，留无好处内部工作的相对价值根据业绩水平高低获取报酬外部工作的相对价值个人业绩与公司未来业绩挂钩无考虑因素实际情况效果在行业中处于中等偏上的位置一般人认为还可以，部分骨干认为较低员工间相互竞争不强员工认为：干好干坏一个样技术创新积极性不高，以完成任务为标准造成骨干员工容易流失的后果技术人员的发展途径少，职位的晋升难以满足众多的需求，反而影响了晋升的效果IT行业人才成熟期一般在2年左右开发中心发展规模速度跟不上可供提升的职位少新太面临众多员工职务升迁的压力职位增设批量升迁现状解决方式不能保证合适的人在合适的位置效果晋升“含金量”降低技术人员流失率高，尤其是业务骨干的流失造成损失大平均新太工龄：1年又10个月,而成熟技术人员的培养期是2-3年新太工龄3年以上的开发中心人员仅占10%个人发展竞争对手挖人出国诱惑激励不足工作环境技术人员供需不平衡影响到新太的技术能力系统升级、维护新项目开发公司签定的项目越来越多，升级维护需求也越来越大。系统的质量不稳定加剧对技术人员的需求根据客户新的需求进行系统开发研究开发增加公司的技术储备技术人员规模限制：开发人员总是在100人左右徘徊，制约了公司研发整体实力工程人员的流失造成安装过程中对开发人员的依赖程度上升技术人咒流失率高：关键人员流失：参与项目开发的主要技术人员几乎流失50%对技术人员的实际需求上升对技术人员的有效供给不足由此导致的项目中的问题使新太的技术形象受到很大影响新太技术水平本身人员因素导致客户要求不能满足客户得到的信息客户认可水平软性指标信息散失对手挤压技术水平缩水认同的缩水过程系统稳定性新功能要求电信内部信息交流客户沟通竞争对手宣传竞争对手品牌效应技术管理问题总结研发：开发多，从事专门的研发少研发：新技术储备和新产品推出少开发：技术开发以合同为中心，而非以客户为中心沟通：工程服务中心和开发中心技术共享程度低沟通：开发各部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术共享文档管理：开发文档、软件版本管理制度未得到严格执行技术队伍：技术管理复合型人才不足技术队伍：技术人员队伍的发展缺乏长期规划技术队伍：技术人员的薪酬激励不足技术队伍：技术人员的发展途径少技术队伍：技术人员骨干员工流失率高导读说明战略分析职能分析财务管理职能：财务管理的组织设置具有局限性，职能以会计为主财务中心财务部现金银行出纳单据复核，资金报表银行业务，银行往来收付管理，合同管理个人借款管理费用管理固定资产管理材料核算，成本核算帐务核算，帐务管理资金分析，业务分析总帐管理，财务分析融资业务证券业务证券融资部会计职能财务职能预算、投资、审计财务管理各职能发挥不充分财务管理职能新太财务管理各职能具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金…...资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表内部划帐调整内部利润考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示新太财务现有职责财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用：参与决策：知会：资金协助：核算、入账

（培训）采购营销软件开发工程服务生产组装

部门

销售财务管理技术运营工程审计财务会计预算

价值链

财务管理内部职能协调性差

新太战略规划到企业经营活动间的指导、调配、协调性薄弱；审计职能作用匮乏财务