战略解读版这年头卖小菜都可以买百万商品房还是不要了

蓝海战略（解读版蓝海战略的三个误场中每个产业的界限已被划定并为人们所接这里充满了的创者根本不把精力放在竞争对手上，而是放。子，eay网判断中购市场是未来的一个风口，于是它早抢淘网面入中以做一成的海战略。然而事与愿违，eBay网并没给网络购物者提供更好的价值与更低的价格。消费者并不买市场先行者的账，eay网前期的烧钱只此比第台灯，一部等都全的业但，并不是一蹴而就的开创了一个全新的产业。蓝海战略与传略的根本区别是什么？传略总是在“高价值”与“低成本”。价的米以开出片的互网基的市选择蓝海战略的好商业研究的基本分析单位是什么有关商业的文献资料一般都是以“企业”会听到人们夸耀苹果的、谷歌的战略、小米的模式，贬低微软的守旧、诺基亚的顽固等等，这些都是以“企业”为基本分析单位的。之前非常畅销的两本书《追求卓越》和《基业长青》就是典型的以“业”为分析单位，然而就在《追求卓越》后的仅仅5年之内，它所认定的模范企业中，有三分之二失去了在各自领域里的主导地位，《基业长青》里推崇的企业也在不久之后步其后尘一个战略行动包含了推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。比如说，有一家叫柯达的胶卷公司在2012年1月19号，也许很多人就此判定它不是一家成功的企业，但是柯达早年在开创胶卷产业方面所采取的一系列极其成功的蓝海和。改变的企业或者可以通过行动重建市场边在一定时期内实0产业马戏和舞台的成本越而且因为体育比他也然而就是这样一个行业，马戏团从1984 年开始迅速崛起它用了不到20 年的时间取得的收入却达到了前行业领头羊马戏用0年力达令吃的是马团不与马戏团争抢市场份额而是以歌舞剧与马戏完美的融合开拓了一个崭新的市场吸引了大量的本来是看歌舞剧的成年人从此他们摆脱了竞争获得了前所未有的高利润蓝海正如他们的代表作称言我们新义马。分析工具和战略布局图是我们建立蓝海战略之前的诊断和分析市场的框架，举葡萄酒行业的例子，下面这就是20世纪90年代末期葡萄经过四步框架改造之后的黄尾葡萄酒与其他葡萄酒企业的价值曲线三令信的个的略有晰令信的。如南空司的语机速，车价。找到蓝海的六条路者为我们梳理了六种重新建构市场边界的则，本书称之为“六。路径一：他择产如达院与院还与的代产竞如视网络也万的是很有会其目相的务间存竞如上们门可选去达院也以择星克喝啡者闲心按之我们来看看NJ航空公司是如何他择产业开创蓝海的。在J航空公司实施蓝海战略前，航空领域分为两个市场：一个是商业航空产业，一个是私人航空产业。J公司观察到，不管的专机服务，就从600万下降到37.5万了。每家客户每年享有50 个小时的飞行时段，这样一来此专机每个小时的票价只需 ——这还是整架飞机的一个小时的飞行费用，如果企业次出差是7个人一起去外地，平均每人的费用就降到1000以下了，路径二：战什么是战略？战略指的是产业中一组战略相似的企如略们是一战略。组对竞，就是战略开蓝的径。路径三：买方你的目标客户究竟是谁？者为产品但不一定是实际的使用者，候他们是分开的。过去企业一般只把注意力放在者身上，蓝海市场了。80年代的时候，因为胰岛素行业的买方是医生，，然而诺和诺德公司将目标客户从者医生身转移到实际使用者身上时发现最看重的是注射胰岛素的方便程因为糖，路径四：互补性产品和服务项所有的产品和服务都不是独立存在的，有时候与我们有互补性的服对顾客的最终起到了至关重要的作然而大多数企业对此却。举个对于一个想外出看的夫妇是否方便为宝宝找一个临时保姆就对他们是否去你家的院起到了关键作一家自托所的院难不一新蓝市吗？路径五：针对卖方的功能与情感导如米开是功为来当添了设美和户感结即是前理用也得喜小米 有绝理的客没绝感的换个角，不能得客。路径六：时价值如果你能时间从未来顾客获取价值的方式来指导当下的战举个例子，上世纪90年代末盛行共享数码音乐的潮流，各地唱锐地观察到这种数码音乐的潮流是的，于是他们在2003年推出了iTunes，以远低于实体CD的价格向大众高质量的正版的数码音乐，同时一箭双雕地开发出另一个更加炙手可热的产品明确你的战略布面们应派组基走一了不要解，必须真的用他手得真的如前讲胰素的者医真的用是患们要是个方对们品家业应将消费外给人。走访结束之后就需要经理重新绘制战略布局图完成之后，接下来我们就该为这些不同的战略布局图开一个展览会我们的战略。比如，ES公司把显示新旧战略轮廓的发给每一解释一下，“者”指的是与大多数竞争对手一样的业务，“迁移者”指的是比市场上大多数对手都强的业务，“先驱者”则是唯一获超越现有需求”了。要做到现有需求，企业需要把注意力从现有顾非顾客有三个层次：第一层，徘徊在你的市场边界上，随时有可能找其他竞争对手的准顾客；第二层，不喜欢你，只喜欢你竞争对手产品三全了你处业探型客。注力在顾上才能现的求扩市的模举例罗韦司过顾群们得想么的球在以们玩搞楚这点卡韦司就性推了百球，的正它大这一很产以的顾都入到行来，。把注意力放到顾客强烈关注的共同也能现有需求扩大市场个想在；战队的主要特点是短跑道起降因为陆地上地形复的。联合打击计划却不认为这是三个泾渭分明的市他们经过市场把不同领域的非顾客的共同点列出把他们的次要需求剔机F35联合打击将每部的成本从1.9亿降低到0.3亿，时合能不于前任一单种。同层次非顾客间有的共同需求，这个时候你就可以全部一网打买方效分、置举个例子，20世纪初的时候，汽车客户体验周期里最大的痛点有两一个是不适合在坎坷泥泞的道行第二是因为每一辆汽车都是手工定制的，成本太高特T型车通过装备线标准个战略定价格比你低就也有可能获取利润。你看人家英特尔公司，已经U个就的润依然很可观，谁也别想觊觎我的市场，这就是英特尔的战略定大众第一步找到大众价格走廊。这个大众价格参考的不仅仅是业内的是不同形式但功能相同的产品比如院的替代品是电视机和 KTV等所。目标成取书装配线，将汽车的生产过程由16天缩减到4天，福特通过简化运营，大大地降低了成本。再比如Swatch手表，率先采用塑料零件和超声焊接，通过成本创新，将制表成本降低了30％以上，获取了大计部和部等少数几个关键部将生产加工等环节全部外包给模式创新使顾客消费得起你这就叫定价创比如带以前卖80，百事达公司率先开始出租带，获取了巨大的蓝 市场教品山公就做公教，果欧各受了面的。克服关键组织业如一人要成大改必要组内开改，织部可因种历遗问而延 这时就要个破自力本书共举执蓝战时遇的种它们分别是认知资 、动力和政治四大类（1）克服认知业员是能解业的大即使你的为但有激能改度行。如孩糖，服业工认知他从本改和为要负面刺激着手。举个例子纪90年代，纽约的地铁系统充满各称气然不管何满，纽约都不以为意因为数据表明全纽约的主要有3％生地上认到一之，上的，着高级从早到晚地去纽约地铁景看到的是什么呢？一个几乎处于状态的地铁系统，到处是涂鸦、逃票、乞丐，甚至公开抢。再无争了谁知，铁理动在睫。（2）资源决认知之很多业又发要施略常面资不的况本给了决源三步：（3）动第一步，找到体。体就是组织中的自然，他们热爱社交公司里每一个人都认识他们就应该从他们身上做起第二步将体置于“鱼缸”鱼缸管理说的就是将（4）政种时一，要谋。个士的政上行在织备尊的知他会诉哪有些人会会支你。会就的战克服组织还有一个关键的那就是要把力量集中在人去。将战略执行建成战略的一部中来，咨询他们的意见，跟他们共同讨论战略方案。这样做不仅是尊的能么大尾声如何维持和更新碍竞争对手的跟进。主要壁垒有以下7种：企政治运营和文化上的其中的难度不是一般的意志力能推动的即使你很愿意学业务。因为品牌形统为什