数字化管理-学员版

崔小屹2008年6月14日数字化管理——戴尔的制胜之道苏州华菱企管特约讲师/高级顾问荆棘鸟管理研究院高级培训师西门子公司办事处经理戴尔公司区域销售经理美国OK集团副总经理清华大学EMBA讲师介绍崔小屹开篇实例二战期间，美军飞机损失很大，军方计划为飞机安装装甲，但是全部安装装甲重量太大，于是请来科学家研究如何少量安装装甲数字化管理就是充分对决策和运营流程进行量化，利用统计学手段来分析和提高管理水平。

数字化管理通过分析流程，找出流程的规律，并设置参考指标，对流程实时监控，找出偏差，即时干预并进行改进。数字化管理的定义“Showmethedata”比尔盖茨的故事

麦克尔戴尔的故事

欧美公司领导最爱说的两个词

DataAction

1984年由迈克尔·戴尔创立2007年销售额611亿美元

戴尔独特的直销经营模式，塑造了辉煌2006年，戴尔遭遇挫折2007年开始，迈克尔·戴尔再次出山，力图扭转局面戴尔简介戴尔公司的成功秘诀

数字化管理刚刚加入戴尔，会觉得戴尔的成功来自经营模式

工作了半年，会觉得戴尔的成功来自优秀人才工作了一年，会觉得戴尔的成功来自完善的报表工作了一年半，领悟到戴尔的成功来自数字化管理

离开戴尔，领悟到是数字化管理背后的支持与文化戴尔的成功秘诀每天上班，首先要看十多份报表没有报表就像蒙上了眼睛

报表之细超乎想象

部分截屏开会允许带电脑，必用投影仪开会允许带电脑，必用投影仪报告的部分截屏鼓励一心二用的公司报表管理权限管理

如何申请制作新的报表

强大的IT支持

整体的信息化平台无纸化管理与无纸化运营戴尔给中国带来了什么？价廉物美的IT产品，戴尔至少拉低了300元

带来的先进的理念

培养了大批的人才以客户为导向

销售与客户管理体系直销体系客户向戴尔直接下单

避免了供应商把持客户

准确了解市场信息

按单生产，节省生产成本

保证服务质量

如何在直销体制下保证足够的服务能力是核心以客户为导向的组织结构个人客户销售额增加到一定数额则从中小企业到大型企业以客户为导向的组织结构个人客户电话销售内部销售+外部销售销售额增加到一定数额则从中小企业到大型企业大客户的销售长短期的预测

销售过程的记录

内部外部销售协调工作销售数据的即时刷新

报表类型销售下单报告产品类型报告地域销售报告大单与散单的报告电话销售依托于网络智能电话系统的数据采集与记录呼入电话外拨电话销售代表通话时长电话区域客户类型咨询产品来电时间张强00:12:20北京大客户笔记本9:20刘丽00:01:40广州——————10:30销售代表呼入电话外拨电话通话时长电话区域客户类型咨询产品来电时间张强00:12:20北京中型企业笔记本9:2000:01:10北京——————9:3000:01:40上海中型企业台式机10:40寻找规律优秀销售的行为规律项目标准总接听电话数量15平均每电话时长00:12:00主动外拨客户次数40内线数量20总的电话时间05:00:00报价单数量36报价单中笔记本数量12预判，立即干预根据某销售的表现做出的判断与分析，并及时提示项目标准张强总接听电话数量1511平均每电话时长00:12:0000：08：00主动外拨客户次数4020内线数量2030总的电话时间05:00:004：30报价单数量3630报价单中笔记本数量127预判，立即干预根据某团队的表现做出的判断与分析，并及时提示项目标准某团队平均总接听电话数量1513平均每电话时长00:12:0000：08：00主动外拨客户次数4020内线数量2030总的电话时间05:00:004：30报价单数量3630报价单中笔记本数量127WearethesoulofDELL客戶滿意度調查提高正確的報價單態度熱情、負責使用方便按時送貨買前買後一個樣產品質量不是最主要的赢在流程

生产上的数字化管理IBM拥有超过一万项的各种技术专利，戴尔所拥有的技术专利少得可怜。不过，戴尔所拥有的专门为自己创造的独特的商业流程所申请的600多种专利

戴尔——赢在流程增值供应链的供应链戴尔增值供应链按预估要求供应商备货按戴尔订单供货在戴尔工厂内物流中心的货物还是属于供应商。戴尔需要的时候要求15分钟内拨到戴尔。顾客增值供应链接单后生产BuildtoOrder

即时生产（精益生产）JustInTime

与供应商和海关共享数据库

根据库存情况向销售部门提工报警每1个小时调整一次生产任务

2个小时刷新供应商供货要求15分钟内货到戴尔

戴尔工厂像物流中心以厦门戴尔的厂房为例，厂房的左右各有十几道门，门的大小刚好与第三方物流的卡车集装箱对接。运载原材料的集装箱货车在厂房的一端卸货，经过生产线生产出的成品在另一端直接送到第三方物流的卡车集装箱里。优化的物流管理生产现场管理工作间（Cell）由2名组装工人组成

工人刷卡上岗，如生产中断需明确中断原因

物料由传送带传到工作间，电脑提示订单需求记录每个工作间的组装速度，取料速度，安装程序，有摄像头全程录像

组装结束后进行软件安装和测试，然后直接送到物流手中组装小组生产停顿的定义Aux1休息Aux2吃饭Aux3等候物料Aux4培训Aux5设备故障Aux6产品返修Aux7会议Aux8事假Aux9完成任务Aux10其他生产管理——劳动效率报表单位（小时）标准时间cell1cell2cell3工作时间52.34.955.05休息时间11.211.05设备故障时间0.210.20.2等候物料时间0.210.10.2生产管理——劳动效率报表生产管理——产品生产状态报表单位（分钟）标准时间cell1cell2cell3D63044.34.324.27XPS6.26.16.36.13303.83.753.63.8214425.65.65.555.56生产管理——产品生产状态报表为什么生产的时间减少了为什么设备故障时间这么长为什么D630的生产时间都增加了实时监控和即时干预减少1个螺丝可以节省4秒生产管理——报表分析以目标为导向

戴尔的决策与改进体系Gap的概念Bridge的概念目标就是达到目标为了目标什么都可以变美国上市公司的原则——超越预期才能维持股价戴尔决策中的两个重要词汇Twoinabox制度战略决策主要由投入产出比得出运营决策由“市场需求，供给能力，推广能力和销售能力”四个方面得出组织规划策略由投入产出比方面得出50%的决策由戴尔的BPI得来戴尔的决策体系决策过程戴尔FinancialTeam职责专业的财务报告团队独立于一般的财会人员制定各部门的指标完善各种报表，设计新报表临时的分析项目戴尔——学习型组织典范

学习型组织简单地下一个定义，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。戴尔——学习型组织典范建立共同愿景－对目标有共同的追求团队学习－全员自发参与学习改变心智模式－抛弃固有观念自我超越－不断提高自身能力系统思考－全面客观的考虑问题

6个西格玛起源1987年，MOTOROLA创建了六个西格码GE于1996年正式全面实施六个西格码“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。6西格玛＝3.4次失误／百万次操作

6个西格玛的工具－DMAICDMAIC－数字化的解决方案D定义，明确差距与改进目标M测量，多次测量，积累数据A分析，根据数据分析，找出规律I改进，提出改进方案C控制，制定确保改进方案执行的制度

BPI—戴尔版本的6个西格玛戴尔公司的BPI，业务流程改进每年两次大规模培训BPI网站，任何员工可以提出建议评审小组根据BPI建议的水平，确定是否重要性和难易程度优先选择重要性高和容易实施的项目立项配备黄带、绿带和黑带按DMAIC方法开展工作与晋升挂钩——常抓不懈的动力所在2003年，戴尔中国进行了一个海运改进的BPI项目目标是将中国到日本的产品运输的海运比率从4%提高到36%。这个项目最后通过优化订货程序，生产计划和后勤程序，在保持生产提前时间和客户满意度不变的情况下，节省了1260万美元的成本。在2004年，中国到日本的海运比率进一步提升到了76%，在原来的基础上又节省了1210万美元成本。戴尔2004年，通过BPI，节省了18亿美元戴尔BPI范例致胜文化

支持数字化的力量从中餐菜谱想到的面筋塞肉

1、先洗面筋，洗出来的面筋揪成小团，准备下锅炸。2、炸好后的油面筋。中等油温，炸一分钟后面筋开始长胖，给它翻几下个,炸成金黄色捞出。3、肉馅拌上葱，加点盐，料酒，生粉和味精拌均匀，塞到油面筋里。4、锅里放点油，油热后将塞了肉的面筋加酱油，糖炒一炒。加点水焖熟。西方科学何以超越东方

精确科学的出现使得科学成果可以复制

对数字的追求创建了统计学

统计学推动了对于规律的掌握

麦当劳何以开遍全球戴尔的数字化管理环境

美国的数字化的经济环境

美国上市公司对数字的苛求

信息化和电子商务的高速发展

迈克尔戴尔本人和其他高级领导对数字化的偏执追求

顾问公司出身的高级管理人员的推动支持数字化管理的致胜文化

致胜文化就是一切为了目标，不找借口，行动第一

致胜文化的基础就是数字化管理

人力资源制度对致胜文化的强大支持

职业素质模型

招聘体系

绩效考核

晋升与转岗机制

自发的学习型组织戴尔人力资源构架信息化人力资源平台

基于成本中心的人力系统

招聘、录用、组织结构、绩效考核、培训和薪酬体系都在一个平台，统一在一个数据库中职业素质模型指引業務方向以客戶為導向業務嗅覺財務嗅覺策略嗅覺激勵與聯盟激勵建立有效團隊培養下屬招聘與配置用正確方向追求結果以結果為導向處理不確定性智力控制力誠信技能銷售能力客戶和行業知識技術知識策劃和組織團隊精神客戶支持招聘与培训数字化思想

招聘以结果为导向的人才

常用的一些问题

强调对统计学与数据的敏感度

专向的培训从Excel到数据库到信息化应用绩效考核方法——目标

目标分为日常工作目标和奖金，目标设置很有挑战性，一般只有30%的人可以100%

日常工作的目标，比如平均通话时间、生产中的取料次数等等，非常繁杂，都是作为参照指标，不直接影响奖金

影响奖金的指标为几个关键绩效指标：附之以阶段性奖励——Spiff

超过100%目标的部分加速奖励奖金与晋升鼓励个人英雄的奖励体系：

销售——销售额、利润

生产——周转率、产量、成本

研发——市场效果和成本

人力资源——在岗率、培训满意度

奖金指标结果优秀的前20%参与评估

根据素质模型的要求打分选拔数量化的员工调查关于管理的问题你的经理经常与你沟通吗？你的经理给你的表现反馈吗？你明白自己的年度目标吗？你愿意推荐你的经理给其他人吗？关于文化的问题你是否认同公司的价值理念－－以人为本我们公司做到以人为本了吗你是否愿意推荐你的朋友来我们公司工作关于战略的问题你是否清楚我们的战略目标？你认为我们的战略目标能够实现吗？你认为你的工作对我们的战略目标有帮助吗？希尔顿酒店的后街

数字化的困扰任何美味不能看它的制作过程希尔顿的后街一样脏乱差中国有句古话：省钱不如挣钱戴尔是个省钱省出来的优秀企业

较低的员工满意度和极高的员工流失率戴尔已经被惠普超越

看到不好的一面才是真的了解数字化是工具，不是枷锁不是每个人都能理解数字化不能为了数字化而数字化决策层一定要考虑是否有必要进行数字化管理公司规模比较小，知识密集型产业不一定适合数字化繁冗而昂贵的基础工作基础检测设备和仪表的投资信息化平台的投资长期的测试和试验大量的培训人员储备人是最难量化的人的主管能动性和积极性的量化过分追求极限降低能动性和积极性过分的压力影响工作效率老母鸡变成鸭数量发生轻微偏差就会导致考核的巨大偏差人为调整目标成为政治操作的手段数字官僚主义过分强调数据，而忽略明显的事实避免形而上学的追求数字化避免数字化忽略个性化使用不当反而降低效率上有对策、下有政策销售人员先下单，后退货电话业务人员互相打电话提高通话时间经理看着员工写员工调查来取得高分

在制定制度时需要充分考虑“员工的创造能力”短期效应压力面前，铤而走险变样的直销体系把持客户的情况欺骗客户的情况捡到了所有的芝麻就会丢掉西瓜戴尔捡到了所有的芝麻捡到了所有的芝麻就会丢掉西瓜精于计算每个细节可能在结构上出现问题举例：客户发展计划的弊端学为己用

正确理解数字化管理数字化用于“复制”成功数字化用于预判和及时干预数字化用于优化数字化用于激励和选拔数字化用于建设和巩固良好的企业文化80％的数字化加上20％的主观判断为佳生产运营和流程必须数字化对于人的方面的评估则需要主观的因素在里面掌握数字化的真谛直接下属的行为可以看得到，主观印象起很大作用对于无法直接掌控的隔级下属则必须用数字化进行管理数字化考核和管理必须有限制条件隔两级再用数字化管理新龟兔赛跑的启示DoThing’sRight还是DotheRightThing数字化容易陷入细节细节与宏观的把握要平衡不要忽略大的战略方向销售系统的考核与管理生产系统的考核与管理技术服务人员的考核与管理研发人员的考核与管理管理层的考核与管理正确对各工作岗位实施数字化管理评级与打分—晋升指标

在团队中排出10％最优，20％优秀，60％中等和10％待改进的员工由直线经理，HRG、合作部门经理就相关能力打分

不熟悉的或没特殊意见的给1分，乘以1与则与奖金系数相同，如有赞扬或不满意则乘以大于1或小于1的数字，最多不超过1.3和0.8

大于1.2或小于0.9的要得到高层经理审批，避免主观因素过强

评级与打分—分数怎么打

好较好中等一般差管理能力40％

是否定期与员工沟通

员工的表现是否得到及时反馈

是否营造了一个良好的团队氛围

员工是否经常向上一级领导投诉

有多少员工进行了培训

由多少员工得到了提拔

协调能力20％

是否在遇到困难时主动与合作部门沟通

跨部门沟通是否用积极积极的态度

团队精神20％

是