组织绩效管理系统设计原理与方法

第一节绩效管理的要素和目的第二节有效的绩效管理系统的标准要求第三节绩效评价方法及其选择第四节有效的绩效管理系统的组成部分及设计步骤第五节管理与实践-经理及人力资源部门的作用第五讲组织绩效管理系统设计原理及方法1*第一页，共三十四页。第一节绩效管理的要素和目的绩效评估：定期考察和评价员工、部门工作业绩的一种正式制度。特点：集中于某一个时点进行。绩效管理：指组织确保员工的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。包括系统设计、方法选择、信息反馈、系统调整和改进四部分。绩效评估只是绩效管理过程的一个组成部分。特点：员工不断改进和增强技能以创造更多更好价值的全过程。

一、绩效评估与绩效管理（一）绩效评估与绩效管理2*第二页，共三十四页。（二）为什么管理者和员工不喜欢绩效考评主要原因：

√重结果，轻过程中的绩效信息反馈和审查；

√有效性不足，缺乏员工的参与；

√激励性不足，缺乏对于优良绩效的认定。3*第三页，共三十四页。（三）一个有效的绩效管理系统的基本要素1、绩效的界定2、绩效衡量3、绩效信息反馈4*第四页，共三十四页。（三）绩效管理的目的1、战略目的：绩效管理必须支持组织战略2、管理目的3、开发目的5*第五页，共三十四页。二、绩效评估与管理如何增强组织的竞争优势（一）通过绩效评估提高工作绩效，实现组织目标（二）通过绩效评估做出正确的管理决策（三）通过绩效评估形成有利的工作氛围（四）通过有效的绩效评价和管理系统增强竞争优势6*第六页，共三十四页。三、无效绩效评估存在的问题及其影响

定义：指由于评估的方法、标准、评估人的技能、以及员工的参与程度等方面的原因发生的实际绩效与期望绩效不吻合的状况。

为什么绩效评估是“几家欢乐几家愁”？7*第七页，共三十四页。四、影响绩效评估的重要因素（一）员工的知识、技能、能力、行为特征是否具备正确履行岗位所要求的条件是组织绩效评估系统能否有效发挥作用的关键。

（二）评估系统是否能够反映环境和战略的变化带来的组织结构、岗位设置、工作分析、员工行为和工作之间关系的变化。（三）环境的影响（四）工作分析的影响（五）经理开发与管理技能的影响8*第八页，共三十四页。第二节有效的绩效管理系统的标准要求一个有效的绩效管理系统应具备以下要求：一、战略一致性要求二、有效性要求三、可信度和准确性要求四、可接受性五、明确性要求9*第九页，共三十四页。第三节绩效评价方法及其选择一、比较法二、图评价尺度法（特性法）三、行为法四、结果法五、质量法六、关键业绩指标（KPI）七、平衡记分卡（BSC）10*第十页，共三十四页。一、比较法

定义：一个员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来进行评价的。通常是对一个人的绩效或者价值进行某种全面的评价，并对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。特点：比较法采用的是排序而不是评分。11*第十一页，共三十四页。（1）简单排序法评价者根据员工绩效的高低，排出绩效最好者到最差者的顺序。12*第十二页，共三十四页。（2）配对比较法评价者将每一位员工的绩效进行相互比较，在每次比较中占优势的员工将得1分，最后进行配对比较的总得分汇总，得到员工的绩效评价得分。13*第十三页，共三十四页。（3）强制分布法评价者在每一个评价档次都分配一定的名额，一般在优秀和较差档次分配的名额较少，在中等档次的名额较多。14*第十四页，共三十四页。

二、图评价尺度法（特性法）

定义：员工在多大程度上具有某些被认为是对组织的成功非常有利的特征或特点。

特点：需要展示一系列被认为是达到较高工作绩效所必须具备的特征，如领导力、合作性、竞争力、适应性、主动性、团队精神等，每一个都给予相应的得分。15*第十五页，共三十四页。

三、行为法

定义：行为法是指对员工有效的完成工作所必须具备的行为进行界定的绩效管理方法。程序：首先利用有关技术对需要测定的行为加以界定，然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行为。

（一）关键事件法（二）行为锚定等级评价法（三）行为观察评价法（四）组织行为修正法16*第十六页，共三十四页。

四、结果法定义：强调对目标（结果）的管理以及一种工作或与某一工作群体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程中的主观因素是可以被排除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所做出的贡献进行衡量的最为接近的指标。

17*第十七页，共三十四页。五、关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndication）

KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。通过对实现组织目标的流程或价值链的各种关键要素的界定，在此基础上衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。设计KPI应考虑的原则：1、目标导向。KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、明确工作的数量/质量指标。3、可操作性。对每一指标都必须给予明确的定义。4、强调输入和输出过程的控制和反馈。KPI指标要优先考虑流程的输入和输出状况，将过程视为一个整体，进行端点控制。18*第十八页，共三十四页。

六、平衡记分卡（theBalancedScoreCard,BSC）创始人：哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后得出的一种全新的组织绩效管理方法。要点：平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管理系统和管理工具。只要运用得当，使之符合公司特定环境和战略要求，并和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，就可以发挥很好的作用。意义：打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。19*第十九页，共三十四页。

平衡记分卡的内容：将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员。

每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。

公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。20*第二十页，共三十四页。市场客户指标：如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等业务流程指标：为满足顾客满意指标和股东财务指标影响最大的内部经营管理过程设立的管理制度和相应指标，如完成订单时间、生产率、产品质量、新产品开发等学习成长指标：组织为了实现长期业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、信息系统等，并转化为财务绩效。企业各方面的改进只有转化为具体的财务收益，才能为组织带来利益财务指标：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是在为最终的经营成果的改善做出贡献。如销售额增加，经营费用的减少和资产周转率的提高等平衡记分卡指标体系21*第二十一页，共三十四页。

平衡记分卡的优点（1）实现组织长远发展（2）提高组织整体管理水平（3）克服财务评估方法的短期行为（4）保持组织行动一致，服务于战略目标（5）员工对组织目标和战略的沟通和承诺（6）利于员工学习成长和核心能力的培养（7）利于保持与客户的密切联系和理解（8）利于将战略转化为各级的绩效目标22*第二十二页，共三十四页。平衡记分卡失败原因分析

BSC失败主要有以下几种情况：（1）企业重组后的管理层对BSC没有兴趣；（2）BSC的指标体系太简单，难以反映要达到的目标和促进目标实现工具之间的关系；（3）企业内部业务流程不科学。

具体表现：（1）企业的远景目标不具可行动性；（2）目标和激励体系与战略脱节；（3）实施中的资源配置与战略脱节；（4）绩效评估的反馈是战术性的而非战略性的。

23*第二十三页，共三十四页。

卡普兰对BSC败因的分析：（1）缺乏高管人员的认可；（2）仅在公司高层推行，中下层成员参与度不够；（3）流程开发时间太长，将其视为一次性的测评项目，设计人员过于追求数据和指标的完善；（4）将BSC视为一个系统工具而不是管理工具，咨询公司的设计提供了大量数据和报告，但企业在管理上并未得到改进；（5）对BSC的解释仅限于补偿作用。24*第二十四页，共三十四页。

八、不同绩效管理方法的选择标准

（一）选择原则

（二）选择标准25*第二十五页，共三十四页。第四节有效的绩效管理系统的组成部分及设计步骤

一、有效的绩效管理系统的组成部分

1、绩效的界定2、绩效的衡量和评价3、绩效的反馈26*第二十六页，共三十四页。

二、有效的绩效评估系统的设计步骤

步骤1：建立组织内对绩效评价与管理系统的支持考虑要素：管理层级支持、员工支持、资源配置落实

步骤2：选择符合组织实际情况的评估方法和技术考虑要素：实用性、成本、工作性质、创新和主动性、动态和适应性

步骤3：评价者的选择及评价信息来源考虑要素：主管、同事、下属、顾客；顾客信息与组织战略27*第二十七页，共三十四页。步骤4：确定评估时间考虑要素：季度考评与行为有关的绩效；年度评价与结果有关的绩效。

步骤5：保证评估的公平和公正考虑要素：反馈系统、申诉渠道、审议小组；评价者培训、减少误差

步骤6：提供绩效评估信息反馈考虑要素：反馈方法28*第二十八页，共三十四页。三、关于末位淘汰制与标准线淘汰制名称末位淘汰制标准线淘汰制

对比内容采取方式按比例淘汰按标准线淘汰适用范围竞技比赛管理领域产生效果一定会产生淘汰者不一定产生淘汰者达到目的决出优胜者提升成员绩效29*第二十九页，共三十四页。四、不同绩效/类型员工的识别和管理

定义：指员工由于知识、技能、能力以及主观动机的差异形成的不同绩效原因：不同的能力和工作动机类型：高绩效员工；中等绩效员工；低绩效员工

特征：识别差异

管理：对不同类型员工采取不同的管理办法原则：“20/80%”法则30*第三十页，共三十四页。第五节管理与实践-经理及人力资源部门的作用

一、经理在绩效评估过程中的作用

1、接受评估培训考虑要点：将绩效评估能力作为对经理进行绩效评估的重要内容。2．帮助员工设定绩效目标考虑要点：目标的价值链3、绩效评分考虑要点：正确的评价技术和方法、减少评价者误差4、举行定期或不定期的绩效评议或审议考虑要点：绩效评价方法，季考和年考相结合；设计“提前量”5、提供绩效信息反馈考虑要点：正确的反馈技术6、为改进员工绩效提高支持考虑要点：组织制度改进、转岗、轮岗、培训7、制定次年的目标