资产重组建议案1

基于现代物流与网络化供应链资源平台整合的战略性资产重组建议案重庆物资集团VS北京亿维德第一页，共一百零一页。开篇的话

重庆市物资（集团）有限责任公司（以下简称重庆物资集团）是由重庆市物资局进行公司制改造后设立的国有独资企业，其经营工作基本承袭传统物资部门之生产资料流通，包括汽车、石油制品、民爆器材、废旧金属、报废汽车回收、机电产品、金属材料、化工轻工原料及产品等，同时开展钢模、仓储、房屋等设施的租赁经营与进出口业务。北京亿维德机电设备有限公司（以下简称北京亿维德）系中国工业电气分销领域的高新技术企业，由中关村民营高科技企业北京亿维德电气技术有限公司与北京市物资总公司所属大型国有企业北京市机电设备总公司经并购型资本运作设立的混合所有制企业，公司目前已成为国内工业电气产品市场具有独立、领先地位的分销联盟企业和国内工业电气产品的主流分销渠道。

第二页，共一百零一页。在二十一世纪新经济环境条件下，面对着不可逆转的全球经济一体化发展大势，共处流通和服务经济领域的重庆物资集团与北京亿维德有着极强的行业整合之战略资源互补优势。日前，在北京市政协常委、北京市物资流通协会会长、北京市物资总公司原董事长曹学坤先生直接筹划和指导下，按其设定的北京亿维德南北两极空间布局发展战略思路，北京亿维德总裁陈明洋先生专赴重庆，与重庆物资集团董事长兼总经理梁从友先生进行历史性会晤，在全方位沟通的基础上，双方就共同愿望下的长期深层次战略合作达成了高度共识。本建议案即在上述背景下，由北京亿维德常年战略顾问为主的专家团凝聚集体智慧形成。本建议案通过进一步捋顺双方战略合作意图，及双方合作将产生的价值意义，和对基于双方战略性资源平台整合的操作路线之具体解析，恳望能为尽快实质性启动双方合作实施提供基本的指导依据。第三页，共一百零一页。

目录PartⅠ公司制改造之后的重庆物资集团未来发展解读………………(3)§1.1新世纪老国企之凤凰涅盤与浴火重生§1.2宏观经济环境的革命性变化对企业运作之冲击§1.3全新视野下高屋建瓴构建的企业可持续发展战略§1.4传统物资企业与现代物流业的无缝链接PartⅡ现代物流与网络化供应链的资源平台整合……(14)

§2.1北京物总与亿维德优势互补型资源整合案例性示范§2.2北京亿维德整体扩张与资源拓展之两极战略§2.3重庆物资集团与北京亿维德关联性战略资源契合§2.4整合后之广袤新资源平台引领的资本市场通道PartⅢ重庆物资集团与亿维德企业战略性资产重组实作…………(45)§3.1现状条件分析与战略性资产重组目标§3.2战术性操作的循序渐进型推演§3.3一条主线两个层面四种路径§3.4战略性资产重组后的多赢局面第四页，共一百零一页。

§1.1新世纪老国企之凤凰涅盤与浴火重生§1.2宏观经济环境的革命性变化对企业运作之冲击§1.3全新视野下高屋建瓴构建的企业可持续发展战略§1.4传统物资企业与现代物流业的无缝链接PartⅠ公司制改造之后的重庆物资集团未来发展解读第五页，共一百零一页。

§1.1新世纪老国企之凤凰涅盤与浴火重生§1.2宏观经济环境的革命性变化对企业运作之冲击§1.3全新视野下高屋建瓴构建的企业可持续发展战略§1.4传统物资企业与现代物流业的无缝链接PartⅠ公司制改造之后的重庆物资集团未来发展解读第六页，共一百零一页。

§1.1新世纪老国企之凤凰涅盤与浴火重生§1.2宏观经济环境的革命性变化对企业运作之冲击§1.3全新视野下高屋建瓴构建的企业可持续发展战略§1.4传统物资企业与现代物流业的无缝链接PartⅠ公司制改造之后的重庆物资集团未来发展解读第七页，共一百零一页。

§1.1新世纪老国企之凤凰涅盤与浴火重生§1.2宏观经济环境的革命性变化对企业运作之冲击§1.3全新视野下高屋建瓴构建的企业可持续发展战略§1.4传统物资企业与现代物流业的无缝链接PartⅠ公司制改造之后的重庆物资集团未来发展解读第八页，共一百零一页。

§2.1北京物总与亿维德优势互补型资源整合案例性示范§2.2北京亿维德整体扩张与资源拓展之两极战略§2.3重庆物资集团与北京亿维德关联性战略资源契合§2.4整合后之广袤新资源平台引领的资本市场通道PartⅡ现代物流与网络化供应链的资源平台整合第九页，共一百零一页。

§2.1北京物总与亿维德优势互补型资源整合案例性示范§2.2北京亿维德整体扩张与资源拓展之两极战略§2.3重庆物资集团与北京亿维德关联性战略资源契合§2.4整合后之广袤新资源平台引领的资本市场通道PartⅡ现代物流与网络化供应链的资源平台整合第十页，共一百零一页。§2.1北京物总与亿维德优势互补型资源整合案例性示范§2.2北京亿维德整体扩张与资源拓展之两极战略§2.3重庆物资集团与北京亿维德关联性战略资源契合§2.4整合后之广袤新资源平台引领的资本市场通道PartⅡ现代物流与网络化供应链的资源平台整合第十一页，共一百零一页。

§2.1北京物总与亿维德优势互补型资源整合案例性示范§2.2北京亿维德整体扩张与资源拓展之两极战略§2.3重庆物资集团与北京亿维德关联性战略资源契合§2.4整合后之广袤新资源平台引领的资本市场通道PartⅡ现代物流与网络化供应链的资源平台整合第十二页，共一百零一页。

§3.1现状条件分析与战略性资产重组目标§3.2战术性操作的循序渐进型推演§3.3一条主线两个层面四种路径§3.4战略性资产重组后的多赢局面PartⅢ重庆物资集团与亿维德企业战略性资产重组实作第十三页，共一百零一页。

§3.1现状条件分析与战略性资产重组目标§3.2战术性操作的循序渐进型推演§3.3一条主线两个层面四种路径§3.4战略性资产重组后的多赢局面PartⅢ重庆物资集团与亿维德企业战略性资产重组实作第十四页，共一百零一页。

§3.1现状条件分析与战略性资产重组目标§3.2战术性操作的循序渐进型推演§3.3一条主线两个层面四种路径§3.4战略性资产重组后的多赢局面PartⅢ重庆物资集团与亿维德企业战略性资产重组实作第十五页，共一百零一页。

§3.1现状条件分析与战略性资产重组目标§3.2战术性操作的循序渐进型推演§3.3一条主线两个层面四种路径§3.4战略性资产重组后的多赢局面PartⅢ重庆物资集团与亿维德企业战略性资产重组实作第十六页，共一百零一页。PartⅠ二十一世纪新经济条件下的现代物流与网络化供应链

宏观经济环境的革命性变化对企业运作之冲击传统物资企业与现代物流业的无缝链接旧有商业模式下的商品流通与互联网技术下的网络化供应链本建议案缘起暨战略性资产重组之寓意第十七页，共一百零一页。进入二十一世纪后，中国已经从本质

上告别计划经济时代，整体的市场经

济格局逐步形成，企业真正成为构成

市场主体的元素八十年代形成的改革开放，在根本上开始了对我国持续几十年的计划经济体制产生的彻底冲击，自此，所有企业都不断面临急剧变化的经济运作环境之考验我国市场经济体系的建立，从概念到观念、从形式到内容、从思想到方法、从深度到广度等，都经历了一个相当痛苦的过程。被常年封闭环境同化并习惯于在僵化的计划经济体制条件下运作的各类企业，同样经历了从被动感受到徘徊观望、从勉强体验到被迫参与、从心怀侥幸到如坐针毡的复杂历程第十八页，共一百零一页。当年国内第一例企业破产申请时，曾经在业界引起一阵不亚于核爆炸冲击式的反应早已成为历史。随后若干年，在改革开放进程中无数曾经辉煌的企业之不断销声匿迹，一个又一个曾经耳熟能详的企业家之黯然出局，使得我们终于接受和体会了市场经济条件下这样一个再简单不过的事实：任何企业都是有可能被市场清理或淘汰的，是有可能破产的尤其是计划经济时代作为国家和全社会宠儿的国有企业，已经完全丧失了由于保护落后而拥有的畸形优势。以党的十六大为标志的我国多元化经济成份之最终确认，和旗帜鲜明的市场经济体制之最终确立，打破了国企寄托于“政策倾斜”的最后一线希望在当今市场形势下，作为构成市场主体的众多元素之一，所有企业都已经和只能在白热化的市场经济条件下参与竞争，优胜劣汰，从发展中求生存，在变革中寻出路，此成为宏观经济环境革命性变化对企业运作带来的一种最大冲击第十九页，共一百零一页。二十一世纪国际经济开始步入新经济时代，互联网络的发展已彻底改变人类信息传递方式与商业交易形态加入世贸组织意味着我国汇入到了全球经济一体化浪潮之中。不可逆转的全球经济一体化进程，使得企业对资源的消耗和利用自动融入全球产业链，企业运作形态的革命已经不再是停留于表面形式的需要尤其对于位处流通与服务领域的企业，现今除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程信息化、交易形态网络化已经成为企业形成和保持市场竞争优势最直接的需求第二十页，共一百零一页。新经济时代的最突出特征之一，即是以电子化信息技术为基础的网络化革命，故而进入二十一世纪后的新经济亦被称为信息经济或网络经济互联网络的发展为人类生产和生活方式带来了一场深刻的社会革命，其中对流通与服务行业影响最大的就是电子商务目前世界70%的500强企业都利用网络提高了企业的研发、营销、管理的效率，国内应用电子商务技术也已成为现实，经过初期阶段的碰撞与磨合，以制造资源计划(MRP)、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等为代表的网络化专业服务平台相继投入实际应用，并已发展成为不可逆转的全面渗透之势面临信息化的竞争环境，与上一世纪相比，企业业务流程再造已不是简单的计算机化，而是必须从企业整体运作流程着手，以网络信息技术为依托，以先破后立为代价，付出更多的人力，整合更多的资源对流通与服务领域的企业运作而言，信息技术与电子商务网络成为宏观经济环境革命性变化带来的又一大冲击第二十一页，共一百零一页。作为国家综合国力与国民经济核心竞争力的重要体现，现代物流发展水平已成为衡量经济核心竞争力和经济运行质量的重要标志之一全球经济一体化和电子商务网络化趋势，决定了二十一世纪将是现代物流业蓬勃发展的时代。目前为止我国与物流相关的总支出已达到近两万亿元，而流通过程所需成本约占国内生产总值的25％以上，相比于发达国家的10％，表明专业化的现代物流领域存在着巨大市场空间1998年亚洲金融危机中东南亚各国的不同表现，可以部分反映现代物流对国民经济的价值体现。以物流为重要支柱产业的新加坡、香港，均表现出较强的抗御金融危机能力，尤其是其中新加坡国民经济在当年还实现了1.5％的正增长

第二十二页，共一百零一页。我国传统意义上的物流仅仅是指交通运输和仓储服务的低层次概念，而现代物流实质上是市场经济发育到一定程度时对现代技术的一种综合应用，是信息技术将各产业有机结合的优化组织形式，是一种先进的组织方式和管理技术进入二十一世纪后，物流发展的滞后已经成为公认的制约我国经济发展的瓶颈之一，直到最近几年，国内才开始陆续出现专业化的物流服务公司，但其数量和水平都远远满足不了市场需要现在，国家已经把发展连锁经营、物流配送和电子商务作为流通现代化的三大支柱产业，现代物流已经被上海、浙江、深圳等省市明确列为新兴支柱产业，广东将发展物流产业作为经济领域四大主攻方向之一，而重庆则于2002年被原国家外经贸部列为开展外商投资物流业的试点改造城市之一随着现代物流理念在相关行业的全面渗透，和物资流通运行环境在此渗透下的根本性格局调整，我国流通与服务领域的企业还要面对宏观经济环境这一革命性变化对企业运作相应带来的巨大冲击第二十三页，共一百零一页。PartⅠ二十一世纪新经济条件下的现代物流与网络化供应链

宏观经济环境的革命性变化对企业运作之冲击传统物资企业与现代物流业的无缝链接旧有商业模式下的商品流通与互联网技术下的网络化供应链本建议案缘起暨战略性资产重组之寓意第二十四页，共一百零一页。随着我国计划经济体制的历史性瓦解，市场经济大势下国有物资企业已成昨日黄花从国家物资局到各省、市、县物资公司，到最基层农村的各类生产资料公司，我国历史上的“物资单位”在计划经济体制环境下曾有过无数风光表现，并在我国物资流通领域占据了大半壁江山北京市物资总公司、原重庆市物资局这一类大型国有物资企事业单位便是其中非常典型的代表，他们都曾在其触角所及范围取得过足以令人骄傲的业绩，尤其是在事关国计民生大业的广阔生产资料经营领域，掌握过相当宝贵的资源，产生过举足轻重的影响第二十五页，共一百零一页。但是，随着我国计划经济体制的渐次消退，特别是二十一世纪新经济秩序的建立和中国入世带来的游戏规则翻天覆地变化，这些一度在物资流通领域叱咤风云、翻云覆雨、庞然大物般的老国企，几乎一夜之间便饱偿前所未有的痛苦，且愈来愈面临无可奈何的尴尬境地前节所述市场经济体制的冲击、网络与信息化技术的冲击、现代物流环境剧变的冲击等，尤其对位处大流通领域的这一类国有物资企业后果更甚，所涉及到的各个方面都已成为其“不能承受之轻”特别突出的是主要根源于国有物资企业落后而陈旧的体制上原因形成的一系列问题，包括人才的发现、使用和分配机制越来越不能适应市场经济要求，管理过程中的惰性，决策机制的缓慢低效，经营创新和技术创新的动力严重不足等等在此极富挑战性的宏观经济环境下，国有物资企业究竟何去何从，是每一位赋有责任心的企业领导人都无法回避的沉重话题第二十六页，共一百零一页。从传统的物资企业向现代物流企业进行彻底的战略转型，是国有物资企业的根本出路纵观市场经济大势下的国有物资企业，由于体制、机制、管理、人才、资金等多方面综合因素作用，大部分都处于负债率居高不下，可经营良性资产与流动资金严重匮乏，日常经营举步维艰，市场规模大幅度地萎缩，企业整体备受煎熬的痛苦境地总体上看，迫于生存压力，各国有物资企业都在努力摈弃计划经济时代因袭已久的模式，或者通过改制、资产重组、收购兼并等方法脱离旧体制，或者利用历史沉淀资源优势通过资源共享建立新的业务通道，或者随机应变地部分进入其他经营领域（如比较普遍的以合作开发方式介入房地产业），或者因变革不力而沦为被关、停、并、转、撤第二十七页，共一百零一页。国有物资企业进行整体求生与生产自救的手法可谓“八仙过海，各显神通”，而真正能够因时就势适应二十一世纪新经济要求、尤其是我国入世后整个物资流通业出现的全新格局要求作出最有效应变的，还是那些坚守在生产资料市场流通领域，竭力运用和发挥其所占据的传统行业优势，用“旧壶装新酒”的方法进入现代物流业初级形态，毅然进行转轨运作的国有物资企业。与北京亿维德成功进行并购重组的北京市机电设备总公司即是其中的一个典型案例另一个具有一定比较意义的案例，是原安徽省物资局成建制转体设立的安徽省物资集团股份有限公司，更名后改“物资”为“徽商”，称为安徽省徽商集团有限公司，简称“徽商集团”徽商集团前身也是典型的国有物资企业，其传统主营业务同样是各类生产资料贸易，主要经营品种为钢材、有色金属、汽车、煤炭、燃料油和成品油、化肥、石化产品、化工轻工材料、建筑材料、机电产品、家用电器、报废汽车拆解回收、废金属材料回收、旧船拆解、仓储服务及民爆、旧机动车交易等业务第二十八页，共一百零一页。改制转轨后，徽商集团在巩固传统业务优势的基础上，加快产业结构和经营结构调整，加强对外经济技术合作和交流，积极探索与尝试新的经营业态，强化资本运作，大力发展信息与网络技术等新型业务，初步形成了以生产资料贸易为主，以资本运营和新兴实业并重，国内贸易和国际贸易并举的多元化发展格局，渐具物流企业雏形徽商集团通过高强度的改革，经营能力和管理水平迅速提升，经营规模和经济效益实现了跨越式发展，2001年实现销售57.8亿元，净盈利5092万元，净资产收益率17.8%，分别位居全国同行业的第五位、第三位和第一位，充分表现出大手笔变革的魅力与活力还有其他众多国有物资企业的成功实践都表明，从传统的物资企业向现代物流企业进行战略转型，在此过程中实现企业体制与运作形态的彻底脱胎换骨，应是传统国有物资企业的根本性出路之一第二十九页，共一百零一页。在国内目前提供专业物流服务的企业组成群体中，国有物资企业转轨变型为现代物流企业的机会成本尤为适宜国内目前第一类提供专业物流服务的企业即是由传统的运输、仓储、货代企业（如中远公司、中储公司、中外运集团等）改变原有单一固化的服务，依托原有业务基础和客户、设施、经营网络等方面的优势，通过不断拓展和延伸其物流服务，积极扩展经营范围，逐步向专业物流企业转化第二类提供专业物流服务的企业是宝供物流、华运通物流等专业性强的企业，他们依靠灵活的竞争策略和对现代物流的专业认识，在市场竞争中发展迅速，成为我国物流业一支不容忽视的力量第三十页，共一百零一页。第三类提供专业物流服务的企业，是一些工商企业认识到物流作为企业的“第三利润源泉”，将自己的仓储运输部门独立出来而成立的物流部门或物流公司，以整合不同部门的物流资源，降低企业物流成本，提高企业效益，促进企业物流合理化。这一类企业如制造业的海尔、长虹、联想，商贸业的华联超市、国美电器等第四类提供专业物流服务的企业是外资或合资物流企业，如国际知名的大型物流企业Maersk、UPS、DHL、TNT、FedEX、日通、近铁、宅急送、海陆、美国总统轮班等。他们看好中国广袤的物流市场，采取合资或独资形式，在我国内地开展物流服务，建立物流网络及物流联盟，运用其完整的物流服务经验，抢占物流市场从上述物流业企业分布的情况看，结合生产资料物流市场的特征，很显然，传统国有物资企业转轨变型进入现代物流领域分取国内物流业一杯羹的机会成本相对较低，是传统国有物资企业立足自身优势、实现借船出海的良好通道，可因此而获得传统物资企业与现代物流业的无缝链接第三十一页，共一百零一页。PartⅠ二十一世纪新经济条件下的现代物流与网络化供应链

宏观经济环境的革命性变化对企业运作之冲击传统物资企业与现代物流业的无缝链接旧有商业模式下的商品流通与互联网技术下的网络化供应链本建议案缘起暨战略性资产重组之寓意第三十二页，共一百零一页。从供应链角度进行有效的物流管理已成为信息时代的关键性课题，亦是相关资源平台整合的基础计划经济时代旧有商业模式下的商品流通可简单地归结为一句话，也就是所谓的“买进卖出”，几无创新可言电子商务时代给全球现代化物流带来了新的发展趋势，即物流发展的信息化、自动化、网络化、柔性化、智能化等，同时也为新经济时代的供应链管理创造了基本条件所谓供应链是指物流、信息流、资金流三个流的统一，它包括了供应商、制造商、分销商、零售商和客户构成交易的全部过程第三十三页，共一百零一页。供应链中存在着商品的传递、资金的传递、信息的传递。供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，而物流则涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动因此，物流管理很自然地成为供应链管理体系的重要组成部分，供应链管理将成为二十一世纪的企业主要核心竞争力之一，而物流管理又将成为供应链管理核心能力的主要构成部分供应链是一个价值增值过程，有效地管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平有着举足轻重的作用。专家指出，在二十一世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了市场如此，共处物资流通领域的现代物流与网络化供应链之间便建立了密不可分的资源勾稽关系，从供应链角度进行有效的物流管理也成为信息时代的关键性课题正是因为有了这种战略性依赖需求的驱动，以掌握现代物流基础性资源为主的企业与以掌握专业化信息网络技术资源为主的企业之间便形成了资源平台整合的基础第三十四页，共一百零一页。PartⅠ二十一世纪新经济条件下的现代物流与网络化供应链

宏观经济环境的革命性变化对企业运作之冲击传统物资企业与现代物流业的无缝链接旧有商业模式下的商品流通与互联网技术下的网络化供应链本建议案缘起暨战略性资产重组之寓意第三十五页，共一百零一页。合作与发展乃当今社会企业的主旋律，重庆物资集团与北京亿维德的战略性资产重组是“天时、地利、人和”之必然趋势在二十一世纪新经济环境条件下，面对全球经济一体化的发展大势，共处流通和服务经济领域的重庆物资集团与北京亿维德有着极强的行业整合之战略资源互补优势重庆物资集团是由原重庆市物资局进行公司制改造后设立的国有独资企业，其经营工作基本承袭传统物资部门之生产资料流通，包括汽车、石油制品、民爆器材、废旧金属、报废汽车回收、机电产品、金属材料、化工轻工原料及产品等，同时开展钢模、仓储、房屋等设施的租赁经营与进出口业务第三十六页，共一百零一页。北京亿维德是中国工业电气分销领域的高新技术企业，系由中关村民营高科技企业北京亿维德电气技术有限公司（老亿维德）与北京市物资总公司所属大型国有企业北京市机电设备总公司经并购型资本运作设立的混合所有制企业，目前已成为国内工业电气产品市场具有独立、领先地位的分销联盟企业和国内工业电气产品的主流分销渠道一方面，重庆物资集团在实现由传统物资企业向现代物流企业转型的过程中，需要改变传统上“小、散、差”的“买进卖出”方式，通过信息和网络技术将产品生产与消费之间的运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等环节形成完整的现代物流供应链；另一方面，北京亿维德基于互联网技术的供应链网络计划正竭力谋求全面整合供应链上下游资源，建立起立体拓展的行业应用通道故除了体制、机制、团队、市场等互补因素外，从技术层面看，重庆物资集团由传统国有物资企业向现代物流企业的必然转轨、北京亿维德基于互联网技术的供应链网络事业之必然拓展，是两个企业基于现代物流与网络化供应链资源平台整合的最佳契合点，是谓“天时、地利、人和”第三十七页，共一百零一页。PartⅡ公司制改造之后的重庆物资集团发展战略解读

新世纪老国企之凤凰涅盤与浴火重生全新视野下高屋建瓴构建的可持续发展战略不同战略规划层面的战术性操作通道第三十八页，共一百零一页。由于体制、机制和管理等综合因素，改制前后处于市场经济大潮中的重庆物资集团“已经丧失了经营能力”进入新世纪初的2000年9月，原重庆市物资局顺应国有企业改革的时代要求，完成了公司制改造，以集团公司本部资产作为注册资本金组建了重庆物资集团，授权经营的资产总额逾五亿，授权经营管理的企事业单位八家，授权代管企业七家类似其他国有物资企业，重庆物资集团虽然掌握有生产资料经营领域传统的资源优势，但在激烈的市场经济竞争中却呈江河日下之趋势，企业负债率高，资金枯竭，经营艰难，规模萎缩，人才流失，效益下降；经营结构单一，营销方式陈旧，销售附加值低，无法形成企业核心竞争力第三十九页，共一百零一页。公司制改造虽然是重庆物资集团作为国企改革必定要经历的一个变革性过程，也为其参与市场经济条件下的竞争提供了必要条件，但仅仅完成改制，远非这一类国有物资企业所面临的问题之解决，甚至还可能意味着更一轮险恶生存的开始因为作为改制后流通与服务领域的重庆物资集团，一方面失去了计划经济体制下对国有企业的落后保护，需要面对激烈而残酷的市场竞争自生自灭，一方面也要同样承受二十一世纪新经济形势下市场经济体制的冲击、网络与信息化技术的冲击、现代物流环境剧变的冲击任何企业都有其自身发展规律和生命周期。改制前的重庆物资集团，处于由传统老国企负担沉重的蹒跚期进入有效资源严重不足的枯竭期之衰落过程，而改制后的重庆物资集团又处于需要对企业启动整体变革、进行二次创业的阵痛阶段（见下页）因此，重庆物资集团这只计划经济体制下曾经的金凤凰，能否在市场经济的烈焰中涅盤，能否在此历尽痛苦的浴火过程中重生，将是其在改制后的今天所面临的空前挑战和严峻考验第四十页，共一百零一页。变革导入期成长期成熟期第二次创业期变革阵痛！企业战略周期进入新一轮发展周期孕育婴儿期学步期青春期盛年期病态期蹒跚期枯竭期衰亡企业生命周期曲线模型成熟期所有变革都存在风险但变革终究不可避免改制前的重庆物资集团第四十一页，共一百零一页。PartⅡ公司制改造之后的重庆物资集团发展战略解读

新世纪老国企之凤凰涅盤与浴火重生全新视野下高屋建瓴构建的可持续发展战略不同战略规划层面的战术性操作通道第四十二页，共一百零一页。重庆物资集团设定的未来几年经营工作指导思想，基本解决了企业发展战略最核心的三个方面问题重庆物资集团已经确立的未来几年经营工作指导思想为：全面贯彻落实党的十六大、中央经济工作会议和全市经济工作会议精神，高举邓小平理论伟大旗帜，以“三个代表”重要思想为指导，解放思想、实事求是、与时俱进。紧紧围绕“改革、创新、调整、发展”，以改革促发展、以发展保稳定，加快企业改革改制步伐，狠抓资产、资源整合，突出结构调整，提升资本运作的水平，重点抓好专业市场建设，提高经营规模，培养壮大经营“亮点”，提高经济效益，形成具有一定规模和效益的企业核心竞争力，实现集团企业化管理模式的转变，努力把物资集团建成重庆商贸流通领域中有影响、有实力的企业集团第四十三页，共一百零一页。事实上，上述经营工作指导思想也就是重庆物资集团未来几年的企业发展战略规划大纲，是重庆物资集团在二十一世纪全新经济视野下高屋建瓴构建的企业可持续发展战略核心思想，其缜密逻辑演绎下涵括了层次分明的企业发展战略精髓——即“想做什么、能做什么、怎么去作”首先是“想做什么”。指导思想的第一段并非一般意义下的官样文章，对于国有企业而言，十六大、邓小平理论、“三个代表”等思想的中心意义就是抓好经济建设。因此，这一段内容等于在宏观上明确界定了重庆物资集团将排除一切干扰，全力以赴做好企业经营的战略任务其次是“能做什么”。指导思想的第二段以“改革、创新、调整、发展”为主线，阐明了重庆物资集团在二十一世纪新的市场经济格局下可能进行的经营突破，尤其是“狠抓资产、资源整合，突出结构调整，提升资本运作的水平”，切中了转型后的国有物资企业发展战略之要害，对重庆物资集团在未来几年的企业运作模式改革、资源整合路径下的经营与产业结构调整、有效资本运作方向把控等均具有极为重要的战略指导意义第四十四页，共一百零一页。最后是“怎么去做”。指导思想的第三段是明确未来几年企业发展目标，即“努力把物资集团建成重庆商贸流通领域中有影响、有实力的企业集团”，这从战略上解决了其在微观操作过程中怎么去做的问题，包括“重点抓好专业市场建设”、“提高经营规模”、“培养壮大经营亮点”、“提高经济效益”、“形成具有一定规模和效益的企业核心竞争力”、“实现集团企业化管理模式的转变”等，都是相应于“怎么去做”的战略规划方向另一方面也勿庸讳言，重庆物资集团上述未来几年经营工作指导思想中亦存在必须指出的重大缺陷，那就是它未能从企业战略定位的高度，旗帜鲜明地解决“传统物资企业向现代物流企业的彻底转变”之问题，而是将其置于接下来的“解放思想，转变观念”之战术操作层面，此不能不视为一大遗憾与其他传统的大型国企一样，重庆物资集团虽然已经完成公司制改造，但其“战略定位不明确、组织架构不清晰、激励机制不到位、财务运作嫌粗犷”这几大典型通病仍然在很大程度上没有得到根本性改善第四十五页，共一百零一页。重庆物资集团设定的未来几年经营工作指导思想，虽然基本解决了企业发展战略最核心的三个方面问题，但作为发展战略基点的企业战略定位却没有明确而集中的界定参考下页所示常用企业发展战略研究模型可以发现，发展战略定位居于企业发展战略研究的中心地位，而上述传统国企几大通病的根源即在于“战略定位不明确”，并由此而导致“组织架构不清晰、激励机制不到位、财务运作嫌粗犷”如本建议案第一部分第二节所分析指出的，“从传统的物资企业向现代物流企业进行战略转型，过程中实现企业体制与运作形态的彻底脱胎换骨，应是国有物资企业的根本出路之一”，此于重庆物资集团亦不例外因此，如果重庆物资集团在其未来几年经营工作指导思想中将“彻底实现从传统物资企业向现代物流企业进行战略转型”作为其明确的企业发展战略定位，则在其相应的各个战术设定层面上将更具有前瞻性，而且还能将已经高屋建瓴的“想做什么、能做什么、怎么去作”之战略核心，进一步构建在准确的战略主线和扎实的可操作基础上第四十六页，共一百零一页。战略形成客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制执行经营计划内部因素分析业内最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析外部环境与市场竞争分析特定战略常用企业发展战略研究模型第四十七页，共一百零一页。PartⅡ公司制改造之后的重庆物资集团发展战略解读

新世纪老国企之凤凰涅盤与浴火重生全新视野下高屋建瓴构建的可持续发展战略不同战略规划层面的战术性操作通道第四十八页，共一百零一页。战略的施行需要战术的配合，重庆物资集团四个战略规划层面的战术原则大部分具备可操作性我们可以将重庆物资集团发展战略的第一个战略规划层面总结为“解放思想，转变观念”；第二个战略规划层面是“全面推进国有物资企业改革”；第三个战略规划层面为“加强资本运作，加快生产资料专业市场建设”；第四个战略规划层面为“加快结构调整步伐，实现物资企业向物流企业的战略转移”相应于各个不同的战略规划层面，重庆物资集团均设定了切实可行的战术操作原则，其对应的执行通道亦非常明确，而其中有若干方面都是重庆物资集团与北京亿维德实施战略性资产重组的基本依据或操作基础第四十九页，共一百零一页。其一，以“资产重组、结构优化、体制创新”三位一体的思路，通过产权置换，形成投资主体多元化的股权结构这正是重庆物资集团与北京亿维德实施战略性资产重组的必然成果之一其二，树立“全集团一盘棋”的思想，进行集团公司与子公司以及社会资源的资产组合，让资本在整合与流通中增值，形成良性循环这也是重庆物资集团与北京亿维德实施战略性资产重组的本质意义所在其三，大力推进电子商务，利用现代网络技术优势，力求改变传统物资企业运输、仓储、加工、配送、信息等环节分割的状况，实现物流、信息流、资金流的有机结合，形成完整的供应链“基于互联网技术的供应链网络”是北京亿维德数年来孜孜以求并已经取得重大突破的专门领域，重庆物资集团与北京亿维德实施战略性资产重组之后必然呈现的优势互补，恰好将在第一时间为重庆物资集团这一重大战术操作通道的建立提供不可多得的机会，体现出双方战略合作的同频效应第五十页，共一百零一页。其四，通过资本、经营和企业组织结构的三大调整，加快实施资产整合，通过兼并、收购、联合、重组等形式，使优势骨干企业低成本扩张，提高竞争力，组建具有较强实力的大型物流企业如前所述，重庆物资集团与北京亿维德同处流通服务业，一个掌握现代物流领域的基础资源与市场，一个掌握作为供应链管理基础的信息网络化技术，两者的战略性资产重组当恰好形成现代物流企业的最便捷通道其五，发展多种形式的混合所有制，确保国有资产的保值、增值，确保公司股东权益充分利用资本市场的放大效应正是实现资本增值的最佳通道之一，而重庆物资集团与北京亿维德实施战略性资产重组的资本运作之中长期目标，便是通过进一步的兼并、收购、重组等产生的企业规模拓展效应，在可以预计的发展阶段内进入资本市场第五十一页，共一百零一页。PartⅢ现代物流与网络化供应链的资源平台整合重庆物资集团战略规划与北京亿维德战略部署之天然契合

南北两极关联性战略资源的有效物化

整合后之广袤新资源平台引领的资本市场通道第五十二页，共一百零一页。一个是地处重庆的传统国有物资企业，一个是位居北京的网络化分销高新技术企业，其各自在不同背景下制定的发展战略却有着惊人的相似之处完成公司制改造后的重庆物资集团明确提出了今后3－5年内企业经营工作的指导思想和奋斗目标，将企业运作置于战略领先范畴；北京亿维德始终将企业发展战略放在最重要的位置，在企业的不同形态和不同时期制定出日臻完善的战略方针，围绕基于互联网技术的供应链网络这一战略主线不断构建事业平台重庆物资集团与北京亿维德在各自不同背景下制定的发展战略有着诸多惊人相似之处，尤其是各自的战略规划要点和战略发展部署存在明显的互补性。这种现象不是简单巧合，而是强烈昭示了两个同处流通服务领域的企业，在共同面对的大市场环境下所存在的内在战略伙伴关系第五十三页，共一百零一页。重庆物资集团战略规划通过资产重组、结构优化、体制创新实现投资主体多元化进行社会资源的资产组合，让资本在整合与流通中增值大力推进电子商务，实现物流、信息流、资金流的有机结合，形成完整的供应链通过兼并、收购、联合、重组等形式，提高竞争力，组建具有较强实力的大型物流企业发展多种形式的混合所有制，确保国有资产的保值、增值，确保公司股东权益以联盟为主导，对供应链上下游资源进行并购、重组、吸纳基于互联网技术的供应链网络持续资本化，实现无形资产增值通过互联网改变传统的工业电气产品销售模式，形成网络化供应链分销平台组建基于电子商务和信息技术为基础的销售网络企业集团，打造适合中国国情的分销航空母舰产品经营和资本经营相结合，通过最终打开资本市场通道，实现股东权益最大化北京亿维德战略部署第五十四页，共一百零一页。PartⅢ现代物流与网络化供应链的资源平台整合重庆物资集团战略规划与北京亿维德战略部署之天然契合南北两极关联性战略资源的有效物化

整合后之广袤新资源平台引领的资本市场通道第五十五页，共一百零一页。重庆物资集团潜在的现代物流资源与北京亿维德网络化供应链资源具有极大的相互物化型可整合性支撑重庆物资集团目前主要经营内容的资源特征，基本都可以纳入现代物流范畴。前已指出，彻底实现从传统物资企业向现代物流企业的战略转型，应设定为重庆物资集团的企业最佳战略定位，而实现这一转型所必需的两个前提，便是基础性物流资源的占有和网络化技术的应用以其传统国有物资企业资源占有优势作底，重庆物资集团已经基本具备了第一个前提；同样由于传统国有物资企业在计划经济体制下多年形成的经营管理模式之固有局限，上述第二个前提还需要从头开始构建，并且只有借助于有效的外部力量介入才能最快速地取得相应功效第五十六页，共一百零一页。现代物流管理模式的发展大致经过了管理信息系统、资源需求计划、制造资源计划、分销资源计划和物流资源计划、企业资源计划和供应链管理等六大阶段，而电子商务的发展则日益突出了现代物流的瓶颈问题我国国内物流水平低下的直接表现，就在于整个物流系统至今尚未形成一个网络化的体系。所谓网络化体系表现在两个方面：一是实体化的物流网络，二是电子化的物流网络，真正的现代物流网络应该是电子化的物流网络和实体化的物流网络融为一体，有机结合在一起随着电子商务的进一步推广与应用，现代物流的重要性对电子商务活动的影响日益明显；而信息技术和电子商务的发展，反过来又推动着传统物流向现代物流的发展北京亿维德在基于互联网技术的供应链网络开发与应用领域之核心成就之一，即其自主开发、目前正实际有效应用的、建立在ERP系统基础上的“亿维德电子商务系统（EWIT-ERP-EB）”，这正是能够直接介入和渗透重庆物资集团未来现代物流体现建设的关键性高新技术战略资源第五十七页，共一百零一页。亿维德电子商务系统（EWIT-ERP-EB）是在ERP系统实施的基础上，拥有完整自主知识产权的一套电子商务系统，主要用于解决亿维德电子商务系统和供应商、分销商、客户之间的交互，使网上业务链拓展到供应链；通过交互，将客户的需求传递给后台ERP系统，具体的业务逻辑和相关的合法性检查、规则检查、主数据调用管理等，则通过ERP系统来完成，两者之间通过接口进行通讯、协同亿维德电子商务系统全部采用国际同步先进水平的高科技技术。当然，由于我国供应链技术服务还是一个全新概念的运作模式，国内许多产业的社会资源尚未完成可配置的条件，尤其电气产品供应链是一个相对传统和保守的应用领域，涉及到专业的工业标准产品领域和商务过程中的产品查询、询价、合同签定、供货、发运、通关、结算、验收、批发、库存管理等环节的自动化处理，所开发的系统只能适应于这一大的环境资源条件，故从系统功能上暂只相当于国外二十世纪九十年代初的水平即便如此，亿维德电子商务系统仍然已经为基于互联网技术的供应链网络提供了适合我国国情的基础信息平台，并正在北京亿维德的持续性战略扩张中不断发挥关键作用第五十八页，共一百零一页。PartⅢ现代物流与网络化供应链的资源平台整合重庆物资集团战略规划与北京亿维德战略部署之天然契合南北两极关联性战略资源的有效物化

整合后之广袤新资源平台引领的资本市场通道第五十九页，共一百零一页。在未来3－5年内有效打开资本市场通道，是北京亿维德寻求包括重庆物资集团在内的战略合作伙伴之重大战略目标之一国外工业电气分销商普遍是规模巨大，数量很少；而国内的情况正好相反，是规模很小，数量庞大。北京亿维德虽然在目前的国内行业位置占据一定优势，是中国电气行业第五大分销企业，北方市场第一大分销企业，行业内第一家完全实现信息化管理和第一家实践电子商务的企业，但与行业国际巨头相比仍然是“小巫见大巫”北京亿维德的长期战略规模目标，是打造中国工业电气分销行业的“航空母舰”，做工业电气领域的“沃尔玛”。要达到这一宏伟目标，简单再生产似的常规发展模式显然不可能满足要求，只有通过资本市场的几何级数式放大效应来实现，这正是亿维德一直不懈寻求战略合作伙伴之最大初衷，包括已成功进行的与北京市机电设备总公司之并购和本建议案所指向的与重庆物资集团之战略性资产重组第六十页，共一百零一页。国内外资本市场对企业的共同要求都包括盈利模式、资产规模、经营效益等主要内容，北京亿维德打开资本市场通道的愿望必须有与此相适应的项目支持，此便是“基于互联网供应链技术服务网络”北京亿维德的总体构想是，通过互联网（信息技术和网络技术）改变传统的工业电气产品销售模式，把国内的电气产品分销商用不同的合作方式（核心分销商、特许加盟分销商和联盟会员分销商）联合起来，形成网络分销模式，以期降低成本、提高效率、拓展服务内容，实现供应链环节中的供应商、分销商、客户三方共同增值。试图通过实施供应链网络项目，实现未来供应链管理最优化，以客户为核心，贯穿整个商业环节的双向数据信息流项目第一阶段目标是，以客户需求为导向，整合供应链的前后资源；通过联盟计划，以经济方式为主，在产品、信息、物流、推广和售后服务方面提供全方位的支持，彼此形成合作伙伴，达到：①建立电子商务平台；②分销国外知名品牌；③实现交易功能；④共同增强核心竞争力；⑤建立合作体系第六十一页，共一百零一页。项目第二阶段目标是，初步实现电子商务，向联盟分销伙伴提供全方位电子化支持，发展战略合作关系，推出电子交易系统，同步化的网上网下交易，达到：①逐步实现电子交易化；②各类电子化支持服务；③战略伙伴关系（资本纽带、品牌延伸）；④流程改革与部分配送功能项目第三阶段目标是，全面推进高效电子商务，提供全方位电子化支持的交易平台，实现电子商务的“无缝链接”，实现网上电子交易（B2B）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、应用服务提供（ASP）的全过程自动化资源，达到：①高效的电子商务平台；②B2B、CRM、ERP、SCM；③降低运营成本；④形成核心竞争力很明显，北京亿维德“基于互联网供应链技术服务网络”项目已经从以工业电气产品为主体的分销市场延伸到整个现代物流所涵括的网络化分销领域，可以支撑未来打开资本市场通道所需的庞大资源基础本建议案所期待的重庆物资集团作为战略合作伙伴与北京亿维德之战略性资产重组，及因此而形成的基于现代物流与网络化供应链资源整合平台，正是构筑这一庞大资源基础的跨越式战略谋篇布局第六十二页，共一百零一页。PartⅣ北京物总与亿维德成功购并于资源平台整合之启示潜心构造基于互联网技术的供应链网络之广域追求

北京物总与北京亿维德优势互补型资源整合案例示范成功购并形成的聚变效应与未来战略持续推进北京亿维德整体扩张与资源拓展之两极战略解析第六十三页，共一百零一页。亿维德数年潜心构造基于互联网技术的供应链网络，持之以恒的不懈努力不断获得令人欣慰的回报，现已开始开花结果现北京亿维德机电设备有限公司系北京亿维德电气技术有限公司（老亿维德）与北京市机电设备总公司经并购重组形成已获国家法定部门认证并受国家法律保护的亿维德品牌，经历了一个虽然不算漫长但却颇为曲折的发展历程，最早可追溯到1994年设立的北京市海淀明阳科技公司，主要从事计算机系统集成与产品开发研究及相关产品贸易，是公司的原始积累期第六十四页，共一百零一页。1996年，明阳科技公司更名注册为北京威特孚科技贸易发展公司，迅速与世界著名的法国Schneider公司结成战略合作伙伴，从事低压配电、工业控制和自动化产品的市场开拓与分销，公司进入稳定发展期2001年，在威特孚公司基础上改制设立北京亿维德电气技术有限公司，专门致力于中国工业电器产品市场的行业整合和产业升级，公司进入快速发展阶段从1996年创业到2002年初，以陈明洋先生为集中代表的亿维德事业取得了自初级到高级、自必然王国到自由王国的骄人业绩尤其是2002年年底前后与北京市机电设备总公司的成功购并，进一步奠定了亿维德数年潜心构造基于互联网技术的供应链网络项目飞跃发展的基础，为亿维德基于打造中国工业电气分销行业的“航空母舰”、做工业电气领域的“沃尔玛”的第一阶段战略扩张划上了一个圆满分号，“老亿维德”亦作为亿维德事业的早期承载物完成了其光荣的历史使命第六十五页，共一百零一页。0100020003000400050001996年1997年1998年1999年2000年2001年696132120132986472089.79%48.33%58.07%17669652.38%295.45%销售额（人民币万元）北京市亿维德电气技术有限公司（老亿维德）业绩轨迹第六十六页，共一百零一页。亿维德基于互联网技术的供应链网络之弘大创意始于施耐德电气的桂林分销商大会亿维德基于互联网的工业电气产品供应链技术服务网络核心思想是这样描述的：通过互联网（信息技术和网络技术）改变传统的工业电气产品销售模式，把国内的电气产品分销商用不同的合作方式（核心分销商、特许加盟分销商和联盟会员分销商）联合起来，形成网络分销模式，降低成本、提高效率、拓展服务内容，实现供应链环节中的供应商、分销商、客户三方共同增值。1999年3月，亿维德创始人陈明洋先生应邀参加施耐德电气公司的桂林分销商大会，会间与施耐德销售总监就当时的整个中国工业电气行业及未来分销业的发展趋势进行了深层次交谈第六十七页，共一百零一页。交谈的结果一致认为，未来的中国工业电气分销业只有两条路可走：一是走规模发展型或称为物流发展型道路，二是走技术发展型或称为增值发展型道路。当时的中国工业电气分销业恰如春秋战国，整体处于无序自由竞争状态，未来3－5年内整个行业必将重新分化组合，新的分销巨头必将诞生，走“物流发展型”道路、进而创造中国工业电气的“家乐福”、进行整个行业整合的时机必将成熟从作为在施耐德分销商中排名30-40及施耐德在华北的重要分销商，到全面考察研究欧洲工业电气市场有序的垄断竞争状态，到与Rexel七轮长达半年的艰苦谈判，到正式形成《基于互联网的工业电气产品供应链技术服务网络》商业计划书，到亲力亲为完成工业电气分销业基于ERP专业化网络平台的创意与建设，到全力整合行业内资源，亿维德基于互联网技术的供应链网络之战略筹划一步步获得实质性推进，至新的北京亿维德诞生，开始了开花结果第六十八页，共一百零一页。思想的火花工业电气的“家乐福”欧洲观感国外的状况与趋势中外碰撞WTF与REXEL中国工业电气分销行业整合方案的提出背景中国的行动汕头、上海、福州WTO之后机遇与挑战整合的机遇亿维德基于互联网技术供应链网络项目的创意历程第六十九页，共一百零一页。PartⅣ北京物总与亿维德成功购并于资源平台整合之启示潜心构造基于互联网技术的供应链网络之广域追求北京物总与北京亿维德优势互补型资源整合案例示范成功购并形成的聚变效应与未来战略持续推进北京亿维德整体扩张与资源拓展之两极战略解析第七十页，共一百零一页。民营企业与国有企业融合、通过现代信息技术改造传统产业、利用资本运作盘活国有企业的典型案例北京市机电设备总公司是老牌的国有企业，历史上曾有过辉煌的业绩和令人骄傲的历史，一直以来在北京市机电产品分销市场中占有重要的地位，其主要优势表现在作为老牌国有物资企业，牌子硬，影响大，信誉好机电产品分销通道畅达，既与SND、ABB等国际知名企业有良好的业务合作关系，又与国内著名厂家有稳固的合作关系，占有很大的资源与市场优势存量资产大，如果得到盘活和充分利用，将发挥巨大的资本效应公司高层领导层高瞻远瞩，有求新求变的改革思路和勇气第七十一页，共一百零一页。另一方面，由于市场竞争的进一步规范与激烈，其本身的机制改革又相对滞后，机电公司也仍然面临许多问题，主要表现在体制羁绊。作为传统的国有企业，已经不能适应市场化程度越来越高的我国机电产品分销市场的需要人员结构。一方面企业人员大量冗余，人浮于事，另一方面又缺乏高素质有竞争意识的员工队伍经营思路。主要表现在市场应变能力差，分销体系不健全，库存积压大，负债率高经营手段。例如，一直没有建立现代分销企业必须具有的基本信息管理系统北京亿维德电气技术有限公司是创新型的民营高科技电气分销企业，虽然具有机制灵活、管理规范、技术手段先进等特点，也同样要面对中国入世、电子商务等带来的挑战，也需要寻找快速发展的机会，仅仅依靠其本身基础显然不可能在短期内成长为规模型企业，只有通过有效的资本运作才能打开方便之门第七十二页，共一百零一页。在成立以后的短短几年内，亿维德电气的年销售额便达到5000万元被北京市新技术产业开发试验区批准为“新技术企业”，享有税收、人才引进等多方面的优惠政策其机制灵活、管理规范、团队素质高、技术手段先进，在市场竞争中已崭露头角，具有良好的发展前景当时面临的主要问题是怎样在激烈的市场竞争中，快速有效地做大做强，实现跨越式发展2002年9月28日，北京亿维德电气技术有限公司与北京市物资总公司正式签署资产重组协议亿维德电气以公司整体入股，北京市物资总公司以其旗下全资总公司北京市机电设备总公司四个实体的所有客户资源、渠道资源、可经营性资产及1200万元现金入股组建成立中国工业电气分销领域高新技术型混合所有制的北京亿维德机电设备有限公司完成了一个民营企业与国有企业融合、通过现代信息技术改造传统产业、利用资本运作盘活国有企业的典型案例第七十三页，共一百零一页。PartⅣ北京物总与亿维德成功购并于资源平台整合之启示潜心构造基于互联网技术的供应链网络之广域追求北京物总与北京亿维德优势互补型资源整合案例示范成功购并形成的聚变效应与未来战略持续推进

北京亿维德整体扩张与资源拓展之两极战略解析第七十四页，共一百零一页。北京亿维德半年成功运作的实践证明，流通与服务领域的强强联合前景广阔，体制的差异并不会形成根本性障碍从今年年初完成购并后开始新公司运作，北京亿维德取得了比双方预期更好的综合业绩经过整合之后，来自国有企业和民营企业不同工作背景的员工，共同为亿维德的发展和亿维德所追求的事业勉力奉献，在销售业绩、员工精神面貌、企业内部管理、企业文化融合、决策与管理机制等各个方面都获得长足发展重组之后，北京亿维德的业务能力明显加强，且大大拓宽了新的业务渠道，市场影响力愈来愈大，重组双方的企业资源也发生了巨大变化，民营企业与国有企业的优势互补实现了强强联合第七十五页，共一百零一页。同时，北京市机电设备总公司的参股资源亦得到充分激活，其传统的资源优势迅速转化为市场优势，在北京市同行中，北京亿维德以绝对领先的实力雄踞市场份额榜首事实上，北京亿维德是一个传统与现代、历史与未来结合的混合所有制企业，在共同理想、共同目标和共同追求下，亿维德超越了所有局限，克服了所有分歧，其适应二十一世纪新经济时代的管理思想、管理理念和运作模式已被整合后的新企业完全接受，特别是企业员工良好的精神面貌和勤奋努力、奋发向上的工作热情，展示了北京亿维德良好的前景和强大的生命力

北京市机电设备总公司总经理、北京亿维德董事长许国恩是这样评价：“在亿维德公司与机电公司实现成功重组后的短短半年里，我们欣喜地看到：亿维德正在以其良好的经营运作，骄人的销售业绩、日臻完善的管理方式向我们展示着其旺盛的生命力和无比美好的发展前景。作为亿维德的投资方，对新公司取得的这一系列成绩，我们感到由衷的满意。可以这么说，亿维德的成功运作为我们现在正在进行的国企改革提供了一条很好的思路，创立了一种可供借鉴的模式”第七十六页，共一百零一页。

2003年1至2月(截止2月25日)，北京亿维德实现销售收入1200万元(不含税)，比去年整合前同期两各公司的业务量总和值增长50%整合之初北京亿维德销售额变化情况第七十七页，共一百零一页。截止今年六月北京亿维德销售业绩对比展示第七十八页，共一百零一页。PartⅣ北京物总与亿维德成功购并于资源平台整合之启示潜心构造基于互联网技术的供应链网络之广域追求北京物总与北京亿维德优势互补型资源整合案例示范成功购并形成的聚变效应与未来战略持续推进北京亿维德整体扩张与资源拓展之两极战略解析第七十九页，共一百零一页。第一步并购只是北京亿维德在分销领域整体扩张与资源拓展的开始，其宏伟的两极战略预示着北京亿维德前景诱人的未来北京亿维德始终认为，从西方发达国家已有发展情况来看，最后的工业电气产品分销市场均为几个寡头瓜分，如法国的Rexel和Sonepor几乎垄断了法国70%以上的工业电气产品市场。未来中国低压电器产品的生产与分销，亦将由行业内巨头掀起整合巨浪，重新分配市场，最后形成几个行业寡头竞争均衡的稳态通过资产重组和并购等方式，分销商数量减少，行业集中度增加，使竞争处于有序和比较理性的状态，行业整合是必然趋势第八十页，共一百零一页。国内分销商有两个方面的突出特点。其主要优势是了解中国市场，“善用”政策；劣势是规模小，组织架构不健全，服务不到位，缺少规范化和专业化的销售管理。因此，国内大小分销商在巨大压力下要么出局，要么被整合收编，要么在跨国公司未能真正进入中国之前，先通过自我内部整合，打造新的分销巨头，然后再与跨国公司一搏北京亿维德关于行业整合的主要分析整个行业的竞争日趋激烈，已呈白热化状态。从制造商层面看，施耐德（SND）、ABB、西门子（SIEMENS）、浙江正泰、德力西等国内外巨头已逐步处于市场的领先或领导者地位，市场格局已初步确立；从分销商层面看，整个行业处于春秋战国时代，一万多家分销商在这个市场上激烈的拼杀，大的分销商尚未确立其领导地位，数量众多的中小分销商则苦不堪言整个行业面临重新洗牌，行业呼唤“分销巨头”的出现。中国未来的工业电气和机电产品分销行业必将理性化，大的分销商巨头必将诞生，要想在这个行业里生存和发展、未来只有两条路可走：一条是规模发展型道路，另一条是增值发展型道路第八十一页，共一百零一页。进入2000年以后，随着市场竞争的加剧和中小分销商利润的急剧下降，一些小分销商处在水深火热的境遇中，他们急于全身而退，寻求其他更高利润的行业但对于大中型分销而言，库存、物流、采购价格、市场营销等都具有规模效应，在有效管理体制下，分销利润率仍可维持在6-7%，仍属于利润较高行业（电脑分销只有3%的利润）。在一进一退的条件下，便为大型分销集团低成本地扩张提供了良好机遇世界知名电气分销集团进入中国市场也成定局。事实上，法国Reel已经试探性地进入中国市场，法国的Sonepar、美国的Wesco、荷兰的HAGEMER正在随后跟进。根据跨国企业本土化经营的规律，它们的适应期为3-5年，尚不能马上对中国企业构成威胁根据以上理由，北京亿维德认为中国工业电气行业已处在十字路口，整合的机遇和被吞噬的风险同在，国内大小分销商要么出局，要么被整合收编第八十二页，共一百零一页。北京亿维德构想的行业整合目标为以客户为核心，贯穿整个商业环节的双向数据信息流，形成具有核心竞争力的规模化大型分销商企业争取在国内占有市场分额的20-30%，并有能力同国外大型工业电气产品分销商争分天下以联盟为主导，整合供应链的前后资源；通过联盟计划以经济方式为主，彼此结成联盟或形成合作伙伴，在产品、信息、物流、推广和售后服务方面提供全方位的支持，包括：①建立联盟体系；②分销国内外知名品牌；③共同增加核心竞争力；④初步构建电子商务平台；⑤实现部分交易功能，向联盟伙伴提供全方位的电子化支持和同步化的网上网下交易依以上行业整合目标，北京亿维德已经制定了在空间战略布局上的两极方式，即北极战略和南极战略第八十三页，共一百零一页。所谓北极，就是以北京为大本营，在北京扩大销售网点，与资本运作相结合，扩大参股联营单位。采用的方式可以是吸引其它企业入资，也可以是把亿维德的理念转化为规范的规章制度，将亿维德规范的管理模式输出，即品牌特许经营。这样的加盟企业可以是紧密型的，也可以是松散型的，市场覆盖范围由北京城区向郊区县推进，由北京向整个华北地区扩张再看南极。我国经济发展的特点体现为发展的多极化，各个地区之间发展极不平衡。按照经济学有关理论，区域经济差异越大商机越大。重庆是大西南第一门户，当地销售的大部分机电产品都由一些小而分散的无名小企业提供，如果在重庆建立分支机构，通过品牌输出与规范化管理模式移植，则可以避开上海、江苏等发达地区的竞争，绕过长江下游，直接向长江中游以上推进，将市场辐射到整个西南地区，在适当的时候再推进西部战略，与国家“西部大开发”战略相吻合如果北京亿维德抓住了在发展战略空间布局上的南北两极，就可以覆盖较为宽阔的市场，利用世贸组织允许的两到三年保护期，尽快增强自身实力，抵御外资企业冲击第八十四页，共一百零一页。PartⅤ重庆物资集团与亿维德企业战略性资产重组实作现状条件分析与战略性资产重组目标战术性操作的循序渐进型推演一条主线两个层面四种路径战略性资产重组可以预期的多赢局面第八十五页，共一百零一页。北京亿维德与重庆物资集团所期待的合作，不是简单意义下的企业低层次组合，而是一种战略性的资产重组本建议案的前面四部分实际上是分别阐述以下四个方面问题针对企业所处行业特征，指出重庆物资集团与北京亿维德在步入二十一世纪后共同面对的挑战和机遇在学习领悟重庆物资集团未来几年经营工作指导思想和奋斗目标的基础上，从战略合作伙伴角度分析重庆物资集团的企业特征和发展战略规划之精义对照寻找重庆物资集团与北京亿维德的战略资源优势互补关系，阐明双方进行战略性资产重组的实际契合点阶段性总结介绍与北京市机电设备总公司实现成功购并以来的喜人业绩，为重庆物资集团与北京亿维德的未来合作提供示范案例第八十六页，共一百零一页。通过上述四个方面问题的阐述，我们已经在事实上获知了重庆物资集团与北京亿维德双方寻求合作已经具备的基本条件双方都属于现代物流大流通领域同一产业链上拥有不同优势资源平台的企业，其中重庆物资集团拥有基础性物流资源平台，北京亿维德拥有网络化技术资源平台，此条件演绎了双方战略合作的必要性双方的企业发展战略规划与战术实施通道互为契合，具有高度的优势互补性，此条件演绎了双方战略合作的可行性基于重庆物资集团与北京市物资总公司的相同属性，及北京亿维德半年来与北京物总旗下机电设备总公司十分成功的战略合作，以最具说服力的实际案例形式演绎了双方战略合作的迫切性因此，我们将重庆物资集团与北京亿维德即将形成的战略性资产重组合作目标锁定为：以现代物流与网络化供应链的资源平台整合为需要，充分借鉴北京亿维德利用资本运作盘活国有企业的成功经验，在大力推进各自企业发展战略高效实施的基础上，牢牢把握新经济时代赋予的特定行业运作形态，最终实现资本市场的成功第八十七页，共一百零一页。PartⅤ重庆物资集团与亿维德企业战略性资产重组实作现状条件分析与战略性资产重组目标战术性操作的循序渐进型推演一条主线两个层面四种路径战略性资产重组可以预期的多赢局面第八十八页，共一百零一页。实现战略性资产重组的最终合作目标必须以有效的战术设定和战术操作为保障相比较而言，虽然说由民营的北京亿维德电气技术有限公司与国有的北京市机电设备总公司并购重组的北京亿维德机电设备有限公司是一个混合所有制企业，但在公司的经营管理体制和运作机制上，基本沿袭了老亿维德所代表的民营企业模式，或者说是“民营”的意味和色彩更多这是因为老亿维德作为在市场经济条件下成长起来的民营企业，拥有更符合现代企业制度要求的企业运营环境。与此同时，老亿维德培育的高素质的员工队伍和先进的信息化技术管理手段，也都是国有企业环境下所不具备的如此，重庆物资集团与北京亿维德的是次合作很大程度上颇类似于老亿维德与北京物总的合作，甚至可能还会面临诸多操作上相雷同的问题第八十九页，共一百零一页。从近些年来的国内实践看，民营企业与国有企业进行购并、重组等资产或资本运作的案例为数不少，成功与失败兼而有之，实际操时既存在诸多变数，过程中又充满艰辛譬如，各自的无形资产如何评估，各自企业的员工价值如何评价，还有国企与民企两者之间存在的管理体制差异、市场机制差异，以及在员工所受的企业氛围影响、员工身份和工作环境发生变迁时，融合后的新企业如何迅速理顺关系，如何求大同存小异，在矛盾中找到平衡等等当然，正如本建议案已经介绍的，老亿维德与北京物总并购前后各个环节操作的成功经验，将一定会为重庆物资集团与北京亿维德的合作推进提供非常宝贵的借鉴意义但是，这并不意味着重庆物资集团与北京亿维德的战略性资产重组是老亿维德与北京物总并购的简单翻版，因为此次合作的背景条件已经产生了根本性和实质性的变化首先需要解决的问题就是如何为合作双方有效设定战术性操作方法，循序渐进地进行整个战略性资产重组方案的推演，具体到本案可归纳为一条主线、两个层面、四种路径第九十页，共一百零一页。PartⅤ重庆物资集团与亿维德企业战略性资产重组实作现状条件分析与战略性资产重组目标战术性操作的循序渐进型推演一条主线两个层面四种路径战略性资产重组可以预期的多赢局面第九十一页，共一百零一页。一条主线是纲，两个层面是目，四种路径是可供选择的具体操作方法一条主线：针对重庆物资集团与北京亿维德是次战略性资产重组的合作性质之界定，由重庆物资集团作为战略投资人，对北京亿维德资产重组两个层面：根据今后双方具体讨论的情况，资产重组的方式既可以是对北京亿维德进行增资扩股，此为第一个层面；亦可以对北京亿维德进行资本置换，此为第二个层面四种路径：考虑到企业实现资产重组后所面临的操作环节之不同，第一种路径是由重庆物资集团的核心企业重庆市物资（集团）有限责任公司（以下简称集团）以增资扩股方式直接向北京亿维德进行战略投资；第二种路径是由集团以资本置换方式进行投资；第三种路径是由重庆物资集团授权经营管理的企业（以下简称授权公司）以增资扩股方式进行投资；第四种路径是由授权公司以资产置换方式进行投资第九十二页，共一百零一页。一条主线是纲，主要解决合作模式问题。即在目前重庆物资集团与北京亿维德已经达成实