卓越绩效管理思路

流程梳理与KPI卓越绩效管理

报告人:谢玉雄第一页，共七十六页。第一部分怎样进行流程梳理第二页，共七十六页。流程梳理的思路1一级流程三级流程四级流程步骤流程定义基本输出234战略流程二级流程营运流程跨部门流程部门内流程基本经营模式各部门营运的主导方向部门职责和制度岗位说明书第三页，共七十六页。混凝土机械公司的一级流程美洲业务生产制造产品研发销售市场策划市场分析服务第四页，共七十六页。混凝土机械公司的二级流程美洲业务生产制造产品研发区域策划情报分析销售市场策划市场分析SWOT分析品牌推广服务硬件开发软件开发样品试制评估改进技术资料管理采购物料收发下料结构机加总装调试涂装生产管理品质管理物流管理行销代理维修需求处理第五页，共七十六页。混凝土机械公司的三级流程举例美洲业务生产制造产品研发区域策划情报分析销售市场策划市场分析SWOT分析品牌推广硬件开发软件开发样品试制评估改进技术资料管理采购物料管理下料结构机加总装调试涂装生产管理品质管理物流管理行销代理需求处理销售维修需求处理开发供应商管理第六页，共七十六页。例如：宁波某集团公司

开发新供应商管理流程框架

新供应商开发现场评审供应商供应商首件样品确认

起点合格供应商定期考核登录〈合格供应商名录〉及常规采购

终点三级流程第七页，共七十六页。开发供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门新供应商开发供应商现场评审采购部负责新供应商开发前供方基本情况资料的收集1.组织对新供应商的现场评审2.对供方产能、交期、配合度、发展趋势等方面进行重点考评研发部研发部提出新物料的采购需求，提供开发前的技术资料1.参与对新供应商的现场评审2.对供方产品、工艺及相关人员、设备、技术要求等方面进行重点考评品质部/1.参与对新供应商的现场评审2.对新供应商产品品质、不合格品处置方面进行重点考评第八页，共七十六页。供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门供应商首件样品确认登录〈合格供应商名录〉及常规采购合格供应商定期考核采购部负责供应商首件样品的送样，填写【样品确认单】交给工程、质保1.负责经评审合格的供应商登录〈合格供应商名录〉2.进行正常的采购作业1.负责组织对供应商价格、交期及配合度的考评2.提出考评结果的处理意见研发部1负责供应商首件样品的验证及封样2.首件样品验证不合格时，通知采购重新送样。负责对新供应商进行技术指导/品质部负责供应商首件样品的品质测试，填写【测试报告】负责对新供应商进行品质指导参与对供应商交货品质的考评第九页，共七十六页。开发新供应商管理流程如何？

新供应商开发现场评审供应商供应商首件样品确认

起点合格供应商定期考核登录〈合格供应商名录〉及常规采购

终点混凝土公司的第十页，共七十六页。开发新供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门新供应商开发供应商现场评审

第十一页，共七十六页。供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门供应商首件样品确认登录〈合格供应商名录〉及常规采购合格供应商定期考核/第十二页，共七十六页。流程梳理的收益使各部门的职责相互独立，完全穷尽；职责非常清晰，不遗漏、不重叠、不交叉；是编写部门职能的基础；是公司SAP系统开发和上线的基础；为部门的岗位说明书编写和细化，提供了前提依据；为客户导向的KPI指标设定和卓越绩效管理奠定基础。第十三页，共七十六页。部门职能分解－－－岗位职责美洲业务生产制造产品研发区域策划情报分析销售市场策划市场分析SWOT分析品牌推广硬件开发软件开发样品试制评估改进技术资料管理采购物料管理下料结构机加总装调试涂装生产管理品质管理物流管理行销代理需求处理销售维修需求处理部门职能岗位职责岗位职责岗位职责第十四页，共七十六页。岗位说明书编写内容和注意事项一、岗位说明书编写主要内容：岗位目的岗位职责需接受的基本培训

任职资格要求

岗位KPI考评指标

电脑工程师岗位说明书(090306).doc二、注意事项注意岗位职责的语言表述：每一条职责（特别是管理职责）都应尽量说明“根据什么，负责什么，达成什么结果”。注意动词的运用：动词词典.doc注意关键素质的准确把握：18种素质定义.doc第十五页，共七十六页。工作精细化的思维方法一、精细化的思维方法：系统图法工程图法第十六页，共七十六页。系统图的思维方法吃早餐牛奶面条烩面牛肉烩面刀削面

过桥米线主项目

子项目分项目细项目微项目丝项目羊肉烩面带皮牛肉烩面不带皮牛肉烩面带皮水牛肉烩面带皮黄牛肉烩面第十七页，共七十六页。工程图思维方法例如:入职培训序号

流程步骤标准要求控制要点控制手段时机频次填写报表负责人报到1办理入住办理工作卡参加培训1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、234第十八页，共七十六页。流程梳理的结果为精细化管理打下基础一级流程三级流程四级流程岗位说明书经营模式处理客户订单排产生产成品成品分销登录订单保证信誉计划产能预订物料认可订单释放任务令处理偏差安排生产任务令计算可利用产能计算需求产能优化产能的利用精细化工作二级流程第十九页，共七十六页。流程梳理的结果为精细化管理打下基础一级流程三级流程四级流程岗位说明书精细化工作二级流程工作报表、执行力提升岗位KPIBSC平衡计分卡战略目标部门KPI单项活动第二十页，共七十六页。第二部分卓越绩效推行思路战略KPI、流程KPI、岗位KPI设计第二十一页，共七十六页。1、KPI绩效管理系统組織願景核心價值觀主要績效指標經營策略年度經營目標设定目标阶段收集数据、事实阶段运用提升阶段总结阶段組織發展組織設計薪資架構職位說明書職級系統訓練計畫/知識/技能/態度生涯發展/升遷輪調/任務指派/諮商輔導薪資福利

/薪資調整

持續評估绩效考评阶段第二十二页，共七十六页。

2、企业开展绩效管理活动的步骤建立绩效管理制度明确评价标准、原则收集信息数据绩效考核面谈展开培训设定KPI目标成立推行组织签定岗位考核表绩效过程跟踪总结/评定绩效等级绩效辅导绩效结果的运用绩效改进制定下一个绩效计划完成阶段性绩效活动第二十三页，共七十六页。3、影响员工绩效的因素

知识能力经验兴趣态度努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导授权考核激励第二十四页，共七十六页。外部环境内部条件4、员工绩效的形成要素员工绩效品德态度行为能力素质员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据第二十五页，共七十六页。思考题

分析西游记中的人物,根据每个人的职责和特征，说说唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧分别以哪方面作为考评重点，为什么？第二十六页，共七十六页。3、考核类别说明态度、品行、行为能力、素质绩效、结果考核类别（三大类）高层中层基层职员员工◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎第二十七页，共七十六页。KRA--KeyResultArea,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。KPI--KeyPerformanceIndicators,

关键绩效指标是从KRA中提取出来的主要工作目标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。4、什么是

KRA&KPI第二十八页，共七十六页。

5、

KPI与KRA的关系总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责第二十九页，共七十六页。6、关键业绩指标（KPI）的筛选

关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制所有可能的关键业绩指标

5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选第三十页，共七十六页。7、选择关键绩效指标（KPI）的原则整体性：是一个完整的用于管理被考评者绩效定量化、行为化的指标和标准体系；增值性：对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响；可测性：必须量化、可测，容易操作和计算；可控性：KPI体系的结构和内容，应当在被考核者可以控制的范围内，指标的大小或高低，通过努力可以达到，不可【可望不可及】；关联性：KPI指标之间具有一定的关联性，不可相互矛盾。第三十一页，共七十六页。七种设计KPI关键绩效指标的方法 第三十二页，共七十六页。设计、提取KPI关键绩效指标的方法1、方法一：公司战略目标分解法2、方法二：平衡计分卡转化法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：关键分析法6、方法六：标杆基准法

7、方法七：驱动战略的KPI设计法第三十三页，共七十六页。方法一公司战略目标分解 第三十四页，共七十六页。

1、战略目标－－KPI的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程第三十五页，共七十六页。2、公司战略目标逐级分解业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标第三十六页，共七十六页。公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%1、业务重点及公司级KPI案例：第三十七页，共七十六页。2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%第三十八页，共七十六页。3、二级部门KPI一级部门KPI二级部门KPI考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%第三十九页，共七十六页。方法二平衡计分卡转化第四十页，共七十六页。1、BalancedScorecard平衡計分卡的概觀到2008年,至少45%的1000大財星報導的公司將奉行一種新的管理哲學“平衡計分卡”平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為過去7.5年中最具影響力的商業理念。平衡計分卡是高層主管為其事業部或公司規劃願景並將之與整個組織分享的工具。方法包括以訓練有素的方式跟進對願景的規劃及在事業領域中的實現

‘平衡’一詞描述了此工具著重於四個互為補足的量度標準使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：1、将绩效与经营结果联系起来；2、包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域；3、关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通；5、经营重点及其衡量一目了然；6、建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。第四十一页，共七十六页。战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队2、平衡计分卡将战略落实到执行第四十二页，共七十六页。绩效实时监控

组织能力

KPI层层分解设置公司平衡计分卡KPI平衡计分卡战略地图策略规划与执行表管理驾驶舱关键绩效指标沟通与协商分析评估信息系统的支持3、战略执行的关键步骤第四十三页，共七十六页。财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？4、平衡计分卡第四十四页，共七十六页。4－1平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用第四十五页，共七十六页。4－2平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标第四十六页，共七十六页。4－3平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程第四十七页，共七十六页。4－4平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标第四十八页，共七十六页。5、案例－－平衡计分卡的运用某制造业公司BSC平衡计分卡的运用第四十九页，共七十六页。案例:

2007xx工厂平衡计分标准－客户构面指标客户满意度准时交货率客户抱怨出货检验合格率第五十页，共七十六页。

2007xx工厂平衡计分标准－财务构面指标资金周转天单位小时的产值中国市场毛利润业务回款率第五十一页，共七十六页。

2007xx工厂平衡计分标准－内部营运指标

一次合格率（直通率）工厂效率直接人员与间接人员比例个人效率第五十二页，共七十六页。

2007xx工厂平衡计分标准－学习发展指标人均受训时数：25小时/人/年绩效发展计划达成率连续生产20万小时的事故率直接员工离职率间接员工离职率第五十三页，共七十六页。指标分类关键成功因素或关键业绩领域指标名称指标定义/公式考核频率基本目标N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益降低成本费用、提高利润率采购费用预算节约率实际采购费用/预算数*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30费用明细科目坚持比质比价降低采购成本采购比价率实际采购金额/预算金额*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比价采购表客户管理提高客户满意度妥善做好客户接洽、业务结算工作客户投诉次数月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部检查，客户投诉加强供应商管理供应商名录及时更新率当期供应商资料信息/上期供应商资料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供应商档案记录运营管理加强市场信息收集信息及时组织收集每周六经营例会汇报材料月无资料一次扣10元直接上级按计划完成采购任务采购计划完成率采购计划完成数量/采购计划数量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部采购计划表采购程序规范化业务规程执行违反次数业务规程执行违反次数月比价采购表学习与成长提高工作效率工作计划完成率实际工作完成项数/计划工作效数*100%月90%95%99%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30人力资源部提高内部服务意识对内部服务要求在标准时间内的反馈率内部要求所馈数/内部要求总数*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30督办记录6、例：采购部经理KPI关键业绩指标第五十四页，共七十六页。方法三从岗位职责中提取KPI 第五十五页，共七十六页。

从岗位职责中提取KPI绩效考评指标步骤：

1、明确岗位职责2、找出工作的关键点和划分权重

3、定义关键点的KPI业绩和分项权重4、确定考评目标值5、确定目标值的计算方法

6、确定资料数据的来源第五十六页，共七十六页。

以制造经理为例：设计KPI绩效考评指标

第1步：明确制造经理的工作职责（参考岗位说明书、与总经理沟通）1 负责制造事业部工作的整体规划并监督规划的有效实施；2 确保生产工作正常和按时、按质、按量完成生产任务；3 合理控制生产成本和管理费用；4 配合技术部门优化产品工艺、解决生产异常问题；6 对现场设备、工具等进行保养、维护，确保5S及ISO9000质量管理体系有效推行；7 对所辖直接下属人员进行有效的管理、培训和考评；8 有效控制物料的合理损耗与节省；9 通过各种方式（包括早会、例会、签批等方式），及时处理本部门出现的各种问题；10 加强本部门的基础管理工作，完善和建立基础的人员、设备、工艺技术档案等各项基础管理的制度，并保证制度得到切实执行；11 负责本部门内的安全管理工作；12 确保产品的准时交付；第五十七页，共七十六页。第2步：找出工作的关键点和划分权重

（与部门经理、总经理等沟通）

1、确保生产工作正常和按时、按质、按量完成生产任务；（20%）

2、提高生产效率；（10%）

3、达成利润指标；（10%）

4、合理控制生产成本和管理费用；（30%）

5、负责本部门内的安全管理工作；（10%）

6、确保产品的准时交付；（10%）

7、确保优秀人才安心长期工作；（10%）

第五十八页，共七十六页。第3步：定义关键点的KPI指标和权重

关键绩效指标（KPI）权重利润目标达成率15%原料成本控管率10%直接人工成本控管率10%制造费用成本控管率10%交货达成率10%车间制程返工率5%客户退货次数10%优秀人员流失率10%安全事故率10%产量达成率10%第五十九页，共七十六页。第4步：确定考评标准值

序号考核项目关键绩效指标目标值1独立核算利润利润目标达成率≧95％2成本2-1原料成本控管率≦5％2-2直接人工成本控管率≦8％2-3制造费用成本控管率≦12％3交期3-1交货达成率≧98％4质量4-1车间制程返工率≦3％4-2客户退货次数≦1次5人员管理优秀人员流失率≦5％6安全管理安全事故率≦0次7工厂效率产量达成率≧98％第六十页，共七十六页。第5步：确定目标值的计算方法

序号考核项目关键绩效指标统计方法1独立核算利润利润目标达成率实际利润/利润目标※100％2成本2-1原料成本控管率原料/销售收入※100％2-2直接人工成本控管率直接人工/销售收入※100％2-3制造费用成本控管率制造费用/销售收入※100％3交期3-1交货达成率实际交货时间批数/预定交货时间批数※100％4质量4-1车间制程返工率QA检验不合格批/生产总批数※100％4-2客户退货次数统计客户退货次数5人员管理优秀人员流失率优秀人员流失人数/部门总人数※100％6安全管理安全事故率当月安全事故发生次数7工厂效率产量达成率实际产量/目标产量※100％第六十一页，共七十六页。第6步：确定资料数据的来源序号考核项目关键绩效指标数据来源1独立核算利润利润目标达成率财务报表2成本2-1原料成本控管率财务报表2-2直接人工成本控管率财务报表2-3制造费用成本控管率财务报表3交期3-1交货达成率生管报表

4质量4-1车间制程返工率品质报表4-2客户退货次数品质报表5人员管理优秀人员流失率HR报表6安全管理安全事故率安全报表7工厂效率产量达成率生产报表第六十二页，共七十六页。第7步：设计KPI绩效考评表管理人员KPI绩效考评表（附件1）E:\Hr制度\绩效\勤上光电完整KPI文件夹.rar第六十三页，共七十六页。第8步：完成制造经理的KPI绩效考核表序号考核项目关键绩效指标统计方法权重目标值实际值数据来源1独立核算利润利润目标达成率实际利润/利润目标※100％15%≧95％财务报表2成本2-1原料成本控管率原料/销售收入※100％10%≦5％财务报表2-2直接人工成本控管率直接人工/销售收入※100％10%≦8％财务报表2-3制造费用成本控管率制造费用/销售收入※100％10%≦12％财务报表3交期3-1交货达成率实际交货时间批数/预定交货时间批数※100％10%≧98％生管报表

4质量4-1车间制程返工率QA检验不合格批/生产总批数※100％5%≦3％品质报表4-2客户退货次数统计客户退货次数10%≦1次品质报表5人员管理优秀人员流失率优秀人员流失人数/部门总人数※100％10%≦5％HR报表6安全管理安全事故率当月安全事故发生次数10%≦0次安全报表7工厂效率产量达成率实际产量/目标产量※100％10%≧98％生产报表第六十四页，共七十六页。方法四利用客户关系图分析资材部品质部营销部采购部制造部人力资源部第六十五页，共七十六页。方法五关键分析法

通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。案例：DELL是如何克敌制胜的第六十六页，共七十六页。方法六标杆基准法

企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响力的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准。案例：联想的标杆第六十七页，共七十六页。方法七驱动战略的KPI设计法从职能驱动从流程驱动KPI设计－制造系统.xls

第六十八页，共七十六页。KPI绩效指标的分类通常分为四类：数量指标：产量、销售额、利润…质量指标：破损率、准确性、直通率…成本指标：单位产品的成本、投资回报率…时限指标：供货周期、库存周转天数、招聘及时性…第六十九页，共七十六页。指标属性指标属性，通常有下列5种情况：1、考核指标对考核分数直接产生影响例如：员工流失率2、监测指标很重要，但是不好操作例如：客户信息沟通及时性