精益生产基础 知识

精益生产基础知识

-丰田生产方式---FisherYu简介八大浪费精益原则精益生产的衡量指标精益生产于现场的优化工具与方法如何开展精益生产课程目的1902SakichiToyoda(丰田公司的创始人)发明了具有人工智能的自动织布机，可在断线时停机

在有故障时停机（而不是绕过故障）的机器/流程观念是今天精益生产的主导观念(Jidoka)1937丰田汽车公司成立(即现在的丰田公司)1943TaiichiOhno及其自主化研究小组创建了丰田生产体系(TPS)，并成为沿用至今的世界水平

的制造企业的标准1990

J.Womack和D.Jones研究了日本的制造业

TPS影响的深度和广度，以及作为一个商业系统带来的价值得到认识“精益”以及“精益企业”被定义从TPS到Lean精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式精——少而精，不投入多余生产要素，只在适当时间生产必要的产品益——所有经营活动有益有效，具有经济性

精益生产基础知识“我们所做的一切就是关注从客户提出订单的那一刻到我们收到付款的整个时间进度，并且通过减少非增值部分的浪费来缩短这个时间进度。”

大野耐一(TaiichiOhno)丰田生产体系(TPS)创始者什么是精益?通过消除浪费达到对完美的不懈追求消除一切浪费追求精益求精和不断改善去掉一切不增值的岗位什么是精益?核心：精简浪费(Muda)AnythingOtherThanNecessary

任何非必需的东西！--不为工序增加价值的任何事情--顾客不愿付钱由你去做的任何事情--尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝

对最少”的界限，也是浪费

例如商品售价中成本占90%，利润10%，把利润提高一倍的途径：--销售额增加一倍--从90%的总成本中剥离出10%的不合理因素即无谓的浪费浪费的定义9隐性浪费/显性浪费显性浪费

定义为可见的浪费这些浪费很容易签别如：在流程中引起不良品的错误等待时间浪費隐性浪费定义为看不见的浪費这些浪費不易被签别这些工作看起来非常有价值直到使用新的策略发现其中很大的浪费.

如：工作分配不充分高耗性增值工作增值任何为了满足客户的需要，而对原材料、信息所进行的加工、变形，处理站在客户的立场上，有四种增值的工作

-使物料变形

-组装

-改变性能

-部分包装非增值那些耗费时间、资源，空间，但没有对产品本身增加价值的行为是否有价值，由客户定义…

没有必要，又不增值有必要，但不增值增值绝大多数价值流中，真正增值的时间只占到所有时间的2-5%

95-98%的时间都是浪费！三种类型的活动…当你买一个汉堡包时，你愿意为以下哪些付钱？理解浪费___肉___面粉___番茄酱___烤箱所用的电费___紧急出口照明的电费___检验已发订单的人员___未售出的汉堡包的成本___配送中心___电台，电视，网络广告___配送卡车标志的成本___商店经理的成本___清扫成本___菜单成本___员工培训___利润13不良、修理的浪费工厂中常见的八大浪费过分加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多或过早的浪费等待的浪费管理的浪费个人保管的东西不常用的东西经常用的东西14

所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：★材料的损失、不良品变成废品；★设备、人员和工时的损失；★额外的修复、鉴别、追加检查的损失；★有时需要降价处理产品，★由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。不良、修理的浪费15及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。

推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率

第一次就把工作做对！16原因：对策：注意：标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业防误装置品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”能回收重做的不良能修理的不良误判的不良不良、修理的浪费17过分加工的浪费也叫加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。过分加工的浪费18用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。

19加工上的浪费原因：对策：注意：工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻设计FMEA的确实推进了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善20在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。

案例：21

动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？

世界上最大的浪费，莫过于动作的浪费。

——吉尔布雷斯动作的浪费2212种动作上的浪费两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费23任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。例如，人在走路时，他并没有增加价值。特别是，如提起或持着一个重物，需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应予以避免

24动作的浪费原因：对策：注意：作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练补助动作的消除作业标准25

从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整理等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。搬运的浪费26在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。

27搬运的浪费原因：对策：注意：生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以28库存量越大，资金积压越大

库存包括：

零部件、材料的库存

半成品的库存

成品的库存

已向供应商订购的途零部件

已发货的在途成品

库存的浪费29库存的浪费主要表现在：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。2、使先进先出的作业困难。3、损失利息及管理费用4、物品的价值会减低，变成呆滞品。5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。6、设备能力及人员需求的误判7、隐藏不良品损失8、隐藏产能不平衡与过剩损失9、隐藏机器故障损失30库存的浪费31原因：对策：注意：库存的浪费视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存32欧美VS日本欧美的观点：通过库存可以得到：平稳的生产过程及时交货避免故障的影响经济性地生产高利用率日本的观点：库存掩盖的问题：不稳定的生产过程生产能力不平衡缺乏灵活性易产生废品按时交货能力差33

上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。

精益生产强调“适时生产”：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。而所谓必要的东西和必要的时间，就是指顾客（或下道工序）已决定要的数量与时间。

制造过多或过早的浪费34制造过多的Muda：原因担心机器故障担心生产不合格品担心员工缺席……35制造过多的Muda：后果

制造过多与过早的浪费在8大浪费中被视为最大的浪费：

1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到多少实在的好处

2、它会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远存在下去。失去了不断改善、进而增强企业“体质”的机会。

3、它会使工序间积压在制品，会使制造周期变长，且所需要的空间变大（许多企业车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品，或有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象）36制造过多的Muda：后果

4、它会产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出

作业变得困难。

5、需要增加踏板、包装箱（周转箱）等容器

6、库存量变大，管理工时增加

7、利息负担增加

8、等待的浪费37原因：人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误对策：顾客为中心的弹性生产系统单件流动—一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产注意：生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员制造过多的浪费38

作业员的双手停滞不动时，就是等待的浪费发生的时候。等待的浪费39等待的Muda：原因生产线不平衡缺料机器故障机器在进行附加价值的加工，作业员在旁监视作业员员在拼命工作，机器在等待40等待的浪费主要有：

1、生产线的品种切换

2、每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事

3、时常因缺料而使机器闲置

4、因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做

5、机器设备时常发生故障

6、生产线未能取和平衡

7、有劳逸不均的现象

8、材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。

41等待的浪费原因：注意：对策：生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减42

管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。

管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。管理人太多就产生官僚管理的浪费43管理的浪费表现形式：原因：对策：文件或信息放在桌上或在电脑内等待决策或签字因安排不当造成项目进程过长做了没有价值的事情没有详细的计划安排作业手续太复杂重复劳动多拖延、打扰和精力不集中不要推迟进行对你不合意的工作要有详细的工作计划，并分解成许多可操作的小任务，采取“分而治之”的方法利用科技的力量来提升效率去除不必要的重复劳动，精简作业流程

此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本44消除浪费的做法持有的心态:到处都存在浪费;肯定会有更好的方法如何发现浪费:1.运用点检表方式2.运用5Why原则3.运用时间分析手法4.运用动作经济原则5.“三现五原则”45

现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距离是多少？10.每天的不良是否超出标准？

制作八大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。消除浪费的做法找出浪费46消除浪费的做法现场管理的5项金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生47三现五原则1.A.发生状况现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因

连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因

发生的途径、问题再现试验、Why分析3.适当的对策

对策内容、效果预测4.确认效果

确认对策的实绩效果5.对源头的反馈

需要落实到体制、组织或标准化的内容消除浪费的做法五原则：三现：现场现物现状48

以上八种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这八种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。

精益原则TPS是一个体系…而不仅仅是一套工具精益的起源…丰田屋平衡,排序JITJidoka自働化HeijunkaTPS拉动单件流节拍时间生产在异常情况下停机自动化及时生产Just–in-time在体系中确立稳定性的一种方法，在此体系中，客户的需求是不稳定的…2个关键要素：平衡：

平衡流程以减少产量上的差异排序：

确定所要处理工作的排序均衡生产HeijunkaHeijunka需求平衡及排序的结果Heijunka

不仅仅是“平衡负载”按精细的增量对产品或信息差异进行排序是使其发挥作用的机制需要非凡的系统灵活性在产品流程中，灵活性是通过快速的机器转换时间来实现的。均衡生产HeijunkaJust-in-Time指可在需要时按所需数量提供客户所需，而没有富余3个要素必须协同一致才能实现JIT。1.单件流–每次处理1个任务并在流程结束时检查。确保缺陷可

以被发现而不是被跳过2.拉动–一种管理体系，其中的每个流程步骤都会在需要时按合

适的数量，从正在进行的流程中获取所需的产品或知识3.节拍时间–客户需求的“步调”，由(可用生产时间)/(客户

需求)计算

及时生产Just-in-Time拉动和节拍时间客户需求的“心电图”最终用户通过价值流拉动产品/服务每个生产/服务步骤在需要时从前一个步骤拉动产品/服务下游步骤的需求才能触发本步骤的工作节拍时间:按照用户的需求“韵律”进行生产标准化工作38节拍时间就像是一个乐队,只有当所有的乐器都按照同一个鼓点演奏才能成为音乐，否则就只能发出噪声。出项异常情况时，机器和软件能自动停止

有两个要素:自动化－具有人工智能的自动控制。

例：自动织布机可以发现断线在异常情况下停机－流程停止进而启动异常处理措施。执行应对措施以防异常情况的重复发生自働化Jidoka精益生产在管理方法上的特点组织扁平化，减少非直接生产人员生产均衡化和同步化零库存和柔性生产全面质量管理（TQM），实现零缺陷减少任何浪费准时生产（JIT)管理流程流程管理策略规划平衡计分生产与服务流程改善步骤

界定

量测

分析

改善

控制

流程要素

库存七大浪费OEE

DTD

FTT定量精益生产改善手法统计过程控制

项目控制

供应链管理流转率/产能定性流转时间支持流程精益生产管理架构设备管理生产线布局方法研究作业测定人力资源5S管理客户满意提高利润加速流程改善质量杜绝浪费DocktoDock进料到交货时间FTT:FirstTimeThrough一次合格率OEE:OverallEquipmentEffectiveness设备综合效率精益生产的衡量指标ValueAddedTimeNon-valueAddedTimeRoughing30SWarehousing7DaysSemi-finishing60SHanding8HoursFinishing47SInspection65SAssembly75SInventory4.7DaysTotal212STotal1039745SDockToDockDockToDock:212/1039745=0.02%A合格率90%B合格率85%C合格率90%D合格率95%平均合格率：90%一次合格率：65.41%FTT一次合格率OEE=架动率*生产效率*良品率=实际产出良品数/理论生产产能OEE:OverallEquipmentEffectiveness

设备综合效率产能平衡 --生产线平衡 --限制理论时间优化 --同步流程与生产节拍 --生产周期评估 --价值流图分析库存优化（略） --生产计划 --拉动生产 --看板管理生产线布局作业测定。。。。。。精益生产于现场的优化工具与方法生产线平衡与节拍生产线平衡:对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业的时间尽可能相近的技术手段和方法。--是实践精益生产很重要的工作--透过生产线平衡的前置作业，生产流程才能实施生产同步化--生产线平衡率=实际作业所需时间总和/作业时间总数=∑Ti/(Ci*N)Ti—各作业资源加工时间Ci—Cycletime瓶颈工序产品产出时间N—作业资源总数生产线平衡生产线平衡－生产线平衡是实现精益生产的一个重要方面。－生产平衡注重系统的整体效率而非系统个别环节的效率。－生产的不平衡只能造成浪费。个别环节的负荷过重一方面可能导致安全、效率和质量问题，另一方面引起后续环节的等待浪费（非增值浪费）及前续环节的过量生产和库存的浪费。概述进行生产线的平衡时：首先，需要把所有的工作分成一个个基本作业，即最小的、不可再分解或没必要再分解的独立作业动作。一般不是简单地把每一项基本作业分配给一个工人去完成（完成时间太短、工作厌烦、庞大的工人队伍）然后，确定基本作业的标准工作时间，把它们组合进不同的工作地（工位），使每个工作地的时间尽量相等。目标：分到各工作地的作业时间大致相等，使得生产线上的闲置时间最少，提高工人和设备的利用率。概述完全平衡的生产线由于线上各活动同步进行从而实现了工人和设备的最大利用，工作流十分流畅。（实际上不太可能）主要障碍：－组成具有工作地（工位）相等加工时间的作业包（工序）不是都能做到的。－由于设备要求或工作内容不相容，有些活动不能被分到同一个工序。－基本作业的时间差异通过作业分配解决不了。－加工顺序的约束生产线平衡的步骤节拍（CycleTime）：生产线上相继产出两件相同产品（零、部件）之间的时间间隔。(1)确定装配线的节拍生产线平衡的步骤某产品装配线计划日产量150件，采用两班制生产（每班8小时），每班规定有21分钟停歇时间，计划不合格率为2％，计算装配线的节拍。案例三(July..2007)产能平衡思考题某生产线制造某件产品，制造过程可以分解成5个基本作业，每一作业所需的时间及各作业顺序关系如下图：0.1分钟0.7分钟1.0分钟0.5分钟0.2分钟（1）计算可能的节拍范围；（2）如果采用最小或最大节拍，每天的产量分别是多少（假设生产线每天运转8小时）。可能最小的节拍等于最长的那个作业时间（1.0分钟）。可能最大的节拍等于各作业时间之和（0.1+0.7+1.0+0.5+0.2=2.5分钟）。如最小节拍：如最大节拍：(July..2007)产能平衡生产线平衡的步骤(2)计算装配线上需要的理论上的最小工作地数（工序数）假设节拍是1.0分钟，各作业时间之和是2.5分钟，那么为最少所需要的工作地数为：假设某一产品需经过四道加工工序A,B,C,D,其加工所需时间（标准工时）及工序产量见下表。生产线平衡工序标准工时（min/pc)产量（pc/h)A203B154C302D125初始平衡图生产线平衡平衡率=（20+15+30+12）/（30*4）=64.17%平衡率=（20+15+15+15+12）/（20*5）=77%增加作业资源数初始平衡图生产线平衡平衡率=（20+15+30+12）/（30*4）=64.17%平衡率=（20+19+20+18）/（20*4）=96.25%作业改善生产线平衡的步骤作业顺序图：表达完成产品加工要求的作业顺序图。作业作业时间（分）前项作业A10－B11AC5BD4BE12AF3C,DG7FH11EI3G,H总时间66给出完成一产品加工或装配的作业数据，如右表，请完成作业顺序图。生产线平衡的步骤ABCDFGIHE10分钟11543731211作业顺序图生产线平衡的步骤分配作业给工作地时应满足下列条件：－保证各工序之间的先后顺序－每个工作地分配到的基本作业时间之和，不能大于节拍－各工作地的作业时间之和应尽量相等或接近节拍－应使工作地数目尽量少生产线平衡的步骤程序与规则（作业分配按作业先后顺序图由左到右进行）：－确定当前有资格被分配的作业(约束)(a)该作业的所有先行作业都已被分配

(b)该作业时间不超过该工作地的剩余时间（剩余时间：等于节拍减去工作地上总的作业时间）－如果没有有资格被分配的作业，转向下个工作地的分配启发式分配作业生产线平衡的步骤－如果出现两个或两个以上有资格被分配的作业，可采用不同的规则加以选择，如：（a）先分配后续作业最多的作业（b）先分配加工时间最长的作业（c）先分配位置权数最大的作业（d）任意选择其中的一个作业先分配作业的后续作业：是指从该作业出发沿作业先后顺序图上所有路径前进直至终点所遇到的所有作业。作业的先行作业：是指从该作业出发沿逆向路径方向而行直至起点遇到的所有作业生产线平衡的步骤作业的后续作业与先行作业：ABCDFGIHE1011543731211作业B的后续作业：C,D,F,G,I作业G的先行作业：F,C,D,B,A生产线平衡的步骤闲置时间百分比（平衡延迟BalanceDelay、平衡损失率）：效率（平衡率）：一般机械生产线的效率不应低于0.75，以手工为主装配线应在0.85~0.9以上。生产线平衡的其他方面－

最少所需工作地数是计划期产量的函数，也是节拍的函数。一般产量较低，节拍就比较长，所需的工作地数较少。因而管理者必须考虑平衡因使用较少工作地带来的节约与产量较高而增加的利润。－技术上的考虑（作业之间的相容性等）。－人力因素、设备和空间的限制。－平行工作地（增加作业资源），解决生产线的瓶颈作业问题。－动态平衡（必要时，较闲的工位可以帮助较忙的工位）。生产线平衡的其他方面1分钟1分钟2分钟1分钟瓶颈一项工作包含四项作业如图。生产线节拍为2分钟每小时的产量＝60/2=30单位/小时1分钟1分钟2分钟1分钟2分钟每小时60单位每小时30单位每小时30单位每小时30单位每小时30单位每小时60单位平行工作地生产线平衡的改善方法与原则－对瓶颈工序进行作业改善，如合格率的提高、效率的提高和设备开动率的提高。－增加瓶颈工序的作业资源数，提高平衡率。－分解瓶颈工作的作业内容（如果可行的化），并分担给其它工序。－减少非瓶颈工序的作业资源，以提高平衡率。－合并相关工序，重新排布生产工序。－分解作业时间较短的工序（如果可能的话），把工序安排到其它工序中。案例一生产线平衡限制理论(TheoryOfConstraints),简写为ＴＯＣ.任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须要从最弱的一环；也就是从瓶颈(或限制)的一环下手，才可得到显著的改善。限制决定一个企业或组织达成目标的速率，必须从克服限制着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提升系统的产出。限制理论是帮助企业在实现目标的过程中，识别过程中存在那些限制因素，并进一步改进、消除限制的一套管理理念和管理原则限制理论几个概念产销率：单位时间内生产出来并销售出去的产品量，即通过销售活动获取金钱的速度广义库存：在将原材料转化成产出收益的过程中投入的全部资金，一切暂时不用的资源，包括原材料，在制品，未销成品，固定机器折旧等运行费用：生产系统将库存转化为产销率的过程中的一切费用，包括所有直接和间接费用。限制理论三条途径解决限制理论1）增加产销率2）减少库存3）减少运行费用限制理论案例二某公司的生产系统每周作业费用是6000元，公司有生产设备A,B,C,D各一台，每周各机器可进行作业2400min.生产产品甲，乙两种，甲的销售价格90元，乙销售价格100元，产出图见：限制理论市场经理评估，市场上甲产品每周需求100个，乙产品每周需求50个，总经理请公司财务核算，哪种产品最赚钱？怎样的生产决策可以赚钱最多？边际贡献率=利润G/时间T限制理论传统成本会计边际贡献分析限制理论产品销售价格材料成本边际贡献每件加工时间加工工时边际贡献甲904545550.82乙1004060501.20依据财务建议，生产部进行生产计划安排，先生产产品50个，若有剩余产能，再生产甲，生产50个乙产品后，机器B消耗了1500min的工时，所以机器B剩余900min的工时，900min工时可以生产甲60件（900/15=60）按照这样的方式周收入=（50*60+60*45）=5700元亏损----300元限制理论如果要持平，先生产乙40个，再生产甲80个,周收入=(40*60+80*45）=6000元生产经理重新审核并决定先生产甲100个，共用掉机器B工时（100*15）1500min,还剩余900min,可生产乙（900/30）30个，周收入 =100*45+30*60=6300元，盈利300元为什么呢？限制理论瓶颈工序边际贡献分析限制理论产品销售价格材料成本边际贡献每件所需瓶颈工序加工时间加工工时边际贡献甲904545153.0乙1004060302.0你是老板你的选择是什么？？？限制理论同步流程同步流程管理（SynchronousFlowManagement)是为了匹配市场需求而尝试使物料快速、平稳地通过工厂内各资源设施的系统方法。--在丰田式生产中，依靠后道工序的需求拉动，以看板等方式发出工作需求--在限制理论中，限制产能/作业资源数是拉动生产的因素，DBR理论--福特装配线，精确的推动式生产同步流程DBR系统生产周期评估生产周期（ManufactoryCycleTime）MCT：原材料领出加工起，至成品入库止，生产一单位产品的时间，包括所有增值和非增值的时间交货周期(DeliveryCycleTime)DCT:企业从顾客手上拿到订单到产品交货所需的时间生产循环效率（

ManufactoryCycleEfficiency）MCE:分析在制造周期中增值时间所占的比例的指标=生产增值时间/生产周期生产周期评估案例四一种诊断工具—观察从“开始到结束”整个流程特别用于很观发现浪费的事务性流程中Step1现状图关键点---流动停止和库存积累之处确定过程时间,等待时间,质量数据,库存量等Step2未来图分析改善机会确定6-9月愿景和目标(前置时间等)用于确认改进计划的优先顺序价值流图析(VSM)基本符号价值流图析(VSM)VSM

示例准备VSMVSMExample-TimetoFirstTransaction现状图加入改进计划的完整价值流现况图第一阶段未来价值流程图加入改进计划的第一阶段未来价值流图第二阶段未来价值图精益生产推动效益表现况第一阶段第二阶段日产量（台）82140140DTD(天）21.988.614.25FTT(%)97.8199.7100OEE(%)75.8590.8385MCT(天）13.783.810.25CO(min)143.97540CT(min)15.2511.2810.18作业人员（个）1066生产线布局定位原则布局-适用于具有相对较少的产品数量以及较大的产品体积的产业工艺原则布局-适用于生产设备具有密集特性的产业产品原则布局-设备或车间服务专门的产品，采用相同的设备，能避免物料迂回，实现物料的直线运动成组技术布局-将类似零部件分配到不同的产品族生产线布局相关图代号表代号密切程度线代号A绝对必要E特别重要I重要O普通的U不重要的X不予考虑生产线布局案例五生产线布局形式（1）一字形布局：扩大时只需增加列数，回收材料和垃圾可用皮带，较方便（2）S形布局：侧面进行工具和物料的装卸，对于组装与焊接需要的生产线比较有效（3）T形：中央以物料主线为主，两端引入物料，对组装很多零件的产品线较好（4）U形布局：物料与人的作业路线一致，可提高品质责任和作业效率，较常用(5)O形布局：人是坐式作业，并不移动，中央空间用于维护，并可以集中工装夹具生产线布局布局的评价（1）顺行率=顺流次数/全部物流次数*100%（2）移动接近率=1M以内的移动次数/全部移动次数 *100%（3）同步率=停滞物流数/总物流数*100%（4）面积利用率=增值作业占用面积/整体面积*100%作业测定基本目的为每一项作业确定时间标准原因为合同报价的成本计算基础为生产计划安排的基础为评价、激励作业人员表现的客观标准为改进工作提供标准动素吉尔布雷斯（Glibrehth)在17岁做建筑工人的时候，细心观察人体工作的效率的差异，发现人体的动作都是由一连串的基本动作所组成的。他八这些基本动作区分为17种，称为动素（Therblig),归纳成三类动素第一类进行工作必要的动素，共计8个对工作具有正面积极效益的部分，是动作改善最后考虑的对象动素1，伸手ReachRE2，移动MoveM3，

抓取GraspG4，对准PositionP5，装配AssembleA6，拆卸DisassembleDA7，应用UseU8，放手ReleaseRL动素第二类会妨碍第一类动素进行的动素，共计5个这些动素会使工作延缓，是对工作具有消极幅面的部分，似乎是必要之恶，也是积极改善的对象动素1，寻找SearchSH2,选择SelectST3,检验InspectI4,计划PlanP5,预对PrepositionPP动素第三类对工作完全无益的动素，共计4个这些动素是工作之“癌”，因为单纯消耗工作与人体资源，是首要屏除的对象动素1，持主HoldH2,延迟UnavoidableDelayUD3,故延AvoidableDelayAD4,休息RestRT标准工时MODAPTS简介ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard,中文意思为“单元预定时间标准，由澳洲的预定时间标准研究会在1966年发展完成标准工时MODAPTS特性大幅简化动作形态和距离，甚至几乎把两者合并，变成以身体使用部位来代替距离，非常符合动作经济原则。采用MODAPTS仅有21个数据，非常简单易用采用MOD(Module)为时间单位 1MOD=0.129S(未含宽放）或1MOD=1/7S(含宽放）标准工时类别--身体部位动作--取物辅助动作--放物辅助动作--其他动作标准工时MODAPT时值表标准工时身体部位时间值指取物与放物所使用的身体部位，已经隐含了动作移动距离在内。身体部位符号时间值手指M11MOD手掌M22MOD前臂M33MOD上臂M44MOD肩M55MOD标准工时取物的辅助动作隐含了取物的形态与困难度。在基本身体部分之外另加补充。定义符号时间值触取G00MOD简单的手指夹取G11MOD比G1更复杂的抓取G22MOD标准工时放物的辅助动作隐含了放物的对准形态和困难度，必须在基本身体部位之外进行补充。定义符号时间值简单放物P00MOD需一次修正动作的放物P12MOD超出P2以上的多次修正动作放物P25MOD标准工时其他动作动作符号时间值说明重抓R22MOD重抓或移开手指位置的动作按压A44MOD压下、用力，为确实的控制而使力旋摆动作C44MOD旋摆动作，用手或手臂使对象物呈圆周状移动眼动作E22MOD视觉焦点或眼睛移动到某一区域判断D33MOD依照一定标准做简单的判断搬运重量L11MOD放置动作时，单手每增加4KG应加1MOD足部动作F33MOD以脚踝为支点的足部动作步行W55MOD每步行1步应加5MOD，保护用力的足部动作弯腰B1717MOD弯腰与起身坐下S3030MOD坐下与站起来标准工时案例六序号作业单元符号工时1右手到零件箱内取未加工的钢板，放到冲压台上2双手将钢板对准模具，推入定位3伸手到按钮处4按下按钮5冲压作业6左手到模具内，取出完工件，放入零件箱合计：？MOD+5.4S=?S我在忙什么？为什么我这么忙？企业的钱都去了哪里？

●

要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费，还要提高效率。●传统想法的误区：在固定时间内制造产品越多生产效率越高，事实真是如此吗？●事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么？●

企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品“效率”提高了，为什么赚不到钱？

●在现场，员工的动作有创造价值和不创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率

●努力改善消除不创造价值的工作是人性化管理的表现，只有这样，效率才能提高用力做并没有效率

改善步骤AWO群策群力行动是改变的机制全员参与从各处得到创意弄脏你的手50%的操作者参与将创意转化人行动目标是过程浪费只是去做—20%计划,40%实施,40%再实施尝试-观测-改进,一遍一遍

聪明地利用资源创造力vs$$---花$$时,要当成它就你自己的一样改善优先顺序1)安全/诚信2)质量3)交付4)成本方法从为顾客提供的产品或服务物理上创造点开始,然后遍及整个公司价值流图析了解价值流速度和质量问题的诊断工具识别改进的机会改善3-5天以取得重大的改进去做在流程点的伸展目标和创造力(生产一线,办公室等)跨部门的团队所有流程相关的部门—多样化包含供应商消除浪费

过量生产库存品质不良动作运输等待额外工序管理提高效率原则TimeAfterBeforeTimeAfterBeforeValueaddedNonValueadded和SixSigma相辅相成总结第一招：流程式生产的U型布局第二招：选用适当流程式制造的设备第三招：实施一人多产的标准作业第四招：用TDM防止机器故障第五招：确保生产的现场品质第六招：用5S和目视管理管理现场第七招：流程制造的基础平准化生产第八招：小批量多频次生产快速换模具第九招：快速信息传输看板拉动系统第十招：不断追求完美持续改善活动实现精益生产的十大招数

TheToyotaProductionSystem T.OhnoPerspectivesbythefounderoftheTPSLeanSixSigmaforService M.GeorgeLeanspeedand6SigmarigorforservicesLeanThinking

D.Jones&J.WomackTPSasabusinesssystemapproachLearningtoSee

D.JonesHow-toValueStreamMappingGuideLeanTransformation A.HendersonImplementingLeanEnterpriseTheMachinethatChangedtheWorld J.WomackJapaneseLeanvs.Westernmass-production参考资料生产一线经律和控制的基础:整理,整顿,整洁,维持,素养3-5天改善活动,所有团队关注快速的行动和改变上---通过经验解决问题,实际的模拟,观察和反复.可视化的设施,通常是一种特别的灯,当出现异常时,操作者用来唤起关注.它用于需要立即关注或采取行动的问题.设备不需操作人员的独立工作.流程中的人机分离:运行停止,质量建立在流程有,可视化管理(见自働化)人/机最佳的物理布局单件流的一种方法,操作者只是在机器间运作(反时针方向),拿取前一个机器完成的部件,装到下一个机器上.然后,拿取从后一机器上移下的部件,检查后,装到再下一个机器上,---等等完成一项工作所需的时间.周期时间是按步骤确定的,在生产一件产品的总的前置时间中存在多个周期时间..操作与运输/传递同步进行.当人员操作时,装配沿生产线移动.操作者传递部件到下一个机器,使用Chaku-Chaku方式.流动的主要目标是快速和持续地识别并消除浪费按顾客需求的平衡负责和时间顺序的加工产品或服务.5SActionWork-outAndonAutomationAutonomationCellCha