【五种领导权力的来源研究3900字（论文）】

五种领导权力的来源综述目录TOC\o"1-2"\h\u29378五种领导权力的来源综述 112940一、五种领导权力来源的概念 111930（一）法定权力的概念 15022（二）强制权力的概念 130398（三）奖赏权力的概念 232199（四）专家权力的概念 225249（五）参照权力的概念 325764二、案例分析 312695（一）强制权的应用 325529（二）奖赏权的应用 43213（三）参照权力的应用 430165三、感想 4一、五种领导权力来源的概念（一）法定权力的概念法定权力取决于个人在组织中的职位被授予的权力。它可以被看作是一个人的正式的或官方明确规定的权威地位。拥有法定权力的个人凭借与其职位、岗位相当的要求或主张，来施加影响。换言之，法定权力意味着领导者拥有权威，是因为他她被任命担任组织中的某一特殊职位并且，这位领导者只有在担任该职位且在适当的职责范围内行事时，才能拥有这一权威。通常而言，一旦某个人成为领导者，作为追随者的组织成员就会明白他们应该在工作活动中遵从他的指令。追随者服从是因为他们认为这种权力是法定的。然而，与法定性权力相联系的影响过程还是非常复杂的。那些认同组织和忠诚组织的成员更有可能顺从法定性规则和请求。那些具有合适的内在化价值的成员，他们服从权威人物、显示对法律的的尊敬以及追随传统，也更有可能顺从。（二）强制权力的概念强制权力是一种基于惩罚的权威，它是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的权力。换言之，它是利用人们对惩罚或失去其重视的成果的恐惧来控制他人。它在不同类型的组织中很不相同，军队和政治领导者的强制权力通常比公司经理要大，但是在现代公司组织中，强制权力的运用也因人而异，在严厉、压抑的集权组织中，强制权力被运用到了极端的地步，领导者运用威胁、采取强迫命令方式，对部属滥施淫威，发号施令、漫骂侮辱、警告处分、乃至解雇雇员仍屡见不鲜。强制权力来源于使用威胁或警告施加影响，目标对象如果不服从一个请求、规则或政策就将遭遇不希望的结果。这个威胁可能是明晰的，也可能仅是一个模糊的评论，即人们将为没有做影响者所希望的事而受罚。当威胁是可信的、目标对象强烈要求去避免这种威胁的惩罚时，服从的可能性最大。（三）奖赏权力的概念奖赏权力是指作为影响者的领导者控制着追随者目标对象所重视的资源而对其施加影响。包括给予加薪、额外津贴和晋升的权力授予官职的权力选拔员工完成特别任务或有利可图的活动的权力分配合意资源的权力，如计算机、办公室、停车位或者差旅费用做出对某人有利的仲裁决定的权力以奖品、表扬认可某人工作的权力等。奖励权力部分起源于正式权威的分配资源和奖励。这些权威在组织之间或在同一组织内部的不同类型的经理位置之间有相当大的不同，领导者所给予的奖赏在类型和频率上有很大差异。与同级或下级相比，高层领导常常对部属拥有更大的奖励权力。高级执行官通常掌握着对稀有资源的更大控制，执行官有要作出决策，分配资源给各种不同的下属单位和活动的权力。另外，他们还有权评价和修正下级所做出的资源分配的决定。（四）专家权力的概念组织中个人权力的一个主要来源是与任务相关的知识和技能。以最佳的方式执行一项任务或解决一个重要问题的独特的知识就提供了对部属、同级等的潜在影响。因此，当一个领导者具有其追随者所做工作的专业的知识或技能，他就拥有影响其下属的专家权力，当所要解决的问题对追随者越重要，源自于拥有解决它的必要知识的影响者的影响能力就越大。当一个领导者是一个真正的专家，而追随者们在领导者之外难以发现其他的信息或建议来源时，他们就会由于领导者出众的知识而赞同他的建议，这时，追求者对领导者的依赖性就增加。依赖的人越多，这个人的权力就越大。领导者作为影响者所拥有的专业知识必须为目标对象所认同，使其成为可靠的信息和建议来源。在短期内，一个影响者也许能伪装表面的专业知识以取得信任。然而，随着时间的推移，由于影响者的知识必须付之于检验，目标对象对影响者的专业的认可可能变得更为清晰。因此，领导者必须发展和保持作为一个技术专家和强烈信任的名声。（五）参照权力的概念参照权力是指作为影响者的领导者由于其与目标对象(追随者)之间的关系强度而产生的对后者的潜在影响。它源自于其他人取悦影响者的需求，他们对影响者显示强烈的羡慕和忠诚。当人们钦佩一位领导者，将其视为楷模时，他们就更可能答应其所提出的请求。参照权力最强烈的形式涉及名为“个人认同”的影响过程。为获得和保持影响者的批准和接受，目标对象可能去做影响者所要求做的、模拟影响者的行为和发展与影响者相同的态度。参照权力是对部属、同级影响的一个重要来源，但它也有局限。一个仅仅基于参照权力的请求，应当与目标者对领导的忠诚和友谊的范围相匹配。就关系性质来说，一些事情过于简单以致不值得去提要求。当请求是极端的或做得过于频繁时，目标者可能感到了剥削。这种行为的结果就可能破坏关系，从而降低影响者的参照权力。二、案例分析1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略“思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。海尔从一个资本亏空147万的街道小厂，发展成为全球营业额预计突破1000亿人民币的跨国经营的大企业，20年就走过了世界同类企业一百年甚至更长时间走过的路。关于海尔，从基础管理到企业文化，从体制创新到技术创新，从“市场链”到“星级服务”，影响这一切变化的无疑就是他们的灵魂人物—张瑞敏。（一）强制权的应用那是一个拿“票”都买不到冰箱的年代，张瑞敏却要砸毁76台有问题的冰箱。令人震撼的是，工人们含着热泪乞求用自己的工资买下这批冰箱。“今天不砸这些冰箱，明天被砸的就是咱们厂！的确，我们长期以来都习惯把好东西卖给外国，自己用差的。难道我们天生比别人贱吗?”张瑞敏那一声震击人们心灵的一锤，唤醒了全厂职工的质量意识，从而使海尔在质量中求发展，打造世界品牌。张瑞敏的砸冰箱事件，表面上看是损害了公司的利益和员工的利益，但是在强制权的背后，看到的是一个有战略高度的领导者卓越的质量观，没有这一事件，就没有后来海尔的辉煌。（二）奖赏权的应用外部目标对人的价值越大，以对人的诱惑力也越大。物质奖励、能上能下的竞争上岗用工制度、能发挥人的聪明才智的工作等等，都会对人具有很大诱惑力，因为这些都是人所向往所追求的。海尔建立的一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。（三）参照权力的应用张瑞敏作为海尔的“灵魂人物”，他对于海尔的引导主要从三个方面进行：一是主张用文化的精神来传导海尔的价值取向。而其倡导文化精神的精髓是民族的精神与民族的追求。他为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。海尔的这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局，我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。二是人格的引导。企业家的人格魅力往往是文化层面活的偶像。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，领袖的洞察力、决策力是十分重要的，而这些综合起来又会形成企业领袖的人格魅力，即使在法治而非人治的社会中，这一点也是不可或缺的。“做大事，不做大官”，其人生取向一反传统官僚政治的平步青云式，主张企业人应实实在在为社会贡献优质产品与服务，在此过程中充分实现自我与社会的统一。三是管理中的哲理运用。海尔文化中的张瑞敏，有哲者气度和大家风范，他非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，张瑞敏特别推崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，由此称张瑞敏为“哲商”是恰如其分的。三、感想在面临发展与变革的组织中，领导者所扮演的角色是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，不只是设计组织的结构和组织政策、策略、更重要的是设计组织发展的基本理念领导者的仆人角色表现在他对实现愿望的使命感，自觉地接受愿望的召唤领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。组织的发展与变革必须建立在领导和组织成员的认同和共同努力基础上，因此，组织的发展与组织变革并不是在形式上建立学习型组织或是虚拟组织，而是依赖于加强内部力量减少内部劣势的影响，根据外部环境的要求和性质及时有效地采取行动，表现为识别商业环境变化的能力，预见新的商业机遇并采取相应措施的能力，高绩效更是关于人的问题，而不是技术问题，因此有效的领导必然要关注员工问题，员工对周围工作环境的情感反应影响他们的工作行为，并直接影响和控制他们的绩效。领导力最重要的决策功能应该是创建和管理，如果必要的话，还需要重建文化，文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可能分开来理解，领导者要有独特的能力来创造“融合”管理文化，并与文化一起生存发展，只有这样人员之间才能更有