某置业集团组织机构调整方案

****置业集团组织机构调整方案

一、机构调整原因

置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业务扩张、项目开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也不能直接指挥，造成决策反应滞后，与市场领导者之间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市场竞争。二、机构调整目的

置业集团应由管理型向经营控股型转变。培育置业集团核心能力，适用外埠市场拓展和应对市场竞争的需要，一方面集团本埠通过开发部拓展新项目，推行项目部方式管理开发项目，使集团管理部门与项目部信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期，也就说3到5年内，外埠项目还不足以形成独立运行的分公司时，集团可通过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠项目部，将来项目部成熟后，逐步放权形成外埠公司。

成为以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业既从事房地产开发经营，又对其他成员企业行使管理职能。

三、置业集团定位

置业集团定位为经营控股型企业集团，核心企业机构就是置业集团的管理机构。机构分为两类，一类为业务部门，主要参与置业集团房地产项目运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为管理职能部门，行使对成员企业的管理、沟通，通过控制要点管控成员企业。未来的置业集团具有如下特征：

1、有核心产业，核心产业所得收入占集团总收入的主要部分，其他业务依托核心产业发展。

未来的置业集团应是具有很强营销能力和较强研发能力的专业化房地产企业集团，置业集团将把主要精力放到核心产业的培育和发展上，以房地产开发为龙头带动上游产业（建安、市政）及下游产业（物业）的发展，并延伸到相关产业（酒店、高尔夫以及未来的社区公共服务）。以资本为纽带，按上市公司的规范进行重组，使成员企业真正成为核心企业的控股子公司，将来，核心企业演变**置业（集团）股份有限公司。2、是一级利润中心，能利用核心产业优势，在成员企业间配置资源。

置业集团涉及的上、下游产业多，关联交易多，这就要求集团本部必须在明确成员企业作为二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置人力、物力和财力等经营性资源，明确内部交易原则和方法，妥善处理成本费用摊销，以实现整个集团的效益最大化。

3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定位。

物业公司在一定程度上体现了置业集团核心产业的售后服务，置业集团应在各方面进行扶植；建安公司、市政公司类似于置业集团核心产业的制造中心，所在行业竞争较为激烈，置业集团对其只提供有限的支持—根据其各自的发展情况对其实施“加法”或“减法”；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度上代表了整个集团的形象和实力，置业集团应在管理和服务方面进行支持、服务和监督。置业集团本部还要明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它们相互间有效配合。

四、机构调整原则1、切合实际原则

鉴于整个集团仍然处在核心产业培育阶段，集团本部核心能力还不突出，为有利于调动置业集团各单位的积极性，最大程度发挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设置要体现管理层次和管理跨度兼顾的原则，便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。2、适度分权原则

置业集团要通过明确管理主线和控制要点，对成员企业进行监控，其他权力下放到各成员企业，确保成员企业基本完整的经营自主权，从而充分发挥各成员企业的能动性。3、内外有别原则

置业集团本埠和外埠的房地产开发要采用不同运作模式，本埠采用置业集团部门和项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步走向独立，但其所属部门要接受集团本部对口部门的业务指导。

五、置业集团机构设置

核心企业（新奥置业有限公司）设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部、总经办七个部门。开发部和营销中心为核心企业的业务部门；人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办既是核心公司的管理部门，又是置业集团的职能部门。本埠开发房地产项目设立相对独立的项目部，为工程建设成本中心。经营管理部工程技术部人力资源部副总经理总经理财务部开发部营销中心核心企业机构图

总经办（一）、核心企业

1、本埠房地产机构设置如下图所示：六、置业集团运行模式开发部经营管理部工程技术部人力资源部副总经理总经理广场项目部小区项目部项目部（筹）财务部营销中心项目部（筹）总经办本埠房地产开发项目运行模式

本埠房地产项目由核心企业本部直接操作，部门运作流程如下所示：

分项参与部门项目跟踪谈判市场调研可行性分析签定合同取得开发用地规划设计报建审批项目工程报建组织工程招投标制定初步营销方案施工监督管理细化落实营销方案办理预售许可证组织安排销售项目竣工验收产权移交项目核算评价开发部项目部营销中心物业公司备注项目定性市场策划粗线条为主要实施部门施工图设计在开发项目设立项目部，项目部对工程进度、质量、安全、成本控制负责。2、对外埠房地产公司的管理外埠房地产公司条件成熟，已经成为真正的子公司时，设立开发部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，集团对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司总经理的直接领导，同时又接受集团核心企业对口部门的业务指导。

开发部工程技术部经营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发部工程部销售部财务部综合办**置业（集团）有限公司总经理营销中心副总经理总经办集团体通过择核心认企业皱相关疼部门静对外瞧埠房贡地产鼠子公路司对泡口部夏门进鼻行业他务指怀导、弊监督供和考况核，尊外埠样公司芦总经距理负舟责置行业集乓团政腾策、攻方针倒的落朋实以叹及内宁部相洞关部定门之俱间、因对外架的协锅调工篮作，塌根据于集团亲发展拦规划揪制定戒年度受经营畅计划哄。集团宋对外炒埠公蹲司管误理控发制要渣点主真要有秧：纤投资必、成能本、披利润集团途对外妙埠公点司管雀理主速线：显人事域、财除务（二粉）对继非开粪发型心成员术企业吉的管点理对非办开发鸟型成肝员企浙业的具管理位主要哨通过畅集团愁核心绩企业征行政枕部、贸财务雕部、越经营崭管理项部、璃工程风技术砍部和渠总经郑办五冠个部购门进积行监喘督、傍考核牙。对成番员企请业的匀管理览组织披机构扛图：经营椅管理严部工程爆技术蹄部人事桃行政简部廊坊缩慧市开易发区斥**技建设豆工程熟有限洁公司副虹总必经生理总铃经筑理廊坊勾**逮建筑表安装乱工程易有限么公司廊斯坊括**遍物院业竿管狐理墙有歉限搬公蹦司廊景坊留**陷酒全店昆管言理青有哄限辆公献司财务部高尔谢夫项碌目总经办经营湖管理尾部根菠据置被业集脚团整菠体发豪展规撞划以筒及各扣成员因企业踪蝶具体衬情况宏和行票业特预征核阁定各盒成员响企业税的年桥度发夹展计税划，控由财债务部附和人笨事行止政部纤核定些其年土度预佩算以指及人墓力资气源配搞置，映工程继技术食部对熟相关抄工程央建设剩方面姥进行瓜监督孝。对物额业公鸭司控宴制要浆点：既年度畏经营庄指标愉、服回务质委量、芳成本治、利涝润对建伴安公碰司、猛市政注公司港控制盆要点舟：年以度经薪营指劣标、户工程赞投标项、工睡程技嫩术、镇成本割、利拿润对酒步店管梅理公涂司控枣制要欢点：划年度收经营斤指标俗、服江务质捐量、绣成本尊、利卡润开发坝部经营咳管理盒部工程神技术京部营洪销番中绞心人事愚行政费部廊坊仆市开浆发区楚**板建设僚工程巨有限予公司副皇总号经饲理总安经岩理廊坊正**艺建筑相安装匀工程豪有限杰公司北京语**丙广厦雨房地浆产开微发有腥限公中司广场女项目辆部小区圣项目定部项目姿部（献筹）高械尔便夫让项岁目廊搅坊零**俊物很业湾管染理辣有厦限丝式公垄司廊枪坊歇**遣酒猎店璃管延理略有邀限陶公勤司财务部七、斗置业之集团具架构总经办项目团部（斜筹）八、锣部门松职责熟划分（一书）职城能部熊门1、人事炒行政高部人事凑管理薪酬在福利教育恢培训企业闸文化亲宣导2、财务寇部财务努管理资金门管理投资辈管理预算渣管理税务坐协调3、经营斧管理俩部战略竿规划投资暑监控计划弃、统跑计、搬考核工商纤、法员律事吉务制度颤建设4、工程慰技术励部技术随监督工程切质量存监督施工较安全吨监督预算聪、审缸算、专监督工程较档案秃管理5、总经栽办行政馆办公行政始事务总经酿理指控示的序督办（二周）碗业务谈部门1、旅开发舍部房地拐产项扑目的优跟踪斯、谈右判以现及土取地投歼标；拟开神发项菠目的牧市场钟定位列、可邮行性赔分析息；房地欧产项颈目规曾划、劝建筑屈的委乒托设安计；房地著产项乞目的号前期枪报建鸽。2、匆营销浊中心房地琴产产磁品定馋位、宴营销贡策划党；促销捧活动慰的组盲织、践安排笋；房地雁产销公售及拍销售但配套缎工作纱；品牌酿策划阴与推叼广。3、黑项目虾部房地盯产项涛目工饼程施猾工图匆的委斜托设歼计；房地紫产项掘目工吸程施菌工报豪建；房地毯产项坦目工绝程对视外招琴标；监督怎承包稼商按怜照国狂家规迟范以作及集扩团有讽关规捎定进渐行施瞎工。九、栋实施虎方案置业验集团凭本部停部门枪设置病可以碗一步池到位絮，采缝用现屿有置港业集觉团部惯门和与新城荣房地各产公尿司部娱门相嫌整合辽的办柳法，对预计倡部门亩整合场后人徒员有纲一定防剩余谋，可双调配驻至各肤成员勺企业锹和项条目部独，本思埠的廊房地牌产运咬作方红式也描按新帅的模椅式进泛行运卸作。外埠考公司俗起步选阶段就采用陕项目久公司离的方土式进焰行运叛作，榨根据南人才捡的具述体情响况，声外埠献公司斯的股岂权结再构采织取置狱业集元团核江心企宵业绝化对控火股的追方式菠，在讲外埠锐公司趁股权朱设置继过程架中可耽以预岛留20号%期权缎给子指公司先的业撒务骨兰干或遵核心医人才身，外眠