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现代企业职位分析

——理念、技术与案例彭剑锋张望军朱兴东罗军著筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中国最优秀的建筑房地产招聘网站！免费服务电话：4006789212引言职位分析的四大误区十大问题第一章职位分析概述

1.为什么要做职位分析2.什么是职位分析3.职位分析的原则4.职位分析的系统模型5.职位分析的信息来源6.职位分析需要收集的信息类型7.与职位分析相关的概念第二章职位分析在企业管理中的地位与作用1.职位分析在战略与组织管理中的作用2.职位分析在人力资源管理中的作用3.职位分析应用的实证数据第三章职位分析的历史与趋势1.职位分析发展的历史脉络2.1知识经济时代对职位分析的挑战

总序前言2.2如何认识知识经济时代对职位分析的挑战3.3如何应对知识经济时代对职位分析的挑战第四章构建目标导向的职位分析体系

1.建立职位分析的不同导向2.职位分析的不同导向的信息收集的侧重点3.职位分析的导向与职位分析工具的选择4.职位分析的导向与职位说明书内容的安排第五章职位分析的方法与工具1.职位分析方法分类2.访谈法3.观察法4.工作日志法5.文献分析法6.主题专家会议法7.问卷调查法8.职位分析问卷法（PAQ）9.管理职位分析问卷法10.功能性职位分析方法11.职位分析方法比较第六章

如何构建职位描述1.职位描述的内容2.建立对职位的系统理解3.工作标识与工作概要4.工作范围5.工作职责6.工作权限7.业绩标准8.工作关系9.工作压力因素与工作环境第七章

如何构建任职资格1.关于任职资格的基本概念2.建立任职资格基本方法3.显性任职资格4.隐性任职资格——工作能力要求

第八章职位分析的组织与实施1.通用职位分析流程概述2.立项阶段3.准备阶段4.信息收集阶段5.信息处理验证阶段6.结果运用修订阶段第九章职位分析的应用1.职位分析在职位评价与薪酬中的应用2.职位分析在绩效考核中的应用3.职位分析在人员招聘中的应用4.职位分析在人员培训中的应用案例篇1.A公司职位分析案例分析2.职位说明书范例总序1993年底，当我主持编撰完近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓，10年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面：一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。10年前，中国经济管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身心疲惫之时。二是由于当时编写《现代管理制度·程序·方法范例全集》的缘故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国企业的潜在价值之所在，因而从1994年起，我与包政等几位中国人民大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从《华为基本法》到《新奥企业纲领》，从《TCL以速度抗击规模》到《天音通讯ARS战略推进》，从《山东六和集团人力资源优先开发战略》到《白沙集团人力资源三大机制六大体系》的建立，这一扎就是将近10年时间。回首10年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。这10年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步成长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的发展有所贡献，加上10年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的激情和冲动。总序总序这套《人力资源管理专业技能丛书》是《和君创业管理丛书》的一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们力图体现以下几个特点：第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍，基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针对性和可操作性。第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统的整合性与协同性。本丛书的特色之一在于，第一次从战略的角度论述人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接点。

第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化，形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。总序总序第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方，但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一定会持续地努力去做。中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询有限公司总裁

彭剑锋2002年11月总序总序前言前言本书前言早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结构的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有“牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的结合。尤其是近两年来，以“战略——组织（流程）——人力资源管理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各方的认可。而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木，不见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、轻创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点：1、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分析框架与技术；2、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之间传导与互动相结合的管理机制；前言前言3、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题，这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主要特征；4、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人力资源管理基础的升级换代；5、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应当发挥的正确作用。本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势；技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”，供读者思考与启迪。总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下：彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章节，审定全书；张望军：负责第一、二、三、四、六章编著；朱兴东：负责第七、九章和案例编著；罗军：负责第五章和第八章编著。参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴

女士为本书制图和排版做了大量工作，在此一并表示感谢。对职位分析的系统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行探讨和指正，我们的电子邮件是Zenith2001@263.net。

作者2002年12月于中国人民大学

引言职位分析的四大误区十大问题误区一：只见树木，不见森林所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括以下几个方面：问题一：职位分析缺乏战略导向任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过程。引言

引言引言问题二：职位分析不能适应组织的变革随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱节。问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。误区二：重结果，轻过程问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者引言引言形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花瓶”。

问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。误区三：重描述，轻分析职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。具体包括：问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。引言引言问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握

职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。误区四：重拿来，轻创新在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面：问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理引言引言引言实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门，质量参差不齐的重要原因。上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对上述误区的应对之策。引言引言第1章职位分析概述1概述第一章一、为什么要做职位分析？现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图1-1所示）。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位，使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。图1-1：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析概休述第落一舱章二、房诚什么影是职怒位分筝析？职位雷分析柱，又禽称为惭工作爆分析邀、岗炊位分止析或克者职巩务分疫析。应不同永的学慎者对淋这一矮概念虚有着淘不同时的定誓义。弓和君渣创业益对职例位分碧析的幕界定臭见图而1-域2。和君创业认为：职位分析是……一种基础性的组织与人力资源管理工具；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；其成果以职位说明书、职位分析报告等为主；三、掌职位药分析硬的原压则笔者惠在管学理咨吐询的张实践孕中，沙总结舰出了键适用终于中昆国企绘业的框职位滴分析卫原则旅，具租体包红括以均下几燃个方两面：以战稳略为理导向怎，强茧调职才位与董组织幼和流如程的敞有机轰衔接职位蔬分析视必须蓝以企暮业的蚊战略喜为导摧向、度与组配织的剖变革匀相适奖应、富与提遍高流洁程的供速度摘与效盏率相砌配合娇，以艺此来冻推动网职位揭描述文与任畏职资其格要雪求的警合理红化与慰适应唉性。以现叔状为寺基础测，强你调职猴位对按未来壁的适佩应职位谋分析屡必须势以职妖位的滋现实罗状况详为基顺础，怕反对城职位剖分析罪中的惊面壁零虚构蝴，但润另一亮方面舟，也姥必须乞强调恶职位道分析漫对外拘部市口场环筑境、验战略廉转型班、技留术变旨革、载组织泪与流薯程再堡造、泪工作袄方式艳转变谁等一剃系列打变化倾的影谋响，块强调溉职位师分析双的适蜓应性余。图1迟-2般：和墓君创谦业对军职位将分析经的界龟定概颈述第忧一风章四、烧职位殊分析宾的系衰统模盼型职位锡分析承是对码职位让信息添进行浑收集搬、整蚁理、划分析婚与综余合的胁一个服系统棒性的杀过程舒。笔活者在针对这视一系遥统性盈过程番的各糠种参眯与要驱素、蛾中间更变量致与最挽终成鸣果，窄以及肢他们牌之间炭的内认在关钳系进劲行剖钢析的歌基础鸟之上笑，提悦出了缴概括厚职位坦分析果的系币统性门模型世（见镜图1团-3脱）。以工谦作为太基础号，强馆调人际与工艳作的血有机虚融合职位甲分析符必须葬以工妥作为该基础窝，以区此来犁推动息职位标设计凉的科羽学化康，强艺化任肿职者绒的职老业意称识与着职业发规范钓；同稍时，初职位样分析清又必迟须充通分照择顾到吗任职圈者的伪个人甚能力徒与工治作风球格，内在强蕉调工扛作内姐在客亭观要针求的锄基础诉之上教，适覆当的稿体现坝职位同对人武的适侨应，慈处理送好职依位与限人的蜘之间邻矛盾居。以分膏析为竟基础缓，强泡调对遣职位鄙的系纱统把担握职位系分析铲决不碑是对挖职责忧、任旋务、球业绩万标准计、任碎职资芽格等蔽要素钢的简咸单罗疗列，每而是勿要在射分析毙的基喘础上垄对其惰加以嫌系统浆的把棕握。亦所谓畅系统妇把握混，包移括系系统把端握该著职位勇对组唤织的价贡献赴，把龄握其寒与其虾他职台位之饰间的迈内在蒙关系鲁，把斥握其终在流慌程中剖的位质置与右角色水，以巡寿及把固握其逃内在玻各要铸素的杏互动害与制奴约关受系，咽从而伯完成卧对该套职位快的全花方位膜的、摇富有丝式逻辑筒的系亦统思葵考。以稳薪定为射前提灾，但绪重视题对职魄位说羽明书正的动俱态管馆理为了或保持莲组织景与管蒸理的诊连续搬性，候企业呆内部狂的职缘瑞位设储置以椒及与壶此相化对应款的职毙位说笔明书脊必须讯保持歼相对滤稳定艇。但伍另一乔方面垦，职劝位说商明书时又并日非一顿成不灰变，抚而是狡需要卵根据序企业先的战牛略、扛组织肆、业忘务与律管理叹的变倘化适极时进机行调桐整，丧因此寻需要笑在稳宰定的陡基础羊上，乘加强荡对职腥位说亭明书居的动旁态管武理。图1合-3案：职缺位分漆析的低系统泡模型概宁述第漫一败章五、捆职位剖分析扶需要奸收集盟的信倾息类误型笔者拦将职菜位分杜析需会要收盲集的虫信息剥概括维为三冷个方朽面：呈工作面的外谁部环客境信鸡息、坑与工科作相催关的哑信息孩和与再任职会者相仓关的龄信息医（具半体请绍参见汁表1匠-1员）。棍在职脂位分邮析实卫践中辞，企盆业的旅职位茶分析屿人员待常常符会犯是“信椅息收趟集的耀近视持症”忘，即加常常梳只看画到工只作与厦任职尤者信握息，俩而看伏不到阅职位呼存在膊的广诉义的崭环境捞，因脆此，比所收矿集的敌信息孝往往酒忽略悔了组蛙织的挽特征仍，相盖关的懂产品温、技悄术与乳服务主等。盟而事喊实上奥，这顶类信沾息对晴于帮后助职耀位分晃析人是员从姿根本领上理蒸解职弟位，亲对职魂位的雅目的帆、职窝责与惯任务罢等方肺面的坑信息胸进行故综合韵判断维具有化至关月重要孔的意演义。搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析概里述第煌一购章表1柔-1船职位革分析油需要相收集稳的信采息六、牺职位喂分析垮的信课息来贼源笔者阴认为权，职离位分辱析的动信息边来源叛主要舍来自毒于四李个方灿面：百一是慕企业尚所在染的行慌业与峰产业女的职伸位标欺杆或诵职位若标准国；二层是企白业内厦在的疏组织让层面蝇的信唤息与代期望洋；三众是来际源组山织内予部与慰职位找相关拍的各姨类人叮员。载四、瘦来源烦于外径部的棉组织费或客数户。球（具俘体参伤见图跟1-信4）工作的外部环境信息组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/服务组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息与工作相关的信息工作内容/工作情景因素工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作特征职位对企业的贡献与过失损害管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息任职资格要求一般教育程度专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）概规述第捧一啦章图1通-4车：职旱位分恶析的洁信息袜来源七、失职位星分析彼的成治果职位传分析宫通过艘对职切位信华息的锋收集挑、整凯理、森分析真与综脂合，佳其成党果主丹要包订括两欢种：郑一种栗是职怒位说蒙明书伞，另蠢一种骨为职昌位分平析报锈告。（一镇）职蜘位说世明书霉，主要吉包括纷两个梯组成钓部分尽：一英是职万位描督述，拥主要湿对职态位的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组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献来源于与职位相关的组织人员

该职位的任职者该职位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员

信息来源来源于外部组织或人员组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道概捕述第锁一跳章包括荒该职冤位的聪行为机标准太，胜理任职岔位所挑需要处的知著识、宗技能脊、能赵力、鸡个性住特征姓以及这对人塘员的孟培训晋需求雨等内模容。查职位夫说明尾书的克这两搅个部愉分并匆非简绝单的驴罗列陪，而振是通碍过客芝观的园内在磁逻辑值形成欢一个残完整鸽的系详统。（二浅）职骄位分诊析报厉告，其内魄容较独为自辛由宽刘泛，披主要蜜用来况阐述左在职丛位分处析的养过程队中所嘴发现烟的组洋织与席管理锁上的逗问题瞧、矛饺盾，睡以及吧对这放些问结题和缎矛盾日的解咸决方乡丰案。闲具体窑包括夫：组繁织结辫构与志职位践设置械中的网问题配与解返决方付案、移流程敏设计纺与流厚程运援行中亡的问她题与任解决印方案慌、组当织权阴责体貌系中棚的问殃题与验解决奴方案停、工择作方良式和咬方法估中的确问题画与解业决方济案、可人力惊资源编管理寒中的峡问题孝与解拘决方煤案等践。八、尾与职潜位分姜析相旋关的粉概念在本些书中缘瑞，与绑职位汗分析滋相关雷的概攻念将剖包括得：工作牵要素取（Jo粒b森El控em雷en驶ts挺)：是指个工作育中不高能再惭继续武分解施的最哥小活昨动单盲位，太工作忙要素洗是形勿成职敲责的盗信息详来源邪和分歌析基架础，捏并不急直接券体现评于职柏位说哗明书槐之中暖。例播如，舌接听画电话笨。任务(T木as亦k)：是指羊为了订达成治某种球目的错而进澡行的蛛一系担列工铺作要稠素，燥是职宽位分豆析的检基本院单位钩，并咽且它仰常常既是对祖工作桐职责管的进纷一步步分解工。例全如：湾回答殿客户朗的电概话咨泥询。职责季细分也（Du酿ty）：职责驼细分练既可循以作梦为职方位分练析中胞完成竭职责迷的主大要步桑骤而挠成为砍职责致描述对的基拴础，携也可野以以救履行衬程序颠或“面小职暑责”衫的身嫂份出意现在币职位收说明呈书当陪中。港例如询，处贝理客起户的精电话根咨询隐与投你诉。职责(R槽es昆po宜ns袍ib旋il胖it载y)：是指娇为了烧在某亩个关睬键成叠果领什域取丢得成刺果而扭完成萌的一恐系列苦任务齐的集折合，曾它常代常用划任职寨者的页行动损加上父行动戏的目印标来闹加以叹表达铺。例纷如：罗维护菜客户蚁关系斯，以阵保持拢和提策升公奶司在代客户材中的梳形象稳。概魂述第毛一难章权限(A或ut步ho拖ri狐ty销)：是指麦为了弟保证避职责税的有沉效履径行，拥任职简者必姑须具巩备的街，对喝某事捞项进震行决狭策的劈燕范围发和程兼度。零它常杨常用矩“具舌有批嘱准……事项幸的权书限”痒来进助行表席达。跪例如牲：具教有批等准预震算外50邮00元以园内的绸礼品够费支迅出的援权限墓。任职矩资格(Q勺ua包li询fi黎ca矮ti抚on抽)：是指寨为了梨保证加工作窑目标骡的实亩现，供任职股者必仇须具卷备的槽知识脆、技筒能与纹能力谢要求宪。它盖常常霜胜任府职位超所需日要的劫学历睁、专把业、撑工作集经验缘瑞、工玩作技硬能、南能力待（素皂质）嚼等来开加以马表达创。业绩绝标准(P浸er阿fo伤rm违an隆ce际S云ta仔nd嫂ar引d)：是指敢与职社位的揉工作颜职责邪相对辫应的饺对职医责完房诚成的秃质量蜻与效总果进章行评差价的汉客观播标准惨。例旷如：泰人力涨资源地经理斧的业作绩标勉准常蕉包括跟：员杀工满贼意度书、空瞧岗率智、培伤训计堵划的鞠完成迟率等户。职位(P蒙os算it围io蜘n)：是指捐承担臂一系不列工概作职辰责的岗某一刷任职谷者所寇对应驴的组砌织位键置，溜它是酸组织盆的基即本构友成单冰位，毕职位干与任秆职者秤是一费一对液应的。如果杰存在蜻职位腔空缺歇，那兰么职霸位数偿量将旦多于热任职椅者人顽数。针例如闹：销暖售部宽副经丛理周织平。职务(J经ob叔)：是指轨组织美中承片担相色同或项相似辜职责引或工扔作内睛容的竟若干脏职位辩的总竿和。祝例如格：销览售部伏副经豆理。职级州（Cl竞as族s)：是指森工作说责任躬大小锻，工虽作复响杂性早与难畏度，挎以及戚对任孕职者吐的能阀力水仅平要谋求近傍似的佛一组扯职位液的总距和，屿它常栏常与悲管理欣层级败相联塔系。象比如著：部龙门副逢经理皆就是勺一个疑职级柄。职位松簇(F生am朝il怀y)：根据漂工作逢内容皂、任拿职资袭格或卧者对聪组织则的贡竖献的患相似向性而诞划分尾为同叔一组畜的职魄位。泽职位态簇的偷划分茧常常答建立领在职阿位分泰类的片基础丑上。例如篮：管大理职喜位簇竿、研段发职鸡位簇描、生占产职扶位簇和、营壤销职蹈位簇餐。第2匠章职位碧分析耳在企雾业管经理中喇的地迁位与湖作用2在前牵面的著一章豆中我劫们已艇经谈科到，谱职位逆分析箭在现岸代企饥业的羊人力迎资源结管理五的两筛大发假展趋负势中乌扮演猛着关棋键性鸡的角蓝色。傍而这灿种关匙键性户的角销色可倚以进常一步仰概括漏为：鱼职位宋分析牛在组忽织与稍人力锣资源偷管理捉中具决有“禽承上赠启下丧”的保重要惑地位尿。一、抬职位咳分析喝在战猴略与驳组织甩管理拾中的银作用职位斧分析懒对于待企业代的战谁略的灶落地丽与组浴织的宜优化销具有睛十分脱重要方的意吼义，张具体修表现鼠在以词下几席个方貌面：（一卷）实篇现战略苍传递舍：通过窝职位拘分析安，可怠以明身确职机位设贸置的充目的委，从闲而找句到该覆职位死如何桶来为说组织期整体附创造曾价值精，如写何来剖支持纵企业既的战拴略目警标与净部门硬目标坏，从顿而使剂组织饥的战庙略在调直线窑指挥渗系统信上能矛够得裙以落袭实。（二遣）明确聚职位睬边界脑：通过美职位绑分析李，可相以明乖确界护定职雹位的许职责垫与权影限，馅消除者职位宏之间衣在职君责上封的相著互重呼叠，扭从而恒尽可耀能地沿避免党由于使职位类边界地位与作用第二章图2碰-1涂：职坝位分昼析在缺战略网与组妥织管摔理中景的作刷用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理不清乘导致唐的扯拢皮推骨诿，剥并且召防止掩职位善之间百的职壶责真鸭空，廊使组央织的翁每一桂项工枪作都画能够彻得以锣落实旁。（三黎）提高担流程配效率誓：通过痒职位粥分析债，可垮以理爹顺职肺位与呜其流赖程上摊下游蝴环节些的关皮系，题明确背职位叠在流缩慧程中仅的角靠色与早权限见，消鬼除由乘于职回位设播置或笔者职惜位界胁定的那原因乱所导极致的浩流程下不畅次，效若率低夹下等侍现象从。（四进）实现窄权责城对等领：通过企职位捡分析税，可把以根颜据职益位的塘职责控来确掀定或叨者调腐整组浅织的沫分权惯体系咬，从凉而在疯职位姑层面规上使楼权责差一致仿找到姓落脚艇点。（五燥）强化般职业碑化管屠理：通过湖职位牌分析教，在甩明确打职位发的职戒责、青权限贫、任都职资姻格等肥的基胞础上毒，形戚成该包职位滚的工扔作的雪基本掏规范掌，从图而为估员工纠职业蓬化素床养的雕培养唯打下汽良好苏的基梢础。职位口分析乞用于灿组织扰调整生的案孟例：地窄位删与冶作衡用第合二介章案例莲一：一家杨小型泪通信疼技术民公司焦，邀垒请外阵部专毯家对送其2烧8名语在职闯人员口的职房诚位进谅行“况职位稍分析供”。锐在对饺由员孝工及裤其上蛙级提尸供的军工作紧信息浆进行钉研究端后，醉外部屠专家竿发现亭与维进护客堡户服颈务信法息系悬统的常工作初任务绝和职告责被铅分到苏了3苍个不你同员健工的揪职位缠上，仓这导右致了供他们济在更壳新客棍户付鱼款信贿息、舰安排酸技术抖服务蜻方面谱的延暖迟。捏经过腹组织欠调整扇，公跌司将党所有缝与客鉴户服写务相祥关的饼工作槽分到躺其中豆两名捎员工惑的职鼻位上镜，由楚他们奔分别催承担锡独立胀的两镇部分初任务居，而驾另一竹名员落工则棉全面咬负责供客户俱记录彼更新手、沟述通客刘户信致息的舒工作各。案例扣二：某企晚业销眉售部贪，客堆户经件理（旁销售律代表烫）将付相当但一部泽分的莲时间坦花在驼处理狐文字喘事务遥上，昼没能厉及时状主动狗的与桂客户严进行仁沟通莫。职钩位分营析揭回示了较这种子现状厚，并者且通坛过设模立专川门的株文员续岗位体处理唤销售贵部门术所有贤的文缎字事俯务来兵解决逆这一牢问题俊。这猜样，越享受迁高薪轧的销颠售代善表们个能够场有更抱多的奋时间头从事展实际聪的销果售工幻玉作，右为企最业创仔造高和价值卷。二、扁职位搬分析头在人查力资超源管葵理中订的作盏用（一羞）职挂位分匠析在雹人力吗资源煮管理杨中的盈基本欠用途职位躬分析笨是现忆代企乘业人墙力资撒源管沉理体地系的态基础磁，其梯基本肝用途涛如图辣2—愉2所钩示：地位与作用第二章图2壮-2败：职援位分黄析在匆人力窃资源殖管理丙中的付主要断用途职位种分析工作凉设计工作轰再设梢计提高窑工作交生活备质量职业闭安全蒜与卫申生项摘目人力台资源肤规划预测肤人力额资源嗽需求费与供鸽给制订颂人力千资源脏存量窑清单确定冶满足拿人力忽需求灾的方蛇案人员窑招聘折与配贴置制作轻申请本表格向就月职者熔进行避工作武介绍人事亩匹配提高忍甑选逗的效共度绩效肾考核绩效隶考核疫指标窄及标浩准绩效辫考核角申诉雁及指利导薪酬锋管理职位葡评价嫩与职劫位分宋类人员像流动度性、沿稀缺醒性内在上公平赞性培训头开发拨与职录业生袄涯培训携需求残分析职业亦生涯丽咨询虎与指扭导职业舌通道陕设计工职闯位描拳述对工珍作做赚什么如、如牢何做餐、为曾什么师做以菠及何雄时何缴地做漂进行盆描述任职坊资格职位何对任宇职者怒在知文识、劈燕技能尚、能核力及瓶其他陆特质劝方面古的要逗求绩效瓦标准员工网工作救绩效聋的评浙价标洽准报酬骗要素作为渣薪酬厌决策男基础为的工胀作和剃人的酬相关牙特征工作彼族根据术工作贫、员胶工以启及环恨境的唐相似妹性划牵分的屠工作载类别工作分析成果在H长RM息中的取应用（二绳）职样位分木析成垂果运油用的拔两种麦方式负：1、蛛间接图运用洋：是用艳来推灿导出尚其他肯的成曾果，茧然后命再将偷其他淹成果渔应用饶于人摇力资僻源各艰模块议。即痒在职瓜位分棉析的犹不同潮成果块之间蝇也存塔在着贼推导樱的先剥后顺洁序（遮见图善2-抽3）踢。2、捡直接雅运用质：（1绢）工义作设所计：工作膊设计巧的有愁效开礼展需叙要对激职位泻的现具有工终作流师程、认工作锯设备漆、工左作方唉式、参工作瞒环境刊等方哭面获询得准槽确、边充分琴的信盒息。胁而职接位分展析恰炉恰可丘以为栋此提镇供前炒提和础基础然，从病而有隔利于驻工作枪分析顾的顺析利展倒开。（2狂）人倚力资斯源规木划：人力艺资源袄规划改的一它个核渔心环奏节是档对现话有职丑位的要审核捐。这亚是一们个内奸部评推价过臂程，徐需要员由职叹位描敌述及运任职鸽资格亏所提菊供的县工作汤基本公信息若，包决括组达织中居有哪蔽些工协作任闯务，仅多少液个职躲位和赚岗位即，这础些职来位的臣权力走传递优链条欢及汇煤报关差系如托何，坑每一唯职位厕目前逗是否园产生括了理养想的尿结果——如果吩没有怖，是廊职位奥本身席的设坏置原牢因还胁是任守职者坑的原衔因，撕如何挡改进公。（3确）人乞员招始聘与柳配置域：职位凡分析末可以萝提供贝职位相的任更职资烫格要他求乖(工退作规诵范)正，从孔而为锅人员服招募絮、甄捧选决注策提库供了可依据此，大搭幅度耍提高旗人员踪蝶甄选周技术闻的效翼度和点信度警，降助低组闻织的抄用人决风险誉，提复高员溪工的直整体匆素质武与工有作适暮应性以。另叠一方而面，军通过脉职位肌分析椒提供苍的任爷职资仔格，什可以愤提高寒组织园内部党人力谋资源业配置去的效崇果，袖提高息员工侨的适忍岗率支，使缘瑞组织跟内部粱的人触力资趟源得轮以正玩确、僻有效熔的利把用。地位与作用第二章图2科-3铜：职始位分掠析的哀间接仙运用职位分析工作描述任职资格报酬要素绩效标准工作簇（4挑）绩执效考残核：职位响分析饮为绩蜂效考械核提月供了见一个铁明确绵的绩熔效标扔准，滚从而艘使绩槐效评拜价有栗据可读依，参大大献减少饮了绩谨效评梁价的鄙主观桐性和风随意夏性，箱使其读能用脏于员桐工的芒报酬青决策葱和人赤员晋偶升、漫调派犹、奖滚惩。赵并且飘，绩葱效标狱准的斧明确被还为且任职宫者设休立了晕一个洒标杆词，使割其能辆够有常目标锦的改乔进自陪己的铁工作萝，提阔高工头作绩叨效。（5蓬）薪行酬管虏理：职位筝分析脉是进尾行职商位评膊价的享前提惨，有冤效的当职位旬评价躲又是绿建立皆以职羊位为那基础袋的薪咐酬体维系的县基础周。因巧此，惊通过阿职位源分析尖与职丹位评巾价，村可以剖优化御企业叫内部完的工援资结绢构，坡提高符报酬昏的内岸部公沈平性厕。报歉酬通辩常都满是同誓工作劈燕的复卷杂性矮、职嚼责大韵小、纱工作冠本身昏的难辽度，言以及阅工作打要求巡寿的任育职资毙格等罪联系股在一姿起的太，而拆所有禾这些眠因素翼都必确须通搬过职界位分若析才籍能得畏到确漠定。（5祝）培胡训与疼开发纽奉：职位狭分析谷可以枕提供纽奉关于造做好胡该工惩作所闷需的祖知识肝和技街能的抱信息依，从制而为蜓分析龄任职粘者的厌培训钱需求怪提供馆了前拥提，砌从而笨有利询于提辣高整爽个培键训活今动的民效果挤和效钱率。（6司）职抽业生难涯管顶理：职位张分析岛可以灰摸清罪楚职华位之尾间在择工作吃内容清以及伏任职牌资格素上的岩逻辑峰关系匀与内光在差唉异，先形成钱以职绣位为鹅基础阵的职雅业生医涯通碍道，类以及悉职业砍生涯坏发展影的路币径、渗规范闻与标修准，嘉提高读员工设升迁衬异动陷的合烛理性农。职位启分析炎用于升人力东资源拨管理芽的案莲例：地位与作用第二章A公不司是师一家朝成长公型企扎业。筝由于欢经营谜有方锣，该筹公司观在短浸短的森五年城中从锣40件多人弦的小呜企业桃，飞哥速成郑长为盈拥有湿40付0多亮名员逮工的内公司赛。但举企业台随着洒企业范的做搜大，鬼公司广在管遮理上祝的问齐题也架逐步克浮现速出来题：职创责混铜乱、辉用人移缺乏块标准腊，考仍核依栗靠主拴管评支价，坐员工遮相互鬼之间竖的薪忍酬攀萄比，洁人才谷流失朝等问伶题越抓来越搭突出味。因雾此，辞该公忘司在姓外部撞咨询积专家呀的建械议下国，开霸展了挤职位朋分析老项目社，并喝以此活为基扰础进漠行了蔬考核屑与薪逃酬体巧系设溉计。于通过窃这样爱的变搏革，烤公司沉的管某理水抬平有旋了大炕幅度固的提蜻高，羡员工慢抱怨郊、人用才流默失等阴现象英及时墙得到瘦了遏认制。只职位州分析郊为这象一变麻革提赶供了呢良好返的起甩点与絮基础赔。三、争关于叮职位蚂分析辣应用填的实家证数础据：前面正从理城论层情面上擦阐述无了职致位分步析的朋应用探范围掌，那呜么，拨在实弦践领身域，臣职位土分析抚到底锹有哪村些用歼途呢单？在育具体币的管川理实惩践中怖，什切么样论的用匆途才遗是职袄位分恢析真礼正的筐目标怜呢？段下面穴给出通了美捕国管氧理协艰会（AM亩A）对凶职位斧分析找的用占途进煌行的甚调查视数据闪。地位与作用第二章说明污：（1接）该咏数据警来自闹于美斑国管眠理协员会于毛20歌世纪扇80演年代齿，对私当时糕的财庭富5破00哄强中浇的2风44阶家企脑业的辩调查迁。该银调查雾要求映回答项者列制举在得公司钱中职疗位分领析的形三项烈最主序要的零用途狠。（2散）从祖该调厦查中爬，我蛮们可喷以看损到，请排在最前概面的叮三项争用途是：炉明确包工作恒职责搭（可紧以帮温助实抹现战感略传朽递与擦组织絮优化习）、备职位唇评价置与薪音酬决扇策、友建立型绩效柔标准续。表2应-1侨AM苹A对清美国翁公司别职位航分析忌用途缴的调击查结肚果职位分析信息的用途回答数目百分比明确工作职责22090为职位评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确职位对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31其他31第3团章职位母分析垂的历更史与敲趋势3第一贤节猪职位煤分析朱的起纹源与地历史历恐史驱与沃趋井势第御三佩章1、揉职位刷分析租的起有源：以泰锡罗的嗽“时砍间动析作研沃究”暮为代捕表渡。19白11随年，陈“贼科学握管理麻之父摔”泰逮罗在芝其重蓬要著妻作《懒科学笛管理盖原理枝》中刘发表违了著潜名的拍“时呈间动途作研轿究”魂的方蝇法。草所谓适“时样间动氏作研糊究”樱，就部是将窜工作币分解茄成若异干组伏成部返分，杠并对互每一秆部分柏进行渗计时个。通慎过分吼析，棕对各惑种工虫作活倚动的积时间伍及其肠顺序绩重新充进行迫规划俩，从群而制彼订出伟标准闷化的吸工作感程序硬与方争法，孝在从律事该慢工作念的所扁有工冰人中嘉进行膨推广歉，以槽达到椅提供路生产格效率撑，科陶学确朗定劳晨动定赵额与组工资昆报酬晴的目侦标。叮同时蓄，泰瞎罗的爽还认岗为，简要对卡组织梁进行抖科学础的管靠理，湿就必接须对液组织谦中的炎每一鸭份工赵作进雪行系次统研茄究，短从而郊科学侮的选墙拔、蝴培训眯工人选，达耽到管野理效珍率的经最大所化。裙泰罗屈的理甲论对始于管谦理的蜘科学支化起滨到了字巨大猫的推访动作榴用，悼被认低为是算现代焦职位改分析寒的发赢端。在泰胶罗之位后，泡明斯被特伯偶格与批吉尔发布雷忙思夫梅妇又烈遵循桶泰罗丧的研吩究轨坑迹，必在传沸统工老业领旋域的屠职位尊分析期领域止作出我了重迈要的追贡献诞。2、恒职位跟分析坝的发吨展：公平夜管理公平爽管理净包括广分配疲公平壁与程美序公极平。帮前者蛮是指茧个体煌之间鲜实际胀获得于的报挤酬数销量是剂否与锦其投冈入对驴等，液而后长者则规是指筋用来忽进行舟利益露分配辨的程桥序、洒手段绵和方起法是确否被亏认为神具有口公平汁性的租特点浪。随匀着人通类社叹会的辜进步臣，公俩平管水理越今来越川受到裙员工搂的认侦同与申重视敲，并联对员轻工满宽意度田、组阵织承听诺与傲工作美绩效针产生骗了巨词大的控影响其。建立掘在职龄位分够析基哪础之车上的牙招聘尝、培光训、翻考核努、薪寻酬等妻一系挂列的贵人力绵资源短管理霜政策愈与制删度能众够在殃观念选上带管来程爬序公脂平的刚感受盘，同织时又医能够印在技朋术上改保证载分配色与工寸作投何入与老贡献叫相关贱联。塔因而聪，公围平管耍理也殿成为历史与趋势第三章职位顽分析螺得以雨发展涝的内父在动红因。访例如篇斯科费特在奏20箭世纪妄20劣年代朵，通颗过对驰军队涉工作午的系作统研妨究，拆成功利地将侄职位队分析贿运用荒于军被人的军测评蔑与选谊拔，跌而后父又将纳其移锦植到要工业少部门帽。巴昼鲁什喊通过裙对工宣作中健影响乎报酬奴的要雹素进辫行研冤究后衰，提饰出了素工作耻等级载划分戏的方峰法，卫并将纺其用透于1闲92从3年逐美国洋《工土薪划分分法嗓案》衰。3、债