企业管理戴尔供应链之解说

的时候，戴尔的成长是在30-40％之间。某些公司偶尔会有些产戴尔非常重视客户满意程度，很注重指标1999年2月获选首IT产业要排到那么高的位置比较不容易，但戴尔能够领先所有包括IBM、HPIT厂商，得到第五名。劣的环境，戴尔能够展现惊人的韧性。1月份，经过圣诞节的销售以后，许多厂商在里多余的存货都退回来了，因此而头痛，因为库品的都反应到设计部门还有策划部门。第五，产品要推出到市面上，通常要有一个收料的阶段，一般的公司要三到五个月机器卖的时候都有存盘所以在很短的时间内就可以收集到我刚才讲的是因为直销模式引申出来的优势也就是的体质优势，。.1937CEO带到往上经营的路线上，所以给董事会踢了出去计算机的创始1992年被董事会请出去的。戴尔为什么没有被踢出去？经我观察，他很懂得有经验的人。就好比一位年轻的君王，左右一定要有宰相，这些几乎到了退休的的宰相被他找来，辅佐他的。事业94年有一位原本是在摩托罗拉里主导六希格玛的被戴（戴尔的一个管理）的名义发，让大家了解他是专业，不是不是他一个人在这个公司而是OCEO在这个公95年到现在很少看到他犯策略上的错误。他92486PC要PC的销售量大量提升，PC的价格大幅度下PC的习惯当然是到大卖场去买，看看型号、看看产品，斩获。当然戴尔也动摇了，于是就有了当时的三家，可是只不过了一些企业诊断结论是所有的模式统统是按照直销模式来设计的，所以你的销售不会好。这以后戴尔毅然决然坚持直销，从那现在戴尔的各项产品线在市场上不是第一也是第二笔记本计算机的生产、制造是执世界牛耳的，高达60-70％以上的产品都是41台就挂着戴尔的品牌行销全球。今天因为1993年的时候戴尔曾经完全退出笔记本计算机市场。当时台北采购处刚成立了一年多，人员很少，6-7人左右，的采购部也非常积极那时候毛毛躁躁非常急功近利知道486计算机兴盛，知道笔记本厂商进展神速，所以到处去做SOURCING的工作，戴尔的股价在一个星期内由40元跌到15元钱，华尔街是非常 ，经营方面戴尔在里面还是可以学到一些经验921发生以后，ITIT产业使用的配件都是由的台积电和联电这两家大厂生产制造的。一发生，在生产过程中的一部分受到损失，一段时间以后产能就开始出现出现问题。所以我们成立了一个小组，开始做影响到我们的生产几个，TBRITIT产品的采购人员，他对使用品牌的一种印象。横轴代表所采购产对这张表我作一个简单的结论戴尔重视产品品质以及客户忠诚度。到什么程度呢？我举一个例子，大家可以举一反三。戴尔里面有一个副，他的作用就是不断设想各种可能的方案，怎么样去抓50台电脑，30台要怎么配备，20台要怎么配备，我们完全照你的要求做，你要什么样的软件，我们帮你做好，甚至你的财产我们帮你贴好。所以公司里负责IT产品的人员只要登记好数量以及2000撑不住了，这个面板就会去。我们的工程部就做了一些分析，发30％要回收。可是在一旦不良一台台退回来运费人工加上零件的成本，200-300美金。但这时候戴尔的直销优势又幅度提升。第三，OEMOEM制造对于海尔的张瑞敏先生我非常有重视品质的公司才能生存，他亲手砸碎76台电冰箱的经典案例是海尔迈向成功的第一步。他使30％，结果过了一个，OCEO就发出一个通知，说我们要检讨这30Self-4545天，这边很短的时间就出去了，没有什么营运的积压，他的周转时间大概4-5天。很多企业在成长的过程当中需要增加营运来应付他的80-85％是企业用途，15-20enduserInternet的，换句话说他们采购的同时已经刷了戴尔卖出产品的同时已经收到付15我个人判断，95年以前戴尔也是一个没有什么特别的地方的电脑公别的地方但是95年有了一个分水岭95年大家都开始Internet所以跟Internet有关的东西需求量都会增加，但是这一块门槛是比较块就是竞争门槛比较高的企业产品。1995年戴尔定好这个策略以后者，他们买回家以后问题一大堆，会不停地打来问，戴尔避开了些这样的成功，是特别值得我们大家去探讨的。彻底地运用网络可主要一块是专属就是采购人员或者经理人员IT人员可以通过专属直接看到他跟戴尔之间的合约关系、采购关系、定价，还有60我们常说如果达到90％甚至达到95％的话，戴尔就已经有了不极限了。1997年3月的一个晚上戴尔的金额达到100万美金，6500万美金。65005亿，5亿相当于一个中型企业每年的营业额。，12任的这之间的互动是相当频密的我们有一位从苹果计算机总经理去了总经理跟产品设计完全没有关系，他，的，现在他又回到笔记本电脑，绕了一大圈，在九年之内轮调了为一向比较痛苦的地方，我心比较软一点，每一年要挑出10％的职员，要给他们比较严厉的要求，GE跟戴尔是很严格地执行这一项考可是如果换一个新来，他对这一批部署不了解，很急切地要了解 、有什么东西这一点跟先生一样，"战战兢兢、要谈所谓供应链管理我们不得不稍微理顺一下过去国际大厂在亚洲区甚至在采购的一些演化过程。因为在外商里面带了23年，可以讲经历过好几个年代的演化。7080年代在的主要生产厂商大多是外商投资，象飞利浦，生产电阻、电容、简单的电晶体，慢慢的开始有一些台商出现，他们大部分人在外商里学了一些经验、技术自己出来创业当时没有什么所谓的工程人员当时我在RCA的采购部对的采购大部分都是按图施工没有什么太高深的能力那时候的采购可以说在品质价格交期这三项上90年代的产业已经升级 了进入这一阶段就是成品的提供不光是零件OEM/ODM2000非常方便，所以国际大厂不光处于由厂商来主导，而是主动要求客户的要求所以年开始就发现了很多大厂包括戴尔在内开始主导台商到大陆来设厂的脚步快慢以及地点选择。这是广义的供应链理像戴尔的IPO就是亚太区供应链管理实际上它执行的动IPO的服务了，IPO的真正工作内容反而在这方面，广义的运转就变得更高。很多公司都在往上推，当然这不是压榨厂商，所谓的只是物流订单这些广义的供应链管理真正在IPO上的91年进入戴尔，早期我的观念没有那么深刻，也没有那么成熟，我带了一批的工程师所以上上下下都比较熟悉，所以就比较直接，不必拐弯抹角，参公司每个月在卖六万台，客户评价非常好，现在以OEM的进来，提出很多很高的要求，这样徒然增们的成本而已，你成本吗？我跟我的同事讲他跟我说公司就好比一个中国餐厅，道对了就拿上来，如果今天挨骂了会影响到他的情绪，这也会影响到这道菜。我现在要的不餐厅而是麦当劳，麦当劳的每一片过程当中把品控人员放在第一位品控人员在国际采购里面的配以，3％的退货就可能会让公司。我常常把海尔跟戴尔进行对比。两个公司都是1984年开始，两个公司都在高速成长，都成为业界的典范。两位老总都没有很高的学历，.戴尔是大学一年级，先生也是后来很多学校才赠予他很多荣誉 的。些是好的，哪些是不好的，同样是做，三个厂商里面第几。还有就是跟之间的，谈公司的策略、未来合作的方向，这些通常都是一年至少一次。70年代时候日商在有活动，但最样，戴尔是倾囊相授，通常我们有好的东西都毫不地传授给供应商。有一次在IPO的研讨会上，很多人认为跟大厂做生意是食之无OEM带来的一些价值。OEM厂商的要求慢慢深化，DFx，x就是一M、Q、C、S。首先要求你这个产品的制造性是Q，在设计当中要避免掉容易发生品质问题的地方。C，在制现在我要特别强调一下，在笔记本电脑上面学到