晶通集团绩效管理规定

广东晶通&华南理工大学绩效管理体系建设项目组2008版权所有PAGE1广东晶通公路工程建设集团有限公司绩效管理规定（职代会审议稿）第一章总则第1.1条为建立公司的目标责任体系，强化层级管理，促进管理的科学化、规范化，同时加强绩效沟通，通过持续的双向沟通和绩效过程管理，开发员工潜力，提高工作绩效，促进员工职业发展，进而提高企业整体绩效，确保企业战略目标的实现，通过客观、公正地评估员工的绩效和贡献，为员工薪资调整、晋升、培训等人事决策提供依据，特制订本规定。第1.2条本规定适用于在公司工作满3个月以上的全体员工，工作不足3个月的员工不纳入此绩效管理体系。工作期间岗位调动的员工以调动后岗位的评估方法评估本员工。第1.3条绩效管理遵循以下几条原则:（一）系统原则：绩效管理的对象包括所有部门/子分公司、项目部及岗位,内容为定量与定性类关键业绩指标。（二）客观原则：绩效管理依据客观事实，评估结果以统计数据和客观事实为基础，尽可能避免个人主观因素的影响。（三）沟通原则：上下级在绩效管理的过程中，需要进行充分沟通，多方位评估工作结果。（四）时效原则：绩效管理是对评估期内工作成果的综合评估，评估期外的行为不影响当期结果。（五）激励原则:绩效管理应切实做到激励先进、鞭策落后，并通过薪酬、职务、岗位等方面的调整得到体现。（六）层级管理原则：绩效管理由上级对下级进行管理,同时辅以反馈与申诉机制,确保结果公正合理。第二章绩效管理的相关定义第2.1条绩效管理:指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的评估标准，对部门、员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对评估结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质、能力和工作绩效的管理过程。第2.2条目标设定：通过战略目标的分解制定各部门/子分公司、各岗位的绩效目标，保证全体员工的工作实现“战略指导”。部门/子分公司、项目部、岗位制定绩效计划，并就评估指标、标准、权重、评估方式等问题达成一致，使员工了解自己的工作目标和标准。目标设定是绩效管理的起点也是最重要的一个环节。每季度前一周，部门/子分公司负责人根据年度经营计划并结合员工岗位说明书，指导员工制定下一绩效评估周期（季度）的个人绩效承诺书，讨论通过后存档，做为绩效评估时衡量员工工作表现的基础。第2.3条过程监控:定期进行绩效回顾与面谈，及时了解绩效管理进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累数据。第2.4条绩效评估:依据绩效计划阶段制定的评估指标和标准对部门/子分公司、员工的绩效表现进行评估。每个季度最后一周，部门/子分公司负责人对照员工个人绩效承诺书中列明的绩效标准衡量员工表现，评分，并反馈绩效评估结果。年末汇总全年的绩效评估表。第2.5条绩效反馈：部门/子分公司/、员工在绩效管理期间回顾工作表现及执行情况,制定部门/子分公司、员工的绩效改进计划和发展计划，使部门/子分公司、员工提高绩效表现。第2.6条绩效应用:对绩效管理的结果,分别在薪酬、培训以及建立后备人才库中应用。第2.7条部门绩效承诺书（DPC）/(经营责任状)：是评估初期部门/子分公司与公司绩效管理委员会签订的关于本部门/子分公司年度内要达成的工作目标及所需资源的协议。第2.8条个人绩效承诺书(PPC)：是评估初期员工个人与部门绩效管理工作小组签订的关于个人年（季）度内要达成的工作目标的协议。第2.9条关键业绩指标（KPI）：是衡量重要工作职责的定量类指标。第2.10条重要工作目标（GS）：是衡量重要工作职责的定性类指标。第2.11条高压线指标：是保障运营的基本指标，这类指标只能“保持”，不能“恶化”，如果“恶化”，则必定对公司的运营造成严重损害。一般都为减分指标。第2.12条加分项指标：是通过努力达到非常优秀的结果的指标，此结果对公司的运营有非常突出的贡献。第三章组织机构及其职责第3.1条绩效管理委员会：是绩效管理工作的最高决策机构，也是公司绩效管理工作的第一责任人和推动者。其组成人员如下：组长：公司董事长/总经理成员：公司高层领导第3.2条绩效管理委员会的主要职责为:（一）提出年（季）度绩效管理总体要求；（二）下达绩效管理目标；（三）审定绩效管理规定；（四）推动绩效管理工作的开展；（五）审定部门/子分公司绩效管理结果，处理其它重大绩效事件。第3.3条绩效管理办公室：是推动绩效管理实施的重要机构。由人力资源部和经营管理部门牵头，由各部门和子分公司总经理共同组成。第3.4条绩效管理办公室主要职责：（一）分解公司层级战略目标到部门/子分公司；（二）制定部门/子分公司绩效目标、签订部门/子分公司绩效承诺书；（三）监控部门/子分公司绩效过程；（四）评估部门/子分公司绩效管理结果。第3.5条绩效管理组织部门为人力资源部/经营管理部门，其主要职责如下：（一）制定绩效管理规定及相关条文解释；（二）审核部门/子分公司内部绩效管理实施细则、评估指标及评分标准；（三）负责绩效管理结果的应用；（四）受理员工申诉；（五）评估结果归档和保管。第四章绩效管理分类第4.1条根据绩效管理对象的不同，分为部门/子分公司绩效管理（等同于部门经理/子分公司总经理评估）、直属项目部绩效管理（等同于项目经理评估）和岗位绩效管理。第4.2条部门经理/子分公司班子绩效管理由绩效管理办公室组织实施，项目部班子考核由项目部直接上级单位（公司总部对直属项目部，子分公司对所属项目部）实施，公司总部岗位绩效管理由人力资源部组织各部门实施，子分公司和项目部岗位绩效管理由子分公司/项目部内部组织实施，人力资源部/经营管理部门监控过程的公平公正性。第五章绩效管理周期与评估权限第5.1条绩效管理周期：部门经理/子分公司班子/直属项目部绩效考核每年度进行一次，每季度的经营管理会实施过程监控；岗位的绩效评估统一每季度进行一次，年度汇总。如需考核加分项指标及需要360度问卷调查的指标等只在第四季度考核，其它季度不考核；高压线指标全年监控，出现异常情况按规定处理，并计入全年考核结果。第5.2条绩效管理根据考核对象的不同确定考核权限，具体见下表各类岗位的绩效评估权限表评估对象评估者审定年度总评职能部门经理/子分公司班子绩效管理委员会绩效管理委员会季度监控/年度汇总直属项目部班子绩效管理办公室绩效管理委员会季度监控/年度汇总总部员工职能部门负责人人力资源部季度加权平均直属项目部员工项目班子人力资源部/经营管理部门季度加权平均子分公司/项目部员工子分公司班子/项目班子人力资源部/子分公司班子季度加权平均注：员工年度总评＝前三季度结果总和×20％＋第四季度结果×40％第5.2.1条绩效审定者负责对被评估者的评估结果进行审定，如认为评估结果不符实际，有权要求评估者对被评估者重新评分；审定者还对被评估者的评估结果有直接改等级的权利，并需书面说明理由，报人力资源部门备案第5.3条评估内容。各级的评估内容是根据上级的工作目标分解而来，并结合岗位说明书、业务重点及重要工作流程设计而成。主要包括以下几个方面：（一）关键业绩指标类(定量指标):是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评估信息，通过定量指标信息的直接提取或计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；（二）重要工作目标(定性指标)：对于部门重要工作内容,重要工作目标无法用定量评估,而用文字性描述，对被评估部门进行打分评估的内容。（三）加分项指标细则参见《加分项指标评分表》（见附件一）、高压线指标分为部门/子分公司、项目部、岗位三类，高压线指标细则参见《高压线指标评分表》（见附件二）。第5.4条评估指标数据来源于以下两项：（一）各项评估指标所需数据由“绩效承诺书”中“数据来源”列所规定的部门提供数据。（二）关键业绩指标（KPI）数据由具体统计部门于次季度15号前提供，部分数据需要通过员工满意度调查取得；重要工作目标（GS）指标数据中不能直接在工作系统中取得的数据可由人力资源部/经营管理部门向“数据来源”部门提出《数据需求清单》（见附件三），以提供所需数据；部门加分项及高压线指标数据以年末人力资源部/经营管理部门的备案数据为准。第六章部门绩效管理第6.1条部门绩效管理内容为关键业绩指标、重要工作目标、高压线指标。采用季度监控、年度考核的绩效管理方法，将绩效管理工作作为一个管理循环来跟踪管理。第6.2条绩效计划的制定。年初，公司根据发展战略制定发展目标。绩效管理办公室根据公司年度工作会议确定的工作目标，结合各部门职责，组织各部门制定各部门该年度工作计划，经绩效管理委员会审定后，形成《部门绩效承诺书》（见附件四），并送人力资源部备案。第6.3条绩效评估实施。每季度绩效管理办公室对各部门的“关键业绩指标”“重要工作目标”评定，各部门须积极配合，按时上交数据、资料，完成后绩效管理办公室汇总整理各部门的资料交经营班子会议审核，由人力资源部存档。年终各部门总结各季度资料，按时上交数据、资料，由绩效管理委员会对各部门绩效评分并审定，然后于规定日期交人力资源部备案。第6.4条各类指标评估者及评分结果的计算指标类别评估者评分方法评估周期得分关键业绩指标主管业务的领导根据数据统计部门提供的客观数据打分年度A=客观数据对应得分重要工作目标领导和所有职能部门（除本部门）根据工作情况互评年度B=各部门评分平均值×50%+总经理评分×15%+其他公司领导评分均值×35%高压线及加分项指标主管业务的领导根据数据统计部门提供的客观数据打分年度C=客观数据对应得分年度总评得分=A＋B＋C第6.5条根据部门的评估得分情况，按本规定第十一章的有关规定，归入对应的绩效等级兑现部门经理绩效工资的奖励和扣罚。第6.6条绩效反馈。评估结果经绩效委员会审定后，由人力资源部在评估结束后5个工作日内向部门反馈结果。部门对绩效管理过程有意见可提出申诉。第七章直属项目部绩效管理第7.1条直属项目部的绩效评估内容包括：关键业绩指标与高压线指标。直属项目部班子的绩效评估由经营管理部门和人力资源部按经营责任状和年度经营计划进行季度监控并提交公司绩效管理办公室，按年度经营计划进行年度考核。第7.2条直属项目部员工由项目部班子按季度进行绩效考核，年度汇总。员工的绩效评估结果与绩效工资挂钩。各类指标评估者及评分结果的计算指标类别评估者评分方法评估周期得分关键业绩指标项目班子根据数据统计部门提供的客观数据打分季度A=客观数据对应得分重要工作目标项目班子/项目部部长根据工作情况评分季度B=部门主管评分高压线及加分项指标项目班子根据数据统计部门提供的客观数据打分年度C=客观数据对应得分季度总评得分=A+B（适用前三季度）第四季度总评得分=A+B+C年度总评得分=前三季度总评得分之和×20％＋第四季度总评得分×40％第7.3条根据项目部员工的评估得分情况，按本规定第十一章的有关规定，归入对应的绩效等级兑现项目部员工绩效奖金的奖励和扣罚。第7.4条绩效反馈。直属项目部班子评估结果经绩效委员会审定后，由人力资源部在评估结束后5个工作日内向项目班子反馈结果。项目部员工绩效评估结果由项目班子向项目部员工提供反馈。员工对绩效管理过程有意见可提出申诉。第八章子分公司绩效管理第8.1条子分公司评估即为子分公司总经理的评估。子分公司绩效管理内容为关键业绩指标、高压线指标。采用季度监控、年度评估的绩效管理方法，将绩效管理工作作为一个管理循环来跟踪管理。第8.2条绩效计划的制定。年初，公司根据发展战略制定发展目标。各子分公司根据公司年度工作会议确定的工作目标，制定子分公司年度经营计划，经绩效管理委员会审定后，形成《子分公司绩效承诺书》（见附件五），并送经营管理部门备案。第8.3条绩效评估。每季度初经营管理部门组织对各子分公司上一季度的经营绩效过程监控，各子分公司须积极配合，各职能部门按时上交相关数据、资料。每年末经营管理部门组织对子分公司年度考核，对照年度经营计划，对各关键指标进行衡量，完成后经营管理部门汇总计算整理各子分公司的年度经营考核结果交绩效管理委员会审定。第8.4条各类指标评估者及评分结果的计算指标类别评估者评分方法评估周期得分关键业绩指标经营管理部门根据数据统计部门提供的客观数据打分季度监控年度评估A=客观数据对应得分高压线指标经营管理部门根据数据统计部门提供的客观数据打分随时监控年度评估B=客观数据对应得分年度总评得分=A＋B第8.5条根据子分公司的评估得分情况，按本规定第十一章的有关规定，归入对应的绩效等级兑现子分公司总经理绩效工资的奖励和扣罚。第8.6条绩效反馈。评估结果经绩效委员会审定后，由经营管理部门在评估结束后5个工作日内向子分公司反馈结果。子分公司对绩效管理过程有意见可提出申诉。第九章岗位绩效管理第9.1条岗位绩效管理由具体岗位的直接上级负责。岗位绩效管理内容为关键业绩指标、重要工作目标、加分项及高压线指标。第9.2条绩效计划的指定。每季度开始前，各岗位根据部门/子分公司年度目标以及部门/子分公司季度工作计划，结合岗位职责，制定每季度工作计划，经直接上级审定后，形成《个人绩效承诺书》（见附件六），职能部门送人力资源部备案，子分公司由子分公司人事行政部备案。第9.3条员工绩效评估。1.次季度15日前，部门负责人对岗位的“关键业绩指标”、“重要工作目标”、和“高压线指标”评分。完成后由部门/子分公司总经理审定，并汇总评估结果于规定日期交人力资源部备案。第9.4条各类指标评估者及评分结果的计算指标类别评估者评分方法评估周期得分关键业绩指标直接上级根据数据统计部门提供的客观数据打分季度A=客观数据对应得分重要工作目标直接上级根据工作情况评分季度B=直接上级打分加分项及高压线指标直接上级根据数据统计部门提供的客观数据打分年度C=客观数据对应得分季度总评得分=A+B（适用前三季度）年度总评得分=前三季度总评得分之和×20％＋第四季度总评得分×40％第9.5条根据岗位的评估得分情况，按本办法第13条的规定，归入对应的绩效等级兑现岗位绩效奖金的奖励和扣罚。第9.6条绩效反馈。评估结果在评估结束后5个工作日内向员工反馈。员工对绩效管理过程有意见可提出申诉。第9.7条绩效面谈。绩效评估完成之后，评估人需与绩效结果为优秀（S）或需改善（C）的员工进行绩效面谈，对被评估人的绩效情况进行充分沟通。优秀的员工要肯定优点，明确发展方向；需改善的员工要明确其绩效短板，提出改善措施，最后形成《个人发展计划》（见附件七）。绩效管理整体过程见《绩效管理流程图》（见附件八）。第十章绩效评估评分标准第10.1条分项评分等级。每项指标根据S（优秀）、A（良好）、B（合格）、C（需改善）四个等级直接打分，四个等级对应的分数为S=100、A=85、B=70、C=50。第10.2条计分办法。每项指标的等级分数乘以该指标的权重得到此指标的得分，算出所有指标的得分后，将绩效承诺书中各评估模块得分汇总得出评估总成绩。第10.3条评分结果等级划分。评分结果分为S、A、B、C四个等级，评估分数为90-100分的为S等，评估分数为80-90分的为A等，评估分数为60-80分的为B等，评估分数＜60分的为C等。（以上分数段均含上限，不含下限，最低为0分，最高为100分）第10.4条部门/子分公司评分结果等级分布。根据各部门/子分公司的评估结果，部门/子分公司内部的优秀、良好、合格及需改善指标具体分布如下表：部门/子分公司员工考评等级指标分配表岗位部门优秀良好合格需改善优秀≤20%≤60%≤20%不限良好≤17%≤50%≤33%不限合格≤15%≤40%≤42%≥3%需改善≤12%≤30%≤52%≥6%注：计算比例时按四舍五入处理。对于得分超出比例（含并列排名）的部门，则需要重新打分。当部门内实际分布的优秀或良好指标小于规定的最大值时，小于的差数可以分配到其下一级指标中。如：部门被评为良好，而部门内评出10%的优秀员工，则良好员工可以占57%[即：50%+（17%-10%）]，以此类推。第10.4条无效评分的处理。有下列情况者，视为无效评分，可不列入统计：（一）某任职者的评估评分中，上级对某项工作目标评分为优秀（S）或需改善（C），须在备注中列举事例，否则人力资源部/经营管理部门有权要求该上级重新对下属的岗位绩效进行评分。（二）某任职者的评估评分中，所有指标均被评为优秀（S）的，人力资源部/经营管理部门有权将其结果直接降为良好（A）；所有指标被评为需改善（C）的，人力资源部/经营管理部门有权要求重新评分。第十一章绩效结果应用第11.1条部门/子分公司绩效结果应用。与部门/子分公司激励挂钩，即连续2年年终绩效评估结果为优秀（S）的部门/子分公司，将授予此部门/子分公司“绩效标杆”荣誉称号，公司内的限额培训、外出学习等机会将优先考虑该部门/子分公司员工。第11.2条个人绩效结果应用。（一）与年度绩效工资挂钩，即评估结果的S、A、B、C四个等级对应不同的绩效工资系数，每年度末人力资源部根据个人的评估结果等级，核定个人的绩效工资。具体规定如下：评估得分绩效等级奖金系数绩效等级说明90—100优秀1.2总分90分以上，按分数排名人数不超过部门优秀人数比例（见12.4）80—90良好1.1分数达到标准，且人数不超过部门良好人数比例（见12.4）60—80合格1.0分数达到标准，且人数不超过部门合格人数比例（见12.4）＜60需改善0.8分数小于60分，且人数符合部门需改善人数比例（见12.4）（二）与员工工资晋升挂钩：连续2年年终绩效评估结果为良好（A）的员工，次年工资将晋升一档；年度评估为优秀的（S），次年工资可晋升一档。（三）与员工发展挂钩：连续2年年终绩效评估结果为优秀（S）或进步很快的员工，将授予本员工“优秀员工”荣誉称号或“进步奖”，并列入公司优秀后备人才储蓄库的培养计划，专门开设培训班，为员工增加学习发展机会。但如果在“后备”期间，绩效有明显下滑，则可取消其资格。（四）与员工轮岗、晋升挂钩：本年年终绩效评估结果为优秀的员工，可为该员工制定职业生涯规划，并在此基础上优先考虑该员工的轮岗机会。连续2年年终绩效评估结果为优秀的员工，可列入“干部晋升梯队”，在有晋升机会时优先考虑该员工。但如果在“后备”期间，绩效有明显下滑，则可取消其资格。（五）与员工再学习挂钩：连续2年年终绩效评估结果为需改善（C）的员工，将对其进行2-12个月的下岗待聘学习（下岗待聘学习期间只发岗位工资），下岗待聘学习评估合格后方可重新上岗。累计2次下岗待聘学习的，可解除劳动合同。第十二章评估文档归档保管第12.1条评估文档包括评估目标、评估结果、评估信息、单项评估结果等相关文档和表格。评估文档统一由人力资源部进行保管（子分公司总经理及员工的年度评估结果均须交人力资源部门存档）。第12.2条人力资源部/经营管理部门根据公司档案管理制度,对评估文档进行归类和标识