JIT精益生产演示文稿

JIT精益生产演示文稿目前一页\总数二百二十页\编于十四点1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。

获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰田的历程给了我们太多的“东方思考”。提要目前二页\总数二百二十页\编于十四点课程一精益生产概论课程二认识浪费与效率课程三JIT技术·流线化生产（一）流线化生产线（二）流线化设备设计与调整课程四JIT技术·安定化生产（一）人员安定化（二）设备安定化（三）质量安定化（四）切换安定化（五）现场安定化课程五JIT技术·平稳化生产课程六JIT技术·适时化生产课程七JIT技术·自主管理活动目录目前三页\总数二百二十页\编于十四点精益生产概论1、何谓精益生产方式

2、现代生产组织系统

3、精益生产追求的目标

4、精益生产实施过程全貌5、精益生产案例《JIT》系列课程之一目前四页\总数二百二十页\编于十四点1、何谓精益生产方式LeanProduction精益生产1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。

JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。

目前五页\总数二百二十页\编于十四点JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustInTime适品·适量·适时目前六页\总数二百二十页\编于十四点不同力量主导的生产方式比较项目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交货期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛……安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力……快速应变随时满足目前七页\总数二百二十页\编于十四点项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较目前八页\总数二百二十页\编于十四点2、现代生产组织系统全员现场5S活动·观念革新·全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益工厂挑战七零极限目标目前九页\总数二百二十页\编于十四点企业有效运营过程：管理运营业务流程高效组织目标管理有效激励现场5S工作质量统计系统改善工具管理创新薪酬体系团队学习观念革新目前十页\总数二百二十页\编于十四点精益生产之“心”、“技”、“体”：转变思想观念运用改善工具持续全员实践目前十一页\总数二百二十页\编于十四点3、精益生产追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故目前十二页\总数二百二十页\编于十四点7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量

·物流方式JIT·生产计划标准化

·作业管理

·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因

·库存规模的合理使用

·均衡化生产

·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调

·拉式生产彻底暴露问题

·流程路线图目前十三页\总数二百二十页\编于十四点7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义

·零缺陷运动

·工作质量

·全员质量改善活动

·自主研究活动

·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理

·TPM全面设备维护

·故障分析与故障源对策

·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化

·生产布局改善

·设备小型化、专用化目前十四页\总数二百二十页\编于十四点7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一

·5S活动

·KYT危险预知训练

·定期巡查

·安全教育活动

·安全改善活动

与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。目前十五页\总数二百二十页\编于十四点JIT基础认知易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用4、精益生产实施过程全貌目前十六页\总数二百二十页\编于十四点JustInTime适品·适量·适时自主管理活动流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产目前十七页\总数二百二十页\编于十四点5、精益生产实施案例案例自动设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装1臂间距极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件目前十八页\总数二百二十页\编于十四点案例组装线员工技能评价表备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通多技能员工姓名插件1插件2插件3自动插件焊接组装1组装2检测包装张惠妹△●○●○◎◎●●徐小凤●○◎○◎○△金庸○△●△◎◎韦小宝◎○○●F4○◎●○◎拉登◎●△●○萨达姆△●◎●○◎吕不韦●○△○●目前十九页\总数二百二十页\编于十四点案例QC小组活动

针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行QC小组活动的意义有：●通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力●通过QC手法的学习与运用，加强企业的基础管理●通过循序渐进渐进的课题活动，创造有活力的工作场所●发挥群众智慧，全员参与经营Quality

Control

Cycle目前二十页\总数二百二十页\编于十四点案例素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK目前二十一页\总数二百二十页\编于十四点认识浪费与效率1、三种经营思想

2、增值——工作的目标

3、企业常见的七种浪费4、管理的实质

5、假效率与真效率

6、个别效率与整体效率

7、可动率与运转率

8、库存是万恶的源泉《JIT》系列课程之二目前二十二页\总数二百二十页\编于十四点1、三种经营思想成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本目前二十三页\总数二百二十页\编于十四点为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践目前二十四页\总数二百二十页\编于十四点供应商顾客以顾客为起点的经营现代市场竞争已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争目前二十五页\总数二百二十页\编于十四点顾客满意QCDSF顾客满意五要素目前二十六页\总数二百二十页\编于十四点质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品

以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Qquality目前二十七页\总数二百二十页\编于十四点成本Ｃ：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度

通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。Ccost目前二十八页\总数二百二十页\编于十四点交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要

足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。Ddelivery目前二十九页\总数二百二十页\编于十四点

安全Ｓ：健康、安全、环保

绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。Ssafety目前三十页\总数二百二十页\编于十四点

柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化预见性地满足顾客需要F

倾听顾客的声音（VOC）。应变力。管理与技术创新力（领变力）。flexibility目前三十一页\总数二百二十页\编于十四点2、增值——工作的目标企业管理产品实现顾客满意利润实现市场需求企业的使命实践目前三十二页\总数二百二十页\编于十四点＄增值

工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。目前三十三页\总数二百二十页\编于十四点3、企业常见的八种浪费国内企业之大现状:☆现场混乱，插不进脚☆员工仪容不整，两眼无光☆物料混放，标识不清☆设备故障不段，苟延残喘☆人海战术，加班加点但还是要待工待料目前三十四页\总数二百二十页\编于十四点工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失

企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂目前三十五页\总数二百二十页\编于十四点等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料☆监视设备作业造成员工作业停顿☆设备故障造成生产停滞☆质量问题造成停工☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：☆线能力不平衡☆计划不合理☆设备维护不到位☆物料供应不及时目前三十六页\总数二百二十页\编于十四点搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费目前三十七页\总数二百二十页\编于十四点浪费不良不良造成额外成本

常见的等待现象：☆材料损失☆设备折旧☆人工损失☆能源损失☆价格损失☆订单损失☆信誉损失目前三十八页\总数二百二十页\编于十四点浪费多余动作增加强度降低效率

常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作目前三十九页\总数二百二十页\编于十四点过剩的加工造成浪费

常见的加工浪费：☆加工余量☆过高的精度☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：☆设备折旧☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗浪费加工目前四十页\总数二百二十页\编于十四点浪费库存造成额外成本

常见的库存：☆原材料、零部件☆半成品☆成品☆在制品☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成本☆造成空间浪费☆资金占用（利息及回报损失）☆物料价值衰减☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象目前四十一页\总数二百二十页\编于十四点浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：☆造成在库☆计划外/提早消耗☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力目前四十二页\总数二百二十页\编于十四点损失缺货造成机会损失

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：☆紧急订单造成额外成本☆延迟订单造成额外成本☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺目前四十三页\总数二百二十页\编于十四点4、管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动目前四十四页\总数二百二十页\编于十四点☆对提高顾客满意度有帮助吗？有损害吗？☆对提高企业效益有帮助吗？有损害吗？关于“

”的两个问题重要目前四十五页\总数二百二十页\编于十四点5、假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率目前四十六页\总数二百二十页\编于十四点假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员

能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。目前四十七页\总数二百二十页\编于十四点假效率真效率【效率建立在有效需求的基础上】

能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。

省人化的两种形式：☆正式工+季节工/临时工（变动用工）☆固定人员+公用人员（弹性作业人员）能力提升目前四十八页\总数二百二十页\编于十四点6、个别效率与整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例目前四十九页\总数二百二十页\编于十四点个别效率≠整体效率

所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。

专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。目前五十页\总数二百二十页\编于十四点7、可动率与运转率可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%目前五十一页\总数二百二十页\编于十四点可动率以100%为目标

可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。

出勤时间8×2=16H

一天故障2H

设备调整1H

设备可动时间13H——————————————

设备可动率13÷16=81.25%★有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率例目前五十二页\总数二百二十页\编于十四点设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好目前五十三页\总数二百二十页\编于十四点8、库存的成因及其对策库存的害处☆造成额外成本☆带来缺货风险☆掩盖问题和矛盾库存的11大成因☆卖方时代意识☆积习难改☆产能不均☆集结性工序（工艺）☆“消化”不畅☆“侯鸟”作业☆讨厌换模☆月底赶货☆基准没改☆顾及安全☆季节变动（淡旺季）目前五十四页\总数二百二十页\编于十四点逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化JustInTime适品·适量·适时流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产目前五十五页\总数二百二十页\编于十四点流线化生产《JIT》系列课程之三（一）流线化生产线（二）流线化设备设计与调整目前五十六页\总数二百二十页\编于十四点（一）流线化生产线

1、流线化生产的意义

2、流线生产与批量生产的区别

3、流线化生产的八个条件

4、流线化生产的建立

5、设备布置的三不政策

6、有弹性的生产线布置

7、流线生产的布置要点

8、一笔画的工厂布置（二）流线化设备设计与调整

1、易被差遣原则

2、裸体原则

3、流动原则

4、能屈能伸原则

5、弹性原则

6、窄面原则

7、三不原则

8、成长带原则目录目前五十七页\总数二百二十页\编于十四点（一）流线化生产线1、流线化生产的意义

2、流线生产与批量生产的区别

3、流线化生产的八个条件4、流线化生产的建立

5、设备布置的三不政策

6、有弹性的生产线布置

7、流线生产的布置要点

8、一笔画的工厂布置目前五十八页\总数二百二十页\编于十四点1、流线化生产的意义水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置目前五十九页\总数二百二十页\编于十四点项目水平布置方式相同功能的加工设备集中摆放在同一区域适用大批量生产特点集中生产、集中搬运、减少搬运次数缺点在制品搬运浪费大等待时间长生产周期长空间占用大造成“乱流”项目垂直布置方式根据产品类别按照加工顺序依此排列适用柔性生产特点前后各工序紧密相连（流线化生产）优点搬运距离短在制品数量低生产周期短生产空间小单向“流”水平布置和垂直布置的比较灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。目前六十页\总数二百二十页\编于十四点2、流线生产与批量生产的区别产品工序ABCD1○○○○2○○○○3○○○○4○○○○水平操作垂直操作目前六十一页\总数二百二十页\编于十四点1121234211221人4机多机台水平操作1人4机多工序垂直操作目前六十二页\总数二百二十页\编于十四点批量化生产流线化生产合理化方向多机台作业多工序作业作业者技能单能工多能工在制品流向乱流（同一工序相同设备越多，乱流程度越高）整流（同一产品仅在专线生产，定向流动）设备选用

注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。

注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、速度不太快、强调可动率的设备。流线生产与批量生产的区别目前六十三页\总数二百二十页\编于十四点3、流线化生产的八个条件制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术

在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。目前六十四页\总数二百二十页\编于十四点流线化生产的8个条件（1）单件流动1234以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线

做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。目前六十五页\总数二百二十页\编于十四点流线化生产的8个条件（2）按工艺流程布置设备

水平生产：100件/批，1批移动1次垂直生产：1件移动1次，100件移动100次————————————————————

垂直生产搬运浪费增加了100倍！解决办法：将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费例目前六十六页\总数二百二十页\编于十四点流线化生产的8个条件（3）生产速度同步化同步化生产——激“浊”扬“清”，提高整体效率，减少浪费生产速度不同步的后果：☆中间在库☆待工待料☆生产不顺畅☆整体效率低☆生产周期长浊流目前六十七页\总数二百二十页\编于十四点流线化生产的8个条件（4）多工序操作一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产

依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。

将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，，很难实现少人化作业。多工序操作为主的单件流动生产目前六十八页\总数二百二十页\编于十四点流线化生产的8个条件（5）员工多能化

彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。少人化目前六十九页\总数二百二十页\编于十四点流线化生产的8个条件（6）走动作业

员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。目前七十页\总数二百二十页\编于十四点流线化生产的8个条件（7）设备小型化

大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。目前七十一页\总数二百二十页\编于十四点流线化生产的8个条件（8）生产线U形化1234IO一致原则1234空手浪费InputOutputInputOutput

生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。

IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。目前七十二页\总数二百二十页\编于十四点流线化生产的8个条件（1）单件流动（2）按工艺流程布置设备（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性目前七十三页\总数二百二十页\编于十四点4、流线化生产的建立JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。思想活用JustInTime目前七十四页\总数二百二十页\编于十四点12步迈向无人化水平推广迈向无人化全员意识改革成立示范改善小组选定示范生产线现状调查分析设定产距时间布置细流生产线决定设备人员数量单件流动配置作业人员维持管理样板制作目前七十五页\总数二百二十页\编于十四点5、设备布置的三不政策弹性人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化通过弹性适应化三不政策不落地生根不寄人篱下不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式目前七十六页\总数二百二十页\编于十四点不落地生根

传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。设备小型化设备可动化不寄人篱下

设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。放弃中央式设施采用分离式设备如：快速接头、弹性接口目前七十七页\总数二百二十页\编于十四点不离群索居

对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。设备小型化单件流动方式目前七十八页\总数二百二十页\编于十四点6、有弹性的生产线布置2345InputOutput162345InputOutput16需求1000件/天时3人作业需求600件/天时2人作业目前七十九页\总数二百二十页\编于十四点考虑弹性生产线布置时追求的目标：（1）及时发现浪费（2）灵活调整生产量（3）考虑相关部门的浪费品质方面优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节产量方面使用弹性高、易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备成本方面按照产距时间配置人员，非定员制生产，使用最少空间生产目前八十页\总数二百二十页\编于十四点7、流线生产的布置要点保证标准作业避免物流浪费考虑信息流动少人化生产确保全数检查便于设备维护确保作业安全整体布置协调目前八十一页\总数二百二十页\编于十四点标准作业保证标准作业——避免：制造过多的浪费步行距离的浪费手动作业的浪费☆作业顺序一致化☆逆时针方向操作☆进行适当的作业组合☆明确作业循环时间☆明确在制品数量①.物流顺畅☆一头一尾存货，中间均衡快速流动☆考虑线与线之间的库存放置、搬运方法和搬运路径☆前后生产线尽量靠拢②.避免物流浪费——先进先出，快速流动目前八十二页\总数二百二十页\编于十四点物流物留顺畅流动没有停滞中间停滞隐藏问题目前八十三页\总数二百二十页\编于十四点信息流畅考虑信息流动——生产指示明确便于信息传递☆后补式/前后式生产指示☆生产实绩显现化☆便于批量区分☆警示灯及线体控制③.少人化☆U形布置方式☆逆时针摆放☆设备间无阻隔☆人与设备分工：人—装料、卸料设备—加工☆启动按钮安装方式适当④.少人化生产——人多人少都能生产目前八十四页\总数二百二十页\编于十四点质量保证确保全数检查——防止不良发生杜绝不良流出☆作业人员自主检查☆避免生产与检查相分离☆设备防错功能☆良好的照明☆现场5S⑤.便于维护☆足够的维护空间☆优先保证常维护点空间☆不常动部分移开维护⑥.便于设备维护——先进先出，快速流动目前八十五页\总数二百二十页\编于十四点安全性确保作业安全——避免：制造过多的浪费，步行距离的浪费，手动作业的浪费☆加工点远离双手可达区域☆作业时容易步行☆去除踏台、突出物☆启动按钮的保护盖、距离、位置防止误启动☆蒸气、油污、粉屑防护☆现场照明、换气、温湿度⑦.整体协调☆整体物流☆动力供应☆线间仓库间搬运☆预备扩充空间⑧.整体布置协调——整体效率最高目前八十六页\总数二百二十页\编于十四点8、一笔画的工厂布置工厂整体布置一笔画

从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。目前八十七页\总数二百二十页\编于十四点整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式采用U字型生产线由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置一笔画目前八十八页\总数二百二十页\编于十四点Step1由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置（离岛式、鸟笼式“粗流而慢”）垂直布置（“细流而快”，满足多样少量）目前八十九页\总数二百二十页\编于十四点Step2采用U字型生产线1413121110712348569材料成品

（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。目前九十页\总数二百二十页\编于十四点Step3将长屋型改为大通铺式大通铺式

布置目前九十一页\总数二百二十页\编于十四点大通铺式布置

（1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。（2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。

大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。目前九十二页\总数二百二十页\编于十四点Step4整体上呈一笔画布置一笔画布置目前九十三页\总数二百二十页\编于十四点（二）流线化设备设计与调整1、易被差遣原则

2、实用原则3、流动原则

4、能屈能伸原则

5、弹性原则

6、窄面原则

7、三不原则

8、成长带原则目前九十四页\总数二百二十页\编于十四点1、易被差遣原则手工化动力化机械化自动化高速度高产量多功能泛用化大型化固定化高价化智能化人使用设备设备帮助人人辅助设备人管理设备人适应设备弹性化灵活化多样少量短交货期低成本设备配合人小型化流动化有弹性变换快设备发展史目前九十五页\总数二百二十页\编于十四点小型化流动化有弹性变换快质量稳定运转稳定高速度高产量稳定速度适中设备随需求增减组合人员物料顺畅流动通过局部切换适应不同加工对象适应不同加工要求只需更换模具刀具等可满足各种不同产品快速切换节省时间实现多样少量混流生产目前九十六页\总数二百二十页\编于十四点2、实用原则买基本功能设备买专用设备不买有功能浪费的设备附加功能可根据实际需要逐步附加满足适当的需求即可不买泛用化设备小批量生产细流而快

理想的设备能确保整个生产工序环环相扣，整个生产线畅通无阻，无中间停滞和多余在制品。目前九十七页\总数二百二十页\编于十四点3、流动原则不落地生根不寄人篱下不离群索居管线不象长青藤设备要象快餐车出口入口要一致管路线路既要避免硬得无弹性，也需要整理免得象长青藤。带轮设备机动性高，可将大设备单元化，便于拆装和移动。一端进另一端出造成作业困难和空间浪费，对不良反应迟钝、难追查。I/O一致效率高。目前九十八页\总数二百二十页\编于十四点4、能屈能伸原则推陈出新产品创新·

技术创新·

管理创新

产品具有生命周期，产品创新是事关企业发展的大事。为适时推出新产品，缩短生产准备时间、缩短生产周期至关重要。采用弹性、可转用设备十分必要。目前九十九页\总数二百二十页\编于十四点能屈能伸原则拒绝“武士道”精神“包子换馅”泛用机专用化

设备设计（购置）时须考虑市场和产品的变化，避免产品“死”而设备“徇情”现象。

设备的基本结构一样，通过换模来满足不同产品的生产需要。

将具备基本功能的泛用设备配上专用模具、刀具等达到专用目的。目前一百页\总数二百二十页\编于十四点5、弹性原则基本功能设备功能扩充功能分区随时开张能力扩充更换界面卡基板或机构总装区、分装线零件区、成品区准备时间最短化随开随用随关随停预留扩能空间局部变换即可目前一百零一页\总数二百二十页\编于十四点6、窄面原则IOIO前工序出口即为后工序入口

避免搬运及走动浪费，一般其外径（长×宽）不超过产品长和宽或是作业者肩宽加50cm。

操作者作业时占用的地方要尽量小，不但可以减少操作时走动的浪费，而且可以缩短作业循环时间。作业面的高度和深度

作业动作要幅度小动作快，要避免有肩膀前后晃动、手肘上下晃动等大幅度动作。要使作业者能尽量靠近作业点，站立时的工作高度以肚脐高度为准，深度以双手能触及到的范围为准。目前一百零二页\总数二百二十页\编于十四点1212横长纵短↓横短纵长

横短纵长的设备联结之后作业点很集中，可减少走动浪费，缩短周期时间，增加生产能力，减少作业人员。减少无价值走动

作业路径应避免直线式、采用逆时针回转方式，使作业者边走边做；工件传送采用滑槽或滚轮式，启动按钮能边走边触摸，这样就能减少没有附加价值的空手走动动作。33目前一百零三页\总数二百二十页\编于十四点不做切削空气动作不做木偶动作不做立定动作

按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。木偶动作：前一个动作结束，后一个动作才开始。非木偶动作：前一个动作进行中，后一个动作即开始。

机器人也是“人”，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自封。三不原则7、三不原则目前一百零四页\总数二百二十页\编于十四点8、成长带原则传统输送带作业传统输送带的4种浪费：①取放动作浪费在制品取放至少浪费2～5秒时间。②等待浪费前后工序作业节奏不同造成作业等待。③在制品过多浪费工序间缓冲库存隐藏了等待问题。④空间浪费缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。①②③④目前一百零五页\总数二百二十页\编于十四点成长型输送带作业①③⑤②④②划分节距线一般为80～90cm，用来确认进度。①边送边做在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费。③依产距时间设定速度产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。④设立“接棒区”流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。⑤设立停线按钮事故发生时停线，以相互协作、排除异常。目前一百零六页\总数二百二十页\编于十四点9、流线化生产改善实例改善前入料出料生产线长：10.5m作业人员：6人生产能力：900件/日例110.5m某厂电路板插件线提高生产效率实例循环时间：150秒零件供应方式：在制品库存：30件目前一百零七页\总数二百二十页\编于十四点（1）去掉输送带，以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；（2）区分标准作业和非标准作业，标准作业由在线作业者承担，变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担；（3）改变物料盒及其摆放位置：采用斜槽式供料盒，全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。改善着眼点目前一百零八页\总数二百二十页\编于十四点1人供料生产线长：3m作业人员：4人生产能力：1010件/日循环时间：69秒零件供应方式：“水蜘蛛”供应在制品库存：3件3m斜槽式供料盒改善后目前一百零九页\总数二百二十页\编于十四点项目改善前改善后成果生产线长10.5m3缩短71%，大大节省了空间作业人员64减少2人，减员率33.3%生产能力900件/日18.75件/人·H1010件/日31.56件/人·H劳动生产率提高68%循环时间150s69s缩短54%在制品库存30件3件减少90%改善成果目前一百一十页\总数二百二十页\编于十四点改善前例2某铸造厂缩短交货期实例A初检B修整D组装C钻孔铸件目前一百一十一页\总数二百二十页\编于十四点改善着眼点（1）以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。目前一百一十二页\总数二百二十页\编于十四点改善后ABDC铸件BDABBC休息角目前一百一十三页\总数二百二十页\编于十四点项目改善前改善后成果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人·日280件/·日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，问题显现化，员工协作精神好。改善成果目前一百一十四页\总数二百二十页\编于十四点改善前例3某机械厂空间减半实例A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F装箱B零件加工办公室办公室目前一百一十五页\总数二百二十页\编于十四点改善后A零件检验C组装待出货区EB零件加工办公室DDF装箱EF修整休息角培训室目前一百一十六页\总数二百二十页\编于十四点回顾JustInTime适品·适量·适时自主管理活动流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产目前一百一十七页\总数二百二十页\编于十四点安定化生产（一）人员安定化管理（二）设备安定化管理（三）质量安定化管理（四）切换安定化管理（五）现场安定化管理《JIT》系列课程之四目前一百一十八页\总数二百二十页\编于十四点回顾JustInTime适品·适量·适时自主管理活动流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产目前一百一十九页\总数二百二十页\编于十四点安定化生产人员安定化管理设备安定化管理质量安定化管理切换安定化管理现场安定化管理目前一百二十页\总数二百二十页\编于十四点（一）人员安定化管理1、标准作业

2、产距时间

3、作业顺序4、标准在制品

5、非标准作业处理

6、少人化

7、多工序操作

8、多能工实施要点

9、作业动作“三不”政策

10、动作改善的20个原则目前一百二十一页\总数二百二十页\编于十四点1、标准作业标准作业非标准作业

有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。

没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。

如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。一个循环作业目前一百二十二页\总数二百二十页\编于十四点

为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业目前一百二十三页\总数二百二十页\编于十四点标准作业产距时间

标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。作业顺序标准在制品生产线设备布置工序加工顺序物流过程标准在制品制定作业人员配置作业人员动线

标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。目前一百二十四页\总数二百二十页\编于十四点2、产距时间

——生产的指挥棒产距时间=————————————有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日）

不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。节拍时间目前一百二十五页\总数二百二十页\编于十四点每日有效工作时数：标准出勤时间8H即480min

非生产时间85min

有效工作时间395min市场需求量：1000台产距时间=395*60/1000=23.7s早会10min准备5min工休10min中餐40min工休10min整理5min晚会5min例产距时间目前一百二十六页\总数二百二十页\编于十四点3、作业顺序

——操作者的动作顺序7869材料成品作业顺序：从材料到成品的变化过程

·工件的传送

·机械上料、下料

·操作者的动作顺序

作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。目前一百二十七页\总数二百二十页\编于十四点作业顺序设定作业顺序应考虑的因素：

·工作量的均衡性

·工作量再分配的可行性

·双手使用方式

·双脚站立位置

设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。目前一百二十八页\总数二百二十页\编于十四点4、标准在制品

为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。

有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。

如：降温或干燥之后进行下工序加工等。目前一百二十九页\总数二百二十页\编于十四点标准在制品7869材料成品

作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。

作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。目前一百三十页\总数二百二十页\编于十四点5、非标准作业处理标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业目前一百三十一页\总数二百二十页\编于十四点“水蜘蛛”

将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。单台配送人员物流工目前一百三十二页\总数二百二十页\编于十四点“水蜘蛛”作业的效果☆动作质量提高☆作业时间缩短☆生产速度稳定☆生产持续进行☆便于员工多能化☆成套供应避免错装漏装☆把握生产进度☆把握实际产距时间目前一百三十三页\总数二百二十页\编于十四点“水蜘蛛”作业实施步骤确定目标设计容器车型配备仓库调整

确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序，确定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。

考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。

设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。

确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。目前一百三十四页\总数二百二十页\编于十四点“水蜘蛛”作业实施步骤设置供料台设计检料车确定人员

在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。

设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取《检料单》。“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。目前一百三十五页\总数二百二十页\编于十四点6、少人化

用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。少人化省力化通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。省人化通过多工序作业，减少操作人员。少人化省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量。目前一百三十六页\总数二百二十页\编于十四点劳动生产效率=上月：需求1000台/日本月：需求800台/日工序10个工序10个人员10人人员8个问题点：1个工序1个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念实行多岗位操作、非定员制观念例目前一百三十七页\总数二百二十页\编于十四点7、多工序操作单工序操作多工序操作适合大批量生产多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作业适应性强生产及人员难调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性能发挥团队效应有时能达到省人化目的能达到少人化目的目前一百三十八页\总数二百二十页\编于十四点U型布置消除离岛作业专用型小型设备安全的作业环境

流线化生产设备离人化走动作业多能工培养

将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。

走动操作不同的工序。

一人具备多个岗位的操作技能。

多工序操作目前一百三十九页\总数二百二十页\编于十四点8、多能工实施要点

多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。多能工培养目前一百四十页\总数二百二十页\编于十四点多能工培养要点作业简单适当指导标准作业

工序操作简单易掌握，包括更换和调整。

重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。

一人具备多个岗位的操作技能。整体推广制定计划改进设备

培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。

多能工技能统计，多能工培养计划。

达到易操作、离人化、只需工件取放作业。绝对安全

即使操作者有疏忽也不会造成伤害。目前一百四十一页\总数二百二十页\编于十四点多能工实施要点培训小组现状调查设定目标

以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。

按不同工序调查技能掌握状况。

善用《多能工技能训练计划表》，揭示目标。安排训练定期检查

实施训练，管理进度，必要时加班训练。

定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。目前一百四十二页\总数二百二十页\编于十四点部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWI附目前一百四十三页\总数二百二十页\编于十四点业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验业务教导（O）了解部下

1、基本情况

2、性格

3、能力

4、优点、弱势

5、适才适所与适所适才目前一百四十四页\总数二百二十页\编于十四点业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（一）学习准备

1、使他平心静气

2、告诉他将做何种工作

3、掌握他对该项工作的了解程度

4、创造使之乐园学习的气氛

5、使他进入正确的位置目前一百四十五页\总数二百二十页\编于十四点业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（二）工作传授

1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；

2、强调要点；

3、清楚地、完整地、耐心地指导；

4、不要超过他的理解能力。目前一百四十六页\总数二百二十页\编于十四点业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（三）试做

1、让他一边试做，一边说出主要步骤；

2、帮他改正错误；

3、再让他做一次，同时说出要点；

4、教到他确实理解位置。目前一百四十七页\总数二百二十页\编于十四点业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（四）检验

1、让他开始工作，指定协助他的人；

2、经常检查，帮他改正错误；

3、鼓励提问，必要时再指导

4、逐步减少指导。目前一百四十八页\总数二百二十页\编于十四点业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！目前一百四十九页\总数二百二十页\编于十四点业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径Step1

描述员工的工作行为

Step2描述行为的影响

Step3征求员工意见，听取其对行为的解释Step4将来如何改进纠正员工行为目前一百五十页\总数二百二十页\编于十四点—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—例：某员工销售额上升

Step1

指出其业绩大幅上升

%Step2询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）

Step3征求员工意见，听取其成功之道Step4探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为目前一百五十一页\总数二百二十页\编于十四点—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（一）面谈前准备

主管：1、员工做得如何；

2、是否达到当初目标；

3、回顾工作，如参加的培训；

4、初步业绩评估；

5、员工可能出现的分歧；

6、考虑员工发展。员工：1、对照目标总结成绩；

2、明确不足；

3、针对性地提出今后打算。业绩面谈目前一百五十二页\总数二百二十页\编于十四点—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（二）面谈

1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；

2、承认员工的贡献；

3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；

4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；

5、用描述性的语言、平等和支持的态度；

6、接受下属意见，忌用权威。业绩面谈目前一百五十三页\总数二百二十页\编于十四点两条腿走路不但务实交流，还要做务虚交流不但重视业务，更要重视思想不但专注于内容，同时专注于方法不但要完成任务，同时要提高能力☆效果：做1件事的时间做n件事的收获目前一百五十四页\总数二百二十页\编于十四点9、作业动作“三不”政策头身身头头摇不身转不秧插不

摇头、转身、插秧，三种动作都延长作业时间、增加劳动强度，从而降低作业质量。改善作业环境的布置方式，可以消除摇头、转身和插秧的动作，如：在操作者正前方供料，设计夹具固定工件使双手能同时工作。目前一百五十五页\总数二百二十页\编于十四点10、动作改善的20个原则动作改善

动作改善是利用科学的方法，创造用力最少、不易疲劳，既舒适又能达到最高效率的途径或方法，其重点是：寻求使操作人员舒适的工作场所布置，省时的工作方法，设法将作业人员的疲劳减低到最低。目前一百五十六页\总数二百二十页\编于十四点两手同时开始及完成动作除休息时间外两手不同时空闲两臂动作反向且对称尽可能以最低级动作工作尽可能利用物体动能连续式曲线运用比方向突变的直线运动好弹导式运动更轻快动作宜轻松有节奏动作改善的20个原则人体运用原则8目前一百五十七页\总数二百二十页\编于十四点平衡——双手同时、反向、对称动作☆两手同时开始及完成动作☆除休息时间外两手不同时空闲☆两臂动作反向且对称

单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡的感觉，为克服这种不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使身心容易疲劳。目前一百五十八页\总数二百二十页\编于十四点人手动作五等级——尽可能以最低级动作工作☆以指节为运动轴，手指为运动部位，动作范围为手指长度☆以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位，动作范围为手掌长度☆以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位，动作范围为前臂长度☆以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位，动作范围为整只手长度☆以腰部为运动轴，整个上身为运动部位，动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度目前一百五十九页\总数二百二十页\编于十四点S=m×v动能质量速度工件本身的质量搬运或加工工具的质量工作身体部位的质量

当毋须利用动能时，应设法见效上述三者的动能，即减小其质量或速度。当需