知觉和决策实用培训教程

知觉和决策第一页，共五十二页。知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程第二页，共五十二页。知觉的重要性我们研究知觉是因为人们的行为总是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础。这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要。简单的说,对现实的认知而不是现实本身影响了人们的行为。第三页，共五十二页。知觉模型环境刺激观察味觉嗅觉听觉视觉触觉认识选择外部因素（大小、强度、对照、运动、重复、新奇度、熟悉度）内部因素（个性、学习、激励）认识组织临近性相似性连续性完好性解释认识错误（知觉防卫、刻板印象、晕轮效应、投射、期望效应)归因（内部与外部原因、成功与失败原因)反应不公开（态度、激励、认识）公开（行为）第四页，共五十二页。知觉者的特性态度需要与动机情绪经验自我概念认知结构期望第五页，共五十二页。知觉者（态度，动机，兴趣，经验，期望），当个体看到一个目标并试图对自己看到的东西进行解释时，这种解释受到个人特点的明显影响。也就是说，一个人对待事物的态度和兴趣，过往的人生经历和经验，以及对事物结果的预期，会影响到他对事物的认知和解释。第六页，共五十二页。这里就以期望影响知觉来说明如果我对考试的期望是能够及格就满意了，那么ok，60分谢天谢地，70分感觉是意外之喜。如果你的期望是要做班级的第一名，这次一不小心考了个70，可能会郁闷好一阵子了。

第七页，共五十二页。知觉对象大小、强度、对照、运动、重复、新奇度、熟悉度物理特性（外貌特征）、体态的吸引力、语言表达与非语言表达、对知觉对象意图的解释第八页，共五十二页。Brunooncedeedacointest.Oneofthematerialsforthetestareasuitofcoinswithdifferentsizeandparvalueincluding1penny,10penny,25penny,50penny.Anothermaterialforthetestareasuitofpaperscripwhichhavethesamesizeandshapewiththerealcoins.Thetesteesare10yearsorderchildrenfrom30familieswithdifferentfinancialbackground.Theprocessare:firsttoprojectbothsuitsofcoinstoabigscreen,thenthetesteesareaskedtoobservedcarefullythescreen.Later,thestimulatorsareremovedandthetesteesareaskedtodrawdowntherealcoinsandpaperscripthey’vejustseen.Picturestheyhavedrawnarenotthesamefromwhatthey’veseen.Thepaperscriptheydrawarenearlyconsistentwiththerealpaperscrip.However,thecoinstheydrawarefarbiggerthantherealcoins,especiallyforchildrenfrompoorfamilies.Brunothoughtthatthistestprovedthathuman’ssocialperceptionwererestrictedbyobjectivefactors.第九页，共五十二页。情境时间工作环境社会环境情境刺激的强度：一些情境能提供强烈的刺激。在这些情境里，我们假设个体的行为能由情境来说明，即使这也许不代表他本身的意向，这就是社会知觉中的怀疑原则第十页，共五十二页。在阳光明媚的海滨浴场穿着泳衣躺在沙滩上享受阳光，没有谁会觉得你与众不同，但是同样的着装你敢穿来上今天的组织行为学课吗？再来看看这幅图片,如果他的着装是在武侠电影中出现你会觉得诧异吗?第十一页，共五十二页。认识的组织原则对象与背景的关系相邻性原则相似性原则完好性原则第十二页，共五十二页。第十三页，共五十二页。第十四页，共五十二页。第十五页，共五十二页。第十六页，共五十二页。社会知觉：解读关于他人信息的过程归因理论社会知觉的障碍——判断他人常走的捷径第十七页，共五十二页。AttributionTheoryAttribution：

我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释

他为什么要这样做？自己为什么要这样做？第十八页，共五十二页。归因模型个体行为情境区别性时空一贯性人际一贯性外因？内因？第十九页，共五十二页。AttributionTheory第二十页，共五十二页。

Weiner’sAttributionTheory：

AbilityHardnessofthetask

Effort

FortuneInsideOutside

SteadyUnsteadyStabilityofreasonsInside/outsidefactor成功与失败的归因倾向——对工作积极性的影响第二十一页，共五十二页。归因现象评价他人内在归因基本归因错误自我评价成功内在归因，失败外在归因自我服务偏见归因偏差中的文化差异Howdomanagersdorightattributions?

第二十二页，共五十二页。判断他人时常走的捷径知觉和解释他人的活动是一项很繁重和辛苦的工作，为了使这项工作更易于管理，个体发展了很多技术手段。它们常常很有价值，能够使我们迅速的做出正确的知觉，并为预测提供有价值的资料。但是，它们也不是绝对安全可靠的，有时也会使我们陷入麻烦之中，了解这些捷径有助于我们认识到它们可能带来的失真。第二十三页，共五十二页。选择性知觉---人或事物的突出特点会提高人们对它知觉的可能性。我们无法关注周围发生的所有事情，因而只能进行选择性知觉。晕轮效应---当我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到了晕轮效应的影响对比效应---我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。最显著的例子就是面试，对面试者的评估可能由于他在面试中处的位置而呈现不同结果投射作用---如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人，因此主观上我们很容易将自己的特点归因到其他人身上再对其进行知觉，这种作用称为投射.刻板印象---当依据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。这就是人们常常认为的物以类聚,人以群分.第二十四页，共五十二页。台湾学者李本华,1970美国人：民主、天真、乐观、友善、热情日本人：善于模仿、进取、尚武、有野心法国人：爱好艺术、轻率、热情、开朗前苏联人：唯物、勤劳、狡猾、有野心和残酷一项有关社会印象的研究第二十五页，共五十二页。知觉理论在组织中的应用聘用面试绩效期望绩效评估员工努力水平员工忠诚第二十六页，共五十二页。自我实现预言(self-fulfillingprophecy)或称皮革马利翁效应。这一术语用于表明人们的期望决定他们的行为这一事实。换句话说，如果管理者对成员的期望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，他们则倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。于是，期望变成了现实。第二十七页，共五十二页。故事

皮格马利翁是古希腊神话中的塞浦路斯国王。相传，他性情孤僻，一人独居，擅长雕刻。他用象牙雕刻了一座表现他的理想中的女性的美女像，并取名叫加勒提亚。他和雕像久久依伴，把全部热情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，加勒提亚被他的爱感动，从架子上走下来，变成了真人。皮格马利翁娶她为妻，他们的女儿帕福斯是塞浦路斯南部海岸同名城市的始祖。后来，心理学家罗森塔尔和雅各布森LF.Jacobson称之为“皮格马利翁效应”。第二十八页，共五十二页。皮格马利翁效应

也被总结为

说你行，你就行，不行也行说你不行，你就不行，行也不行第二十九页，共五十二页。

对少年犯罪儿童的研究表明，许多孩子成为少年犯的原因之一，就在于不良期望的影响。他们因为在小时候偶尔犯过的错误而被贴上了“不良少年”的标签，这种消极的期望引导着孩子们，使他们也越来越相信自己就是“不良少年”，最终走向犯罪的深渊。

积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展，人们通常用这样来形象地说明皮格马利翁效应："说你行，你就行；说你不行，你就不行"。要想使一个人发展更好，就应该给他传递积极的期望。第三十页，共五十二页。

海伦在这家外贸公司工作已经3年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自己的业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一样奉承她，但是她自问自己不是能溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的青睐，她也就自然地在公司沉默寡言了。第三十一页，共五十二页。直到后来，公司新调来主管进出口工作的Sam，新上司新作风，从美国回来的Sam性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于Sam的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、参与谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘，想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。第三十二页，共五十二页。海伦的变化，就是我们说的皮格马利翁效应起了作用。在不被重视和激励、甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的成绩。第三十三页，共五十二页。TheLinkBetweenPerceptionsandIndividualDecisionMakingPerceptionofthedecisionmakerOutcomesProblem

给出一定的信息和条件要求达到一定的目标存在实现目标的障碍Decisions

针对问题做出的回应从总多备选方案中做出选择第三十四页，共五十二页。在决策中提高创造性创造力=专业知识创造性的思维技能内在性任务动机++第三十五页，共五十二页。一次微软的面试面试官：现在我们要问一个问题，看看你的创造性思维能力。不要想得太多，运用日常生活中的常识，描述一下你的想法。这个问题是，下水道的井盖为什么是圆的？范曼：它们并不都是圆的。有些是方的。的确有些圆井盖，但我也看过方的，长方的。面试官：不过我们只考虑圆形的井盖，它们为什么是圆的？范曼：如果我们只考虑圆的，那么它们自然是圆的。面试官：我的意思是，为什么会存在圆的井盖？把井盖设计成圆形的有什么特殊的意义吗？范曼：是有特殊意义。当需要覆盖的洞是圆形时，通常盖子也是圆的。用一个圆形的盖子盖一个圆形的洞，这是最简单的办法。

第三十六页，共五十二页。面试官：你能想到一个圆形的井盖比方形的井盖有哪些优点吗？范曼：在回答这个问题之前，我们先要看看盖子下面是什么。盖子下面的洞是圆的，因为圆柱形最能承受周围土地的压力。而且，下水道出入孔意味着要留出足够一个人通过的空间，而一个顺着梯子爬下去的人的横截面基本是圆的。所以圆形自然而然地成为下水道出入孔的形状。圆形的井盖只是为了覆盖圆形的洞口。面试官：你认为存在安全方面的考虑吗？我的意思是，方形的井盖会不会掉进去，因此造成人身伤害？范曼：不大可能。有时在一些方形洞口上也会看到方形的盖子。这种盖子比入口大，周围有横档。通常这种盖子是金属质地，非常重。我们可以想象一下，两英尺宽的方形洞口，1到1.5英寸宽的横档。为了让井盖掉进去，需要抬起一端，然后旋转30度，这样它就不受横档的妨碍了，然后再将井盖与地平线成45度角，这时转移的重心才足以让井盖掉下去。是的，井盖的确存在掉下去的可能，但可能性非常小。只要对负责开井盖的人稍加培训，他就不会犯这样的错误。从工程学的角度来看，井盖的形状完全取决于它要覆盖的洞口的形状。面试官（面有难色）：失陪一下；我要与管理层谈点事情。（离开了房间）（10分钟后，面试官回来了。）面试官：我们推荐你立刻去销售部工作。第三十七页，共五十二页。影响创造性的一些因素定势作用：人从事一定的活动后，会在一定的时间内保持相应的心里准备状态，它影响或决定着同类后继活动的趋势。（水桶量水实验）功能固着：解决问题时，情境中可适用的物件由于某种既有功能的影响，使人想不着可用它来解决问题的现象。认知框架的作用：每个人在生活中形成对待事物的较稳定的框架。（九点方阵）气氛作用：人在进行推理时，思维活动会受前提气氛的影响。灵感作用第三十八页，共五十二页。解决定势作用实验题例题序水桶容量要求量出的水量DABC12112731002141632599318431054942621520594316234932072876325第三十九页，共五十二页。如何用6根火柴摆成4个等边三角形?.........用不重复的4条直线将9个点全部连接起来第四十页，共五十二页。所有X都是Y所有Z都是Y所有X都是Z+=所有X都是Y所有X都是Z+所以YZ=第四十一页，共五十二页。决策：多向选择问题知觉决策模型最大化•隐含偏爱模式满意程度•直觉模型道德决策第四十二页，共五十二页。任何组织的成功都取决于管理者制定有效决策的能力。一个有效决策是及时的，能够被决策影响到的个体们所接受而且能够满足期望的目标决策过程：认识问题和决策的需要－认识决策的目标－收集数据，评价数据，诊断环境－列出各种选择方案，并进行评价－选出最佳行动方案－决策的实施－收集反馈信息－跟踪检查第四十三页，共五十二页。最大化模型问题决策需要被选方案T1T2T3T4最佳选择决策标准C1C2C3标准权重W1W2W3评估T1T1T2T2T3T3T4T4知觉第四十四页，共五十二页。满意即可模型最低标准XYZ决策比较A1≥X.Y.Z？A2≥X.Y.Z？A3≥X.Y.Z？有限备选方案A1A2A3选首个满意方案继续比较A4A5第四十五页，共五十二页。隐含偏爱模型隐含偏爱方案学术生涯选偏爱方案学术候选方案咨询业产业确定候选方案咨询业建立有利偏爱方案的标准学术咨询第四十六页，共五十二页。直觉模型

经验精华条件

·高不确定性·备选方案均势

·无参考先例·决策紧迫

·难预测变量·难以分析

·有限的事实是否可以教授管理者运用他们的直觉？无意识提取出过程第四十七页，共五十二页。垃圾桶模型组织是一个垃圾桶。问题、解决办法、参与者和可供选择的机会，在这个桶内随意地漂浮。如果这四个因素碰巧撞在了一起，就形成了一个正确的决策并非组织的所有决策都是以按部就班、系统的模式做出的。特别是在高度不确定的条件下，决策过程可能是无序的。员工的参与十分重要第四十八页，共五十二页。Decision-StyleMod