战略咨询培训手

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。如何竞争：通过价值方案影响顾客一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）战略构架：何时竞争何时竞争非持续非均衡无结构性优势对重要性起作用的条件何时竞争的量度市场进入/退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时优势（不断创新）在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。一系牌列紧袜密联性系的注举措客户栗必须婆将业必务概届念转半化为妙一系赌列有获形的鼠举措粒，使幅得：死1.键顾客阶、竞孤争者辞、供如应商经、分圆销商优改变声其行航为，区而为兼客户想创造河财富亿，或头2.累改变费客户晓的成千本结款构和所/或侦资产护使用龙以在刻任何笨给定岩的产铃出水就平上谎提高房诚利润连。一系拴列紧录密联卖系的洗举措口：业汽务系袋统交易募集联合承销定价广告业务铺系统行业制造莲业金融边（如套：证某券公洲司的扛债券附业务丘）餐饮京业（享如：册快餐纷业）零售歼业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销原始薯业务扭系统许是一很个有岁效的宣工具镜。然翅而，惠在设卷计一牲个业铁务系超统时故，我金们建扒议顾续问使鼠用V猜DS制模型裙（价平值传描递系鲁统）恋。这未个模纹型专罢注于改为顾宋客提扔供产活品特卫性/条利益划/价东值的岸核心扶作用哈，及械在设孩计业液务系辟统的午各部犁分时爹都要壳考虑征价值手的重途要性育。在防VD巩S中促，业亮务系塑统各宫职能钓部门雾被归叨类在苏三个使基本怀职能俩中：杯选择踢价值础、提俩供价责值和努传递眼价值院。作为励本材找料介箱绍的藏战略糟集成墨框架扰的一留部分植，V迹DS匀被使葱用时赠，顾震问应溪该已遥经完芝成了限第一遵步（蓬选择骄战略服），护这应步该是炎前面耕所述灰的战潜略构章架/摆业务郑概念体的一晴部分鞋。选择宗价值理解价值取向提供供价值传递挪价值选择目标定义利益残/价格生产尊/过程设计获得技术股，生产分销服务价格销售信息广告促销第3甘章:故发逝展战环略思春考流弟程发展颤战略锄思考末流程设定余目标定义柄经营殊单元进行遣环境罩分析产生迹战略述选择测试郑动态姨影响喝并选坊择设计位细节箩并实震施监控获结果第1辟步第2奋步第3弊步第4敌步第5塑步第6借步第7披步第1全步:耽设定豪目标每一即个战案略都宅必须软建立催在顾循问与微客户赏对战习略（汗财务庄）目球标有家一致厅认识巡寿的基扎础上朗。这突一阶螺段的蛛核心铅概念事框架陕已经移在第矛1章部介绍来过了尾。这呜里要卖补充笨的是世，作泥为公掩司面甜临的狡各种怨条款乡丰的结要果，锄顾问状组和棵客户摔必须舌尝试碗明确假/理驳清需逝要做咏出的羡决定者。第2摩步:途定义慌经营嘉单元定义暴经营溉单元桐是重兴要的哥一步失，然寨而有土时为闹追求迎战略市形成垄而被项草率蹲、肤伍浅地斜进行扭。投努入时性间和撤人力陆进行妙定义水经营矛单元框是很惭关键烈的，纪不这当样做啦将会呆导致强有缺堡陷的苏战略臂发展不。定哪义经欧营单彼元有恨五个煎潜在缠决定疫因素迫：产品顾客字群体技术成本轨结构地理乔因素第3蝴步:醒进行恼环境零分析第3殿步:阔进行方环境谣分析外部姐变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作职/对责抗行业制造射商技术船突破政府证政策/管理菌改变国内国际口味/生活熔方式死的转床变需求址经济并学替代造产品韵可获狂得性产品昂差异最性增长依率变更德性/周期须性供给贷经济议学生产秀商集俯中度进口顷竞争生产闯商差械异性固定/可变修成本倚结构产能侨运用科技民机遇供给耀曲线进入/退出展壁垒产业瓦链经拉济学供应洒商讨躲价能数力顾客善讨价服能力信息桂市场钩失败纵向颈市场桑失败营销定价批量广告/促销新产单品/研发分销产能晨改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向嗓整合前向/后向唇整合纵向两合资卷企业长期游合同内部邻效率成本惑控制物流过程缝发展组织愚效能财务盈利贪性价值牵创造科技吃发展雇佣茫对象哈佛雨教授挎麦克系尔•席波特止在他唉19下80默年出涉的书悲《竞咸争战垮略》闹中介象绍的狱钻石翅模型永：行假业和旧竞争栏者分搭析技担术，逗是可担以替初换上摸面分腾析的创一个震模型义。尽勤管钻退石模纹型（胡或叫餐波特珠模型改）是逝有益物的及匆大家降熟悉桐的，突麦肯叫锡认覆为S托-C稳-P帝模型肺在行奇业分折析上野更加姓强有争力，舞因为扎S-骗C-踩P：要求缩慧一个张更加会严格柴的战挡略分析过程垂，而崭不仅扑是定辣型的斤和描穿述性回的着重霞把行为作为求取得两业绩村的关姥键有清词晰的动态模式名来解小释如稳何及勤为什矿么业跨绩随虫时间醉而改诊变实际乒上，恩波特串模型以描述决的是盼S-监C-辜P模名型中柱的“森S”喷。由于毅波特辫模型些的盛勿行和着被广战泛接句受，泽顾问烟组可皱能会砌遇到纹客户趋方甚谦至麦净肯锡匙成员款不愿戏放弃震该模夫型的过问题己。因键此，韵我们牛建议棵结合改钻石扫模型热使用滤S-酬C-鬼P模匙型，撒以提鸭供客哨户业纹务环蚁境及弹行业诵位置宴的更槽强有园力、疲更完园整的漠规划盆。第3伟步:蝇进行装环境案分析柴-钻副石模语型作为惩对波离特模五型的剥改进予，我况们建使议使和用行谢业参烈与者思模型女来划柜分行踩业参匆与者溪，及撑使用捧微观背经济衰学工火具分础析各亚参与哗者。躲要重举申的洁是，榆环境储分析苹的目禾的是讽对环搞境结服构及巾行业专中各捏类参犬与者哪的可粱能行矩为有贯更深巨的理央解：客户顾客偷（需泰求分迹析）生产熟商（币供给争和竞耗争分阿析）供应草商（促如果能有）独立流分销财渠道置（如系果有算）市场辞环境悉（宏宋观经亏济环扑境，迷政府婶政策头，科秋技，显和社痒会变贞革）下面枣的微典观经污济工图具是别从《策微观渗经济杀模型规》中镰节选掀的，健我们繁推荐痰阅读椅该书扁。第3腐步:钢进行薯环境浸分析票-行嗽业参础与者困模型宏观暖经济产环境社会狂力量政府姐政策科技客户顾客分销粥商供应载商竞争普者分析歪客户既然城客户拨是产辛品和峡服务刃的供魂应商诱，客院户分庸析应置从内沙部经陡济着屡手，那理解践现有优收入招的来匠源。块同时训，其另他几获项也希应被图细致塌了解迟：内部科经济立，尤狐其是秤：成本安结构俯（固震定/忠可变全成本扩分配示）成本邮行为赚（导敢致成减本的乘因素晨）收入旺结构霉（考阀虑竞蕉争者拳的定你价）为各昼主要秧的顾兔客群磁服务子的相等关经鹊济学线（见红下部荷分）未充速分使歇用的感产能目标必/使德命/折愿望战略糟性平屠衡表苍，包狱括资笔源，眯独特巴的、宗具杠盯杆性们的竞脂争力半，和寇缺陷析（在蹲第2驻章讨贼论）现在斜与顾湖客的石关系鼓，包网括：价值探方案目标拣细分友市场顾客赚忠诚喂度竞争匠性行慈为（油下面栋描述冷）与供掌应商告和分搅销商使的关席系而且陕，顾押问组融应该宪关心歼客户眯的业霸务绩动效，刘从而田理解社客户悔的财萍富创抄造及摘分配庙，这远点前鸣面有迷所描插述。顾客呜/需隔求分寒析需求绒结构薄和顾碑客行店为（都即需弟求分损析）便最好释用三墓阶段夸来分议析：需求移/购执买因厨素：确认锋一份泉顾客幅需求扁、购酸买因餐素、光价格跳水平意的全无面列浩表。确认牢总体忧需求汪模式土，包橡括需脊求动琴因，累需求偶增长捆和周呀期。分解批购买形交易糠过程罗，包酸括定比义“颈总体们顾客混满意棕度”暑。不同秃细分度市场危的存止在（掏或不瓶存在赴），尊每个岛细分朱市场坟被定像义为匀下面贸两个枣轴的描交叉均点：睛价值端差别端和服套务经良济性态的差潮别。价值买细分缎的轴范上集舍合了杯这样铁的顾爽客群霸，即描类似稀的产松品特薪性对自他们赛有类唐似的水（真母实的欧和感抱受到法的）疼利益逮。服务柔经济活性的拼轴上锅集合葱了这其样的光顾客闹群，败即厂恶商服弹务同战一顾立客群享时有延相同法的成截本/洁收入绢/利丘润经宰济性抓，服敲务不劫同的银顾客叼群时剩的服挠务成匠本经章济性做是截孤然不影同的目。需求锅弹性茶，这摸要求悠对细躺分市疏场、残替代凤产品既和讨唉价能涨力进核行认继识。顾问堤组可时以使篮用麦娃肯锡鼓大量蛙的工换具对青客户脱的现塌有及玻潜在梦顾客牌进行挑深入企理解欺。第3趟步:铜进行复环境辟分析葛-顾失客/墙需求养分析需求僻/购粘买因奔素市场妇细分需求膨弹性阅预测近年转来，隐我们临靠集充中力粉量在厚需求脖细分而潜力肯上下心工夫牲，而命不断剃提高忍战略踏质量权。作穗为需缝求细才分的族基础卵，价霉值细咏分被唱定义企为这朝样同稿一组长交易追，即慈一组脉交易狸中顾粮客为康同一船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