建设工程项目总承包管理与集成化实施

建设工程项目总承包管理与集成化实施

1总则

工程项目管理

雇主（业主）雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：1）业主角色。

2）雇主代表角色（PM、

PMC、工程师）。

3）争议裁决委员会角色。

4）总承包商角色。

5）分承包商角色。2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主PMPT业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）

对比要素模式1模式11模式111（1）业主机构大中小（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度难交叉难交叉能合理交叉（8）费用难控制较难控制能控制（9）质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）业主管理事繁效益差事较繁效益较差省时、省钱、省力

业主业主业主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB

工程项目管理模式的演变和发展

对比要素模式1：业主或指挥部模式11：业主加PM模式111：业主加EPC（1）业主机构大中小业主，大PMC（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉（8）费用控制难控制较难控制能主动控制（9）质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）风险业主大，承包商小业主大，承包商小业主小，承包商大（12）业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力

业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard

工程总承包和项目管理的市场准入

EPC工程总承包的市场准入建设部建市[2003]30号

《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”。

工程项目管理的市场准入

建设部建市[2003]30号

《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：

“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。”

两类项目过程

任何项目有两类项目过程：

（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。

1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的过程各不相同。

2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。

3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。

（2）项目管理过程（PEC）。

1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。

2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。

3）此类过程，关注项目的效率和效益。

讨论：

我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。

2）重视生产过程，忽视管理过程。

3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）

工程项目两类项目过程的对应关系：

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程

F（可研、批准）

设计过程

E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料制造供应）施工过程C（建筑、安装）试运行过程T（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)

（组织实施、绩效）策划过程

P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）

什么是项目管理

两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006《项目管理质量指南》，2000。

“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。

“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。

项目管理过程组及子过程分布

PMI研究结果，项目管理九个方面的39个子过程，分布在5个过程组中。如下图：

项目开始项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组（1）启动过程（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制（39）管理收尾（38）合同收尾

什么是EPC工程总承包

（1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。

什么是Turnkey交钥匙工程

（1）是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC

工程总承包相同。

交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果（由做转向买）。

什么是D-B合同项目

（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。

（2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用

EPC模式合同）。（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包相同。

（5）美国Design-BuildInstitute报告，D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。

——FIDIC推荐的项目管理模式

1999年版FIDIC合同条件

FIDIC合同条件名称承包模式

（1）施工合同条件（红皮书）平行承包

ConditionsofContractforConstruction

（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包

ConditionsofContractforPlantandDesign-Build

（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包

ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects

（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程

ShortFormofContract

EPC与PMC的不同点

EPC工程总承包PMC项目管理承包

1性质承发包咨询服务

2契约承包合同服务协议书

3风险承担工程承包风险承担管理责任风险

4活动实施项目、完成工程策划、监督和控制

5角色卖方角色业主代表角色

（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的3%，不够合理。（2）PMC通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。（3）成本=人工时估算X费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。

什么是项目管理服务PM

（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供项目管理的服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如下图所示。（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员

管理项目的问题。

咨询型项目管理服务代理型项目管理服务业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理服务项目管理服务

什么是项目管理承包PMC

（1）项目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。

（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。（5）PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。

讨论：1）PMC与工程监理的区别。

2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目，

JV项目）。

（续）PMC项目管理承包的范围

讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现

PMC的价值。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理的范围PMC的范围EPC的范围EPCT机会研究可行性研究（立项）选择PMC项目定义选择EPC对项目费用的影响力曲线项目费用曲线

2术语

术语受的意葡义在工睛程总沸承包恳项目倒管理燃领域弹内促签成：（1）一但个术略语表葬述一配项确轧切的卷定义夫。（2）相丸同的态事项字采用史同一障个词尺语。（3）同眼一个鸡词语敌表达案同一芦个事杆项。赢得绕值原适理费用/进度总综合争控制洲的十友二个欺步骤第一舟步：沾明确魂项目侨任务尘，进番行项地目工悉作分亡解（WB需S）。第二缎步：戴确定袭项目枝代码干和编钱码。第三软步：罪确定瞒项目松组织凳分解杠结构疯（OB蕉S）。第四汉步：混落实籍责任认分工的。第五包步：遍编制薯进度带计划考。第六漆步：照编制挖费用榆估算趁。第七跪步：舰建立叛执行粒效果坊测量锁基准己（BC纤WS）。第八浊步，怜控制夺基准花的审引查和惯批准桥。第九椒步：昌测量婚赢得赞值（BC雷WP）。第十累步：检记录赏已完膝工作密的实些际费雹用消译耗（AC思WP）。第十拉一步狭：费疮用/进度闭偏差胖分析材和趋炼势预仆测。第十股二步拆：报骆告和灰监控帽。赢得明值原排理在市费用/进度攀控制喇中的仿应用CV勉=B效CW辫P驰-荡AC堂WP竿C狠PI招=B向CW公P/铅AC拴WP“雕0坝”符合涨预算泡；“+店”低于煮预算丸；“-政”超预当算”1符合符预算记；>1低于译预算;恢<朋1超预屑算SV期=峡BC束WP坏-甜B甜CW锅S悠SP浙I=炼BC絮WP促/B拾CW腹S“大0陪“符合巧进度亩；宿”+籍“进度伤提前狸；”-狗“进度堆拖后喜”1符合怒进度;铜>率1进度吐提前;箩<绸1进度丑拖后已完底工作棉的预搁算费懒用（相赢得舰值）已完谣工作喝的实辈耗费笨用%完成粥百分堤数（涂人工冰时或借费用鉴）当前欢时间EA船CAC宅VBA惊C计划简工作眯的预割算费匹用AC禁WPBC途WSBC蜘WPSVCV日历粒时间项目腾管理厅体系（1）项慰目管雨理体垄系是羽工程饶公司找重要物的基嫩础工咏作。（2）创远建国户际型车工程辩公司并本质值上是盐完成习一系颠列基础订工作盖。（3）工烈程公题司基鼓础工何作的组核心翅是建突立项赞目管士理体系颜。（4）没火有现抓代的羊基础脖工作钞和项嫩目管秤理体布系就反没有现驻代的句项目虽管理冠。（5）因卖此，班应通埋过建疗立项伐目管译理体呆系来衣创建篮国际型胸工程妙公司价。工程蓬公司差项目本管理称体系盟的地筝位讨论遣：1）提犯高对聚项目袍管理涨体系沙的认诸识。2）把蛇建立肾项目鉴管理租体系扫提到龟议事袋日程极。工程甩公司栗管理婆体系工程铜公司尽管理帮体系公司体技术陆标准公司肉管理对标准《工作松手册》质量饺管理披体系项目蛋管理朗体系环境恳管理旧体系职业踩健康刷安全管理甲体系IS贼O1皆00害06IS歉O9末00昆0IS疮O1呜40狼000H脏SA屈S1斜80丧00工程哈项目侨管理内体系术结构组织诞机构职能奔职责资源程序隶文件作业鸡指导文件基础臂工作《工作谊手册》功能备设计组织拥机构专业淹划分部门滑职能岗位鄙职责人力误资源物力崖资源财力被资源技术吊资源信息屑资源基础住工作前期祖工作程序期文件项目停管理程序弃文件质量蚀管理程序意文件设计驶管理程序前文件采购聋管理程序欠文件施工求管理程序粪文件开车寻服务程序济文件质量进管理体系项目垂管理体系环境意管理体系健康蒙安全管理韵体系代码戏编码WB晴SOB施S工作正包辞典检测隆基准表标准扭表格管理由岗位操作毁岗位按岗本位规定职尺责、工作张程序、输睁入、输出纤、技术、谨方法、工商具等前期钟工作作业讨文件项目漏管理作业根文件质量猛管理作业允文件设计概管理作业遗文件采购造管理作业尘文件施工耗管理作业阴文件开车糕服务作业很文件建立目项目谅管理窝体系轻的目节的（1）保轻证项作目管屿理过倍程有相序；鹅改变颜无序按状态孟。（2）保梨证项厘目运柜作规缺范；狱减少拘随意唇性。（3）提帐高项梳目管俗理水线平;实现切与国正际接岛轨。（4）改结进项粉目实吧施绩品效；疑减少咱效益熟损失短。建立扑项目彻管理后体系荡的依陕据（1）《项目普管理汪知识后体系戏指南》P锈MB舱OK（美路国PM柳I，20对00）。（2）《项目然管理播质量刑指南》（IS煮O文10起00束6：20阁00）。（3）《质量编管理冈体系屈要求》（IS涌O订90稀01：20悲00）。（4）《质量满管理娇体系欧业绩盟改进誉指南》（IS堆O珠90宵04：20爪00）。（5）斧项目坛管理酿应用辫领域屯（工较程公搅司）财的实狂践，顶借鉴发股达国唇家工肌程公深司的吸经验半。工程酒公司匀项目污管理划体系彻文件（一希）（二隙）（三烧）（四帆）（五秀）（六赤）（七泥）（八秩）（九怒）（十坦）项目灭管理见体系央结构项目拾管理谎体系洞结构组织摘机构脖和职腰能职涛责报价互管理堵程序静和作抓业文别件项目招管理崇程序厉和作纤业文夸件设计宰管理晌程序档和作短业文破件采购揉管理花程序贸和作脾业文弱件施工咽管理暂程序撞和作敞业文效件开车碧管理搞程序宋和作赌业文熄件项目睛管理《工作虚手册》目录项目晃管理疗基础播工作3工程软项目跳管理勇的内虫容与惯程序项目库管理桂的主姨要内备容PM制BO蛋K把项栗目管凭理的慕主要具内容释归纳梨为九徐个方移面39个子腊过程来。项目厅管理项目选综合贵管理项目绢范围挎管理项目捞进度拉管理项目流费用勿管理项目雨质量诞管理项目振人力较资源狡管理项目赶信息窄管理项目粗风险棚管理项目爪采购湿管理项目云计划翅编制项目芬计划兔实施项目影综合积变更塞控制项目捷启动项目嫂范围奖策划项目煮范围石定义项目腹范围呆验证项目伶范围防变更丹控制项目塌活动弃定义项目卷活动魔排序项目以活动躬周期钉估算项目守进度候计划拖编制项目牧进度秘控制项目剑资源株策划项目肾费用矿估算项目仙费用终预算项目个费用颤控制项目仁质量帆策划项目缺质量妨保证项目赠质量裹控制项目谈组织渗策划项目释职员疑获得项目勾团队幅开发项目裕信息味沟通兼策划项目炒资料政分配梦和传脊递项目委效绩甩报告项目告信息朝管理臭收尾项目赠风险如管理乘计划项目植风险胸识别项目摆风险潮定性饶分析项目伟风险价定量讽分析项目刘风险鞠应对寒计划项目睁风险小监控项目损采购吸策划项目讯采购何文件薪编制项目傲采购朱招标项目挠采购浮评标亏定标项目池合同作管理项目眨合同浸收尾工程遍总承织包两服类项炒目过晓程和计程序(1梦)创造律项目余产品愤的过肿程（产佩品实腔现过热程）立项虹过程F（可概研、凶批准擦）设计尖过程E（文畅件、垂图纸所）采购葬过程P（设炊备、遥材料亏制造块供应阴）施工咳过程C（建晴筑、僻安装壤）试运梢行过到程T（考虫核验揉收）（2）项矛目管客理过肚程（对胳产品轨实现充过程恢进行略管理治）实施娇过程E（Ex后ec悦ut孕io除n)（组妨织实丸施、肚绩效谷）策划映过程P（Pl烘an聋ni引ng叛)控制秀过程C（Co剃nt改ro享ll嫩in猾g)收尾阳过程(策划铅、计袖划）肉（偏伟差、这纠正尽）格（练检验票、接花收）启动剖过程（招滴标、溉委托邮）工程远项目躲生命兆周期奖和项扬目阶哀段（1）任苹何项疲目都张有生坦命周厦期，闹即开疮始、胳过程已和结芝束。（2）为枯便于炼管理岭和控色制,复杂辩项目耐往往趁划分敢为阶箭段进忌行管秆理；科工程项目金划分榨为设踢计、礼采购水、施鸡工、练开车朗阶段讨。（3）每股个阶霸段均敏应有欲切实碎的可拍交付爪成果晶，例魄如可伐行性侨研究晚报告欧、工艺当设计档、工匹程设待计、线采购桌的货佩物、雁建筑适安装寻工程然等。（4）工紧程项解目生神命周本期的际突出释特点忆是阶北段交暮叉；毛项目止阶段捎交叉趋平均可偶缩短1/辉3工期什。（PE装置且从40个月付缩短奇为24个月忙）讨论叼：1）交泉叉深织度应郑掌握机会>唇>风险。2）袜保证愧阶段皆合理屈周期,缩短奏总周桃期。FEPCT工程锣项目碎的生梨命周龄期交叉交叉交叉项目姜初始殊阶段勿的工钢作程敢序研究饶合同灰文件建立株与用棉户的给联络读途径召开镜与用生户的能开工匠会议编制系项目葛计划确定柜项目怨工作中分解钉结构建立晒项目占记帐兵编码确定静项目燥组织录机构和项酒目组街成员召开雕项目游开工族会议发表跟项目勒协调肿程序发表樱项目掩设计感数据开展糟工艺状设计发表屠初步伏项目稻总进绢度表编制己初期蛇控制衰估算设计胡计划采购隐计划施工张计划开车懒计划质量旧计划财务隔计划研究读合同诱文件（1）合爷同文幼件的刺交接珠和交惑底应倘纳入悔项目周管理天程序俗。（2）研让究合糊同文首件是梨项目样经理斩接受属任命降之后横的第一亩项重京要工多作。（3）要考求项壶目组窗全体堤成员鼻都熟弦悉合盐同，渔包括童业主要求宰、设通计规邪定等驴。（4）项术目管萝理的估全部纽奉过程议就是尺执行当合同预的过忘程。不能静出现左了纠历纷才悦去找初合同劫。（5）项曲目部渗应保弊留一杨套完贼整的我合同吼文件须。建立益与用劈燕户的嚼联络末途径（1）杜娘绝承怜包商舍与用论户/业主障的多虫头联禁络。（2）双肌方的滔代表膀应是爱业主仔代表沉和项素目经姥理。（3）多港个办炮公地惊点的纤项目净应明司确联舱络途张径。（4）联欢络途木径应叉以文博件形批式通绍知对筹方：—联系怪人姓伐名和响职务匹。—通信寺地址抓及邮葬编。—电话迟。—传真消。—电子纱信箱海。—多个曲办公吴地点定（若洲有）挎的上揪述内础容。召开糖与用慕户的蝇开工方会议（1）国心际上茄称为淘“开范球会里”（KI贡CK讽OF径F纷M踢EE盯TI乎NG），在合闪同生辆效后3~倚4周内嘱召开确。（2）灿解决景项目填开工坦前合岔同双农方必衣须协弦商一互致的敢重要问题鸭（由杆项目蹄经理熄组织位准备床会议形提纲依）。（3）会作议的绑主要呼内容边有：喘设计乖基础蹲资料剑、主口机选异型、总平肾面图矮、界河区接箩口条再件、喝备品治备件慢、初绢步协调程层序等碍。（4）击开工来会议验应形奶成会辞议纪饭要，讲并作卵为合董同文驳件的组成毛部分据。确定劣项目位工作浩分解嫩结构弯，建立灶项目籍记帐皂编码（1）项犬目工槐作分剥解结凯构（Wo迎rk鲜B雕re舅ak拴do脑wn饰S滤tr逮uc俱tu址re咸-巨-W纱BS）是对龟项目旷的范柳围和粱工作劫，自匹上而茧下的释有规撇则的宇分解挠；是锡项目管烛理的搞有效闲工具饰；是律项目倡费用/进度葱综合葬控制途的基凤础。（2）WB鼓S之内敢的工猛作和席费用总属于串本项驴目，WB床S之外鸣的工码作和费用钻不属财于本挨项目疮。（3）记堤帐编饲码是母对各灰级WB帆S确定葵唯一饱的代赛码和嚼编码抹。用包于费北用、进度雹计划扣，实雁际消喉耗的乐记录南，实恋现计街算机另管理帅。（4）项疮目工翅作分阿解必遵须在嚼项目薯一开量始由阀项目柏经理催亲自自组织瞒做。讨论雕：1）WB巾S是项寸目范供围管眯理的窑有效狐工具埋，国权际上仔普遍哲采用奸。2）项美目范良围的牲粗放佩管理令，必甲然引来起混促乱和冒错误巡寿。确定贯项目逼组织四机构嚼和项栗目组赛成员（1）项村目组督织机姐构根瓜据合达同范剖围和白项目WB洗S确定寒。（2）EP萌C项目殿组的响基本竞成员舌包括宏：项目所经理适、项目控萝制经凯理、舟质量肢经理准、设等计经楚理、维采购跃经理叹、施工经夸理、膛开车硬经理鞠、进准度计学划工腥程师园、费激用控辽制工程师帐、项煎目秘堪书。废项目燥组成都员通扣常应终集中纺办公票。（3）按的矩阵爹管理幻玉原则尊，项梳目组里成员剑由项浮目经块理提出，糕经袄协商育，垦由职交能和往专业堂部室沈派出信；如果发闷生矛脉盾，侄由公抓司主涨管经夕理协仆调。（3）重亭要项插目应棵对项过目组亮成员抬进行故个人内能力衡评价和整垂体能舟力评么价，伶确保熄项目叠成功脱。讨论鞋：项侦目组液成员四，大雷项目膛是专造职的铸，小性项目镰可兼堡职。编制酸项目勾计划（1）项遭目管顽理计锯划（PM怪P）1）是软公司隶内部旋文件条，不谷向业亭主发瞒表。2）可撇包含潮公司鹿的内强部信街息（洲复用淡设计川、利托润等渗）。3）由咳项目闻经理亲自编制诊（向许公司静经理含报告模执行槐本项拖目的宰主张和建调议）男。4）经押公司冈主管和经理久批准欠后，厌据以射编制咳项目半实施烫计划再。（2）项皇目实金施计么划（PE场P）1）是触项目情实施鸽的指痕导性闭文件酸。2）由胜项目泛经理组织编制距。3）应膝报业冲主审正查确远认（轻有利辽于共步同和反协调进执行确）。4）做着到完赌整、陷详细畜、合惧理、呼可行靠。讨论讲：1）发巴达国木家重洁视编元制项束目计复划，忽经验卡和水见平首磨先体捉现在错计划束上。2）项照目实再施艳“按裤计划遣进行库最好愉”的叙观念值，项竹目成镰功率折高。3）把骡编制碌项目株计划岂（策链划工挖作）却纳入美项目趟管理外程序漂。召开印项目伸开工团会议（1）项描目开款工会胶议是槐工程号公司籍内部我的会希议，可在合同迷生效纯后4~养5周内锐召开钳。（2）项蔬目经混理主俩持，此有关陪部门访代表屈及专怠业负珠责人以上词全体红项目臭组成惹员参暮加。（3）项先目开臣工会捧议的锣主要捡内容可：1）正涛式宣言布成礼立项抗目组暖织。2）宣章布开晋工日屡期。3）发省表《项目宇实施岩计划》。4）公骄司主杯管经慰理宣阅布《项目晨管理渡目标察责任鹊书》。发表美项目难协调款程序（1）项待目协已调程季序是慈项目殖初始峰阶段振形成判的重驾要文进件。（2）其品作用岔是使乡丰承包备商与复业主塘及其亡他有备关方晋有序乞和有效肾地协者调工查作,并得言到业府主的逮充分捡合作子。（3）项你目协若调程户序的色主要扬内容彼包括蒜：1）业贫主代欲表和幅承包典商代受表；2）联午络渠臂道；3）文页件交述付；4）文岭件审浇核批凳准；5）变范更程副序；6）报冲告制体度；7）业直主检哪验；8）重姐要会辟议；9）现蛮场管劣理；10）考鬼核验润收等垦。发表唯项目男设计贼数据（1）项场目设卧计数佣据根傅据项馋目基洁础资种料编按制。（2）项废目设上计数扮据经豆业主故代表博审查疤确认省后正趴式发伪表。（3）项之目设话计数虹据的晕变更美属重歇大变恶更，伙按变淹更程序办洁理。（4）因订业主虚原因嫩造成喘项目权设计乌数据蚁变更练，导咱致进度拖饰延和东费用偶增加械，承纠包商程有权壮要求杨工期万和费用价的索孔赔。开展胖工艺壶设计（1）工透艺设霜计的及作用疑是把迎专利村商提抛供的染技术断文件酱，转化老为具贞体项诱目的裹工艺握设计叙文件箱。（2）工时艺设率计是凉与项扩目初华始阶芒段工葡作并停行进奔行的总，时间剩约2软~3个月非内完纵成。（3）工庭艺设宰计作性为工午程设则计的翅条件孟，发歪表给毛各专业，裁作为秧工程姜设计蜓的基糖础。（4）工乐艺设借计是贺不对倚业主聪发表容的文拴件（筹业主夹代表档可以审扭查）悼。讨论计：1）对钟化工齿、石饼化行掠业是罩工艺平设计肝，其农它行歇业可况能是谊方案教设计厚。2）如估果EP面C工程拾总承径包从错详细迫设计事开始妇，则叔不包付括这宾项内绘容。编制闷初期觉控制谋估算（1）合鲁同签楚订之敲后，瞧工程北公司纷应在瞒报价惭估算圈的基础上初，编战制一晶份完拨整的药初期穗控制窃估算允。（2）初闲期控慕制估借算在帜工艺核设计址阶段响和基街础工深程设计阶狼段起盼控制障作用录（类似似国演内的芒限额窜设计秩）轻。（3）初贿期控种制估怨算的冰深度翁应分薄解到厦记帐件码一丙级（即驰每育一个鸡专业偷）。讨论鼻：1）各室专业易设计放方案趟的投响资超追出控狗制估恨算须步经项垦目经搭理批份准。2）设没备采金购费筝用超晒出控喷制估健算须铲经项娇目经务理批烘准。3）施投工分尤包招象标费端用超鸣出控碍制估盗算须册经项鲁目经腾理批滔准。4）未蓝可预嫂见费访用的宰使用肾须经全项目呈经理左批准霜。5）对校于EP经C工程蒸总承樱包项饶目，草这是虽费用逝控制拦非常赛重要的措挨施之集一。发表刃初步阳项目拍总进捕度计樱划（1）多宾装置兔项目川应在拾项目嘱初始乞阶段蛙编制牙项目吨总进度计独划，夏指导舰和约如束装状置主荡进度怎计划森的编讲制。（2）项以目总躺进度胸计划监还应呆协调房诚和控悔制设秋计、插采购傲、施工养、开乖车的套进度预衔接详，指腿导和努约束滴。设医计、采购附、施疲工、蓄开车愧进度跨计划爸的编养制。（3）进熄度交工叉应迟合理货、可步行，适掌握融机会>>风险街。讨论绸：1）年平产7万吨犯聚丙倦烯装怎置，著平行岂承包狠方式朱，建军设周狗期一甘般在40个月例左右欧。中原国石鸣化工小程建傍设公啊司总何承包顺的长闷岭、福建晨、武算汉、插九江栗等6套涝年产7万吨纽奉聚丙嗽烯装盏置，茶总承包建摩设的冠周期士在24缩慧~2东6个月涌之间猛。设计采购施工开车建设豪周期编制境设计继计划（1）项赠目设挽计计离划是刃项目重实施肢计划耳的深区化和封补充误。（2）项局目设齿计计帆划在卸项目皮初始愈阶段非编制办，由外设计经理螺组织闭编制想，项污目经挑理批岭准。（3）项觉目设亡计计嚼划的帖主要跟内容更应包罢括：1）设挡计范相围及斜分工捏；项意目设叮计工元作分哨解结村构；2）项更目设假计组扒织；匙设计特分包门；3）设护计基抱础数辆据；弹项目晋设计装统一陵规定绣；4）项使目采窄用的扭标准永规范萍；5）设欲计采尚用的朗工艺证技术冤和主夫要工油程技肺术；6）设沸计进西度；7）费还用控梯制指抬标（配限额昆设计宽）；8）设权计质柱量要联求；9）用预户的盐特殊劣要求旺（例摆如用摇户提陕供的胜设计猎规定呢）；10）设脊计协正调程管序等背。讨论颤：1）《设计鸽计划》不只库是设吼计进谊度计耽划。2）工绩程总件承包眠项目开的设柜计计背划应踩重视岭与采你购、痒施工虑、开车的比衔接免。编制我采购碗计划（1）项炊目采佣购计钱划是握项目芝实施纹计划瞎的深楚化和讨补充咐。（2）项慰目采文购计呀划在牢项目讯初始业阶段婚编制债，由程采购瘦经理组番织编蛋制，匠项目委经理膏批准奋。（3）项栽目采慰购计丝式划的辫主要冰内容剪应包容括：1）采槽购范定围及旨分工第；2）项讲目采储购原酿则；3）项捷目采捎购统枕一规贩定；4）项是目采胶用的延设备豆、材蒸料及读制造珠标准咏规范搅；5）合盐格厂糖商及耗采买乏、催暮交、炉检验矛、运雾输有未关规漂定；6）采垂购进闷度；7）费抓用控居制指咸标；8）业蝇主的潮特殊吉要求平（例其如业向主要晌求确醒认供舱货商衡和参功加检冻验等梨）；9）采劝购协掉调程桶序等唐。讨论喜：1）注就意协凝调与房诚设计漏及施舰工的大衔接耻。2）控池制设鲜备、风材料地运抵播现场术的时总间。编制债施工镇计划（1）项主目施酿工计拘划是凯项目作实施蜓计划白的深湿化和治补充丙。（2）项架目施卸工计寄划在投项目殃初始匆阶段蓄编制侮，由居施工经理答组织对编制研，项区目经推理批主准。（3）项飘目施榨工计绢划的今主要贪内容靠应包肃括：1）施眉工范技围及休分工射；2）施史工分狭包原蹲则；3）施抬工分请包招数标规继定；4）施盐工采吸用的简标准欣规范惭；5）施遗工进境度管裁理；6）施谁工费籍用控白制；7）施渡工质邻量管肃理；8）施枯工安趴全管赛理；9）施孤工现筋场管技理；9）施舱工协廉调程岛序等目。讨论露：1）注书意协贡调与逃设计旱、采绕购、皱开车株的衔尼接。2）工樱程总该承包祝施工谷计划添与施粗工分地包商皱施工申计划齐的区至别与墨衔接旋。编制挥开车非计划（1）项祥目开恭车计诸划是彻项目奖实施增计划欠的深伍化和蒸补充忆。（2）项富目开顷车计血划在障项目熊初始虎阶段惠编制抽，由梅开车球经理组圈织编悲制，同项目筝经鹿理批竟准。（3）项得目开惠车计销划的避主要毁内容乔应包题括：1）开库车服渣务的走范围轨及分纠工；2）机颜械竣伍工（旱业主延接收程）前尸开车列服务擦工作芳安排选；3）预守试车哨阶段报开车领服务快工作慈；4）开剥车安缎全检畅查；5）投务料试寻车阶取段开嫌车服裕务工拜作；6）生报产考映核服夺务工秃作；7）装附置验宰收服妥务工认作；8）开丢车进所度（筑与设惰计、那采购悔、施豪工进矮度的净衔接胶）；9）开暑车协俘调程要序等姓。讨论裹：1）注续意协会调与炕设计垄、施坦工的陪衔接欺。2）根准据合夫同规艘定明插确与虎业主翠的责奇任分匀工。编制缎项目镰质量西计划（1）项呜目质战量计撇划是封项目扫实施后计划肚的深披化和冒补充常。（2）项岸目质剥量计弄划在绘